【正文】 展戰(zhàn)略的落實，甚至成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實的障礙。例如，某企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點是加強銷售管理，可是企業(yè)IT部門卻正在花很大力氣進行企業(yè)設(shè)備管理系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，使得銷售管理業(yè)務(wù)一直不能得到信息系統(tǒng)的有效支持。由于沒有一個整體的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，信息化與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略就可能背道而馳。2．問題2：業(yè)務(wù)支持不足業(yè)務(wù)支持不足是信息化建設(shè)的常見問題。由于缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有充分分析和考慮業(yè)務(wù)部門的需求，沒有對業(yè)務(wù)流程進行專門的梳理和優(yōu)化，只是將軟件產(chǎn)品中“最佳實踐”削足適履地應(yīng)用在組織中，結(jié)果可能導致應(yīng)用系統(tǒng)對業(yè)務(wù)支持的靈活性差，業(yè)務(wù)部門人員感覺使用非常不方便，甚至拒絕使用應(yīng)用系統(tǒng)，系統(tǒng)被束之高閣。3．問題3:信息孤島信息孤島是IT戰(zhàn)略缺失產(chǎn)生的主要問題之一。因為缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，組織針對每一個業(yè)務(wù)部門的需求，就建立一套應(yīng)用系統(tǒng)，使得各個業(yè)務(wù)應(yīng)用之間彼此獨立，信息不能共享，成為一個個信息孤島。盡管這些應(yīng)用系統(tǒng)促進了部門內(nèi)部工作效率的提高，但由于部門之間信息不能共享，還是不能明顯提高組織的整體運營效率。4．問題4：重復投資和建設(shè)重復投資和建設(shè)是信息化建設(shè)中的常見問題，導致IT投資的大量浪費，以至于有些用戶曾經(jīng)把IT比喻成“投資黑洞”o造成重復投資和建設(shè)的原因很多，但其中一個重要原因就是缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，某集團財務(wù)部為盡快開展集團財務(wù)管理，引進了一套財務(wù)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)在財務(wù)部門使用很方便，但由于該系統(tǒng)沒有考慮與銷售、采購等業(yè)務(wù)的集成，當集團在更大范圍內(nèi)考慮信息化建設(shè)時，已購財務(wù)系統(tǒng)就成為信息化建設(shè)的一個問題。集團要引進一套全面的ERP系統(tǒng)，在該ERP系統(tǒng)中財務(wù)模塊是核心，從集團利益考慮，不得不重新在財務(wù)系統(tǒng)上進行投資，放棄了財務(wù)部已經(jīng)熟練掌握的已購財務(wù)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向使用該ERP系統(tǒng)中的財務(wù)模塊。這只是重復建設(shè)的一個例子。再比如，某家國有制造企業(yè)在信息化建設(shè)中因為盲目追求先進、追求國外產(chǎn)品，花費巨資引進國外著名廠商的一套ERP系統(tǒng)，但是因為缺乏規(guī)劃，引進的ERP系統(tǒng)與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)需求、接受能力等方面差距很大，導致該系統(tǒng)一直沒有在企業(yè)中使用起來。最終，企業(yè)又要花費一筆費用引進國內(nèi)的某ERP產(chǎn)品，造成重復投資和建設(shè)。二、IT戰(zhàn)略規(guī)劃的意義一般來說，IT戰(zhàn)略規(guī)劃的意義可以概括為“貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把握業(yè)務(wù)需求，規(guī)劃IT架構(gòu)，明確實施策略”。1．促進IT有效支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確了組織未來幾年業(yè)務(wù)發(fā)展的目標、方向和路徑。IT戰(zhàn)略的規(guī)劃將以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指針，推動IT能夠支撐業(yè)務(wù)和管理體系運行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標。在信息化的過程中，也伴隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落實、管理變革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程。IT如何適應(yīng)業(yè)務(wù)變革成為CIO思考的一個關(guān)鍵問題，IT戰(zhàn)略規(guī)劃將使CIO適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革的趨勢，把握信息化發(fā)展的方向，確定相適應(yīng)的IT戰(zhàn)略目標和IT架構(gòu)，如圖51所示。圖7 IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配2．促進業(yè)務(wù)與IT間的溝通在組織信息化建設(shè)中，業(yè)務(wù)部門與IT部門之間、業(yè)務(wù)主管與IT主管之間、業(yè)務(wù)與IT之間的鴻溝是實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標的最大困難。信息不對稱是形成業(yè)務(wù)與IT這種差距的根源：IT人員無法了解業(yè)務(wù)的真實意圖；業(yè)務(wù)人員體會不到IT的真正作用。IT戰(zhàn)略規(guī)劃以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指針，以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，能夠促進業(yè)務(wù)與IT間的溝通，它建立一個橋梁，用雙方都能夠理解的公共語言，描述出業(yè)務(wù)與IT之間的關(guān)聯(lián)。3．描繪出信息化頂層設(shè)計藍圖信息化是個系統(tǒng)工程，與建筑工程和制造工程類似，也需要一張描繪組織在“信息化后”運行關(guān)系的頂層設(shè)計藍圖o IT戰(zhàn)略規(guī)劃能為組織各級領(lǐng)導和員工描繪出一個未來組織信息化中業(yè)務(wù)、信息、應(yīng)用和技術(shù)互動的藍圖和遠景。4．制定出信息化實施指南通過IT戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠自頂向下地進行未來信息化實施規(guī)劃，實施規(guī)劃中同時要考慮遺留系統(tǒng)的繼承和再利用，避免重復建設(shè)和保護信息化的投資。第三節(jié) IT戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與思路一、IT戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容IT戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容包括指導思想、基本原則、戰(zhàn)略目標、主要任務(wù)和戰(zhàn)略步驟等，如圖52所示。圖52 IT戰(zhàn)略的內(nèi)容1．指導思想指導思想應(yīng)明確信息化的指導方針、主體、重點、核心和支撐體系等。例如，某集團確定的信息化指導思想表述如下：“未來3 5年，企業(yè)信息化工作應(yīng)堅持以實現(xiàn)企業(yè)一體兩翼的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以集團信息化基礎(chǔ)設(shè)施、信息資源和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)為主體，以支持三大主業(yè)協(xié)同和集團管控為重點，以集團ERP建設(shè)為核心，以縣有國內(nèi)外行業(yè)先進性的信息化管理和標準體系為支撐體系?！?．基本原則明確信息化所遵循的基本原則。例如某集團確定的信息化基本原則是“五統(tǒng)一”，即“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準”。3．戰(zhàn)略目標IT戰(zhàn)略目標確定信息化的總體發(fā)展目標和具體發(fā)展目標。如某集團確定的總體發(fā)展目標如下： “未來5年，建立行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先水平的企業(yè)信息化總體架構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)全面信息化、管理和決策基本信息化?！痹摷瘓F確定的具體戰(zhàn)略目標為“123456發(fā)展目標”，即：1建立企業(yè)一體化的1個信息平臺；2建立企業(yè)數(shù)據(jù)中心和災(zāi)備中心2個中心；3覆蓋企業(yè)集團、二級企業(yè)和三級機構(gòu)3級組織；4建設(shè)應(yīng)用架構(gòu)、信息架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和安全架構(gòu)4大架構(gòu)；5應(yīng)用架構(gòu)覆蓋企業(yè)資源計劃(ERP)、產(chǎn)品生命周期管理(PLM)、客戶關(guān)系管理( CRM)、協(xié)同辦公和決策支持5大系統(tǒng)；6建立組織、人員、資金、資源、標準和制度6大保障體系。 IT戰(zhàn)略目標可進一步分解為近期目標（1～2年）、中期目標（3～5年）和遠期目標（5年以上）。4．主要任務(wù)主要任務(wù)是實現(xiàn)信息化戰(zhàn)略目標所必須規(guī)劃的建設(shè)任務(wù)，主要包括業(yè)務(wù)、應(yīng)用、信息、技術(shù)和安全等信息化架構(gòu)的建設(shè)和完善，也包括IT管理體系的構(gòu)建和完善等內(nèi)容。后續(xù)章節(jié)將進行詳細介紹。5．戰(zhàn)略步驟明確組織為實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標和任務(wù)所采取的實施步騾。通常信息化的實施階段包括規(guī)劃設(shè)計、試點實施、全面推廣和持續(xù)完善等階段。二、IT戰(zhàn)略規(guī)劃的思路IT戰(zhàn)略規(guī)劃的思路如圖53所示。1．通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解找準信息化戰(zhàn)略定位按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和步驟，明確組織的業(yè)務(wù)發(fā)展目標，分析組織面臨的機遇和挑戰(zhàn)，理解組織的發(fā)展戰(zhàn)略，并剖析適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的信息化戰(zhàn)略定位；分析信息技術(shù)發(fā)展趨勢，總結(jié)國內(nèi)外行業(yè)與企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗，尋求滿足組織業(yè)務(wù)需求的最佳信息化實踐道路。圖53 IT戰(zhàn)略規(guī)劃的思路2．通過自我診斷和差距分析定位信息化需求根據(jù)現(xiàn)狀評估和最佳實踐比較，找出與未來預期的差距，分析產(chǎn)生差距的原因，指出彌補差距的措施，分析組織現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)流程，進行流程的規(guī)范、梳理和優(yōu)化，基于優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程梳理出組織信息化需求。3．從需求出發(fā)規(guī)劃信息化的目標與戰(zhàn)略根據(jù)信息化需求確定未來信息化戰(zhàn)略，包括指導思想、基本原則、戰(zhàn)略目標、主要任務(wù)和戰(zhàn)略步驟。4．基于信息化戰(zhàn)略進行IT架構(gòu)和實施方案的規(guī)劃(1)規(guī)劃與設(shè)計IT架構(gòu) IT架構(gòu)是由業(yè)務(wù)架構(gòu)、信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和信息安全架構(gòu)等組成的綜合信息化架構(gòu)。首先要在業(yè)務(wù)分析、信息需求分析的基礎(chǔ)上規(guī)劃業(yè)務(wù)架構(gòu)；根據(jù)組織業(yè)務(wù)特點、信息采集與傳輸、處理特點，規(guī)劃信息架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)，并根據(jù)系統(tǒng)性能要求，規(guī)劃軟硬件技術(shù)架構(gòu)、安全架構(gòu)等；也要對組織的IT管理體系進行規(guī)劃。(2)制定項目分階段實施方案 組織信息系統(tǒng)涉及的范圍廣、層次結(jié)構(gòu)多，是一個復雜的系統(tǒng)工程，系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)在總體規(guī)劃指導下分步實施。實施規(guī)劃需要對各種業(yè)務(wù)應(yīng)用的重要性、信息系統(tǒng)實現(xiàn)的難易程度和投資時機成熟度等綜合考慮，制定出分階段分步驟項目實施的具體策略。 在過去的20多年時間里許多施工企業(yè)都不同程度地引進信息技術(shù)，例如組建網(wǎng)絡(luò)、購買硬件、購買或開發(fā)軟件等。但是大多數(shù)施工企業(yè)在信息化建設(shè)的道路上充滿了坎坷，投入很大，許多軟件沒能很好地利用起來，信息系統(tǒng)項目成功的不多。不成功的原因固然有客觀和主觀等多方面，筆者認為：許多領(lǐng)導認為軟件硬件網(wǎng)絡(luò)的推廣使用是技術(shù)問題，不是管理問題，而不能將信息系統(tǒng)與管理思想、管理理念有機地結(jié)合起來是失敗的主要原因之_。為提高信息系統(tǒng)推廣實施的成功率，本章對筆者在施工企業(yè)推廣實施信息系統(tǒng)時經(jīng)常運用的管理思想和管理原理進行綜述。 在中國目前的施工企業(yè)，現(xiàn)代化的管理思想不斷迸發(fā)，現(xiàn)代化的管理成果不斷涌現(xiàn)。有些管理思想可能無需信息系統(tǒng)支持，而有些管理思想則必須要信息系統(tǒng)輔助。反過來，當推廣實施信息系統(tǒng)時，必須要考慮將先進的施工企業(yè)信息系統(tǒng)和新的管理思想有機地結(jié)合，只有這樣，信息系統(tǒng)的推廣實施方可成功，信息系統(tǒng)方可成為推動施工企業(yè)發(fā)展的源動力。 企業(yè)的管理思想是思維，是大腦的意識，企業(yè)的硬件網(wǎng)絡(luò)是軀體，沒有思維和意識的軀體是廢物，不能完全體現(xiàn)思維的軀體是不健全的?？傊?，任何信息系統(tǒng)在施工企業(yè)的推廣實施，都要不同程度地緊密結(jié)合管理，離開了管理的信息系統(tǒng)是不實用的，推廣實施往往難以成功。例如，在施工企業(yè)推廣實施MIS、ERP、OA、電子商務(wù)等信息系統(tǒng)，離開了總經(jīng)理的管理思想和企業(yè)的管理制度，這些信息系統(tǒng)軟件將難以實用，信息系統(tǒng)項目將難以成功。、事中控制和事后評價的項目管理思想 事先計劃與事中控制的思想是項目管理的思想。施工企業(yè)在推廣實施ERP等信息系統(tǒng)時，要有完善的計劃體系，并要有嚴格的控制和考核體系，以保證目標的實現(xiàn)。針對施工企業(yè)，“事先計劃、事中控制和事后評價”具有如下特定的含義。 (1)事先計劃：主要是通過計劃管理模塊來體現(xiàn)的，計劃管理主要包括：成本計劃、人力資源需求計劃、設(shè)備需求計劃、材料需求計劃、采購計劃、施工進度計劃等。計劃是下一步控制和評價的基礎(chǔ)，要將計劃控制、評價完全集成到整個施工過程。對于不同的項目，其計劃編制的內(nèi)容、計劃的且標體系不同一計劃一旦制定，將上下溝通，保存起來，作為將來事中控制、事后評價的主要依據(jù)。(2)事中控制：是在項目實施過程中對施工方案實施預控、對目標成本實施嚴控、對施工過程實施監(jiān)控。通過加強總公司對項目部的嗡管：通過廣泛使用工程過程（進度控制）、經(jīng)濟分析（成本控制）、合同管理、物資采購、物資倉儲、資產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理、安監(jiān)等管理系統(tǒng)，加強過程化管理，以便有效地配置人、材、物等資源，實現(xiàn)計劃目標，避免浪費，提高效益。 (3)事后評價：設(shè)置成本、進度、資源利用、安全、質(zhì)量等方面的評價指標通過實際值與計劃值的對比分析，對施工項目實施評價。主要是指在項目結(jié)束后，依據(jù)原先的計劃數(shù)據(jù)和實施過程中的實際數(shù)據(jù)，對項目進行綜合的、全面的考核與評價。評價的結(jié)果將直接與項目部的職工收入分配掛鉤。 (4)竣工歸檔：項目竣工后，工程資料進入相關(guān)檔案。“PDCA持續(xù)改進”的管理思想 信息系統(tǒng)的建立與應(yīng)用是一個不斷完善和不斷更新的動態(tài)管理過程。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的變化，信息系統(tǒng)需要持續(xù)改進。為滿足行業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的需求，使信息系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮效用，在信息化建設(shè)及實施過程中需要運用PDCA持續(xù)改進管理思想。 (1)P是計劃(Plan)：提出建設(shè)企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)想或規(guī)劃，制定建設(shè)方案及實施計劃。 (2)D是實施(Do)：編制信息系統(tǒng)標準流程，在全企業(yè)范圍內(nèi)推廣使用信息系統(tǒng)。 (3)C是檢查(Check)：通過實踐來檢驗信息系統(tǒng)的成效，并檢查信息系統(tǒng)流程是否正確、完善。 (4)A是處理(Action)：針對實際應(yīng)用中信息系統(tǒng)流程的不足，及時收集反饋信息，并組織軟件開發(fā)人員進行改進。然后繼續(xù)進入下一輪循環(huán)中，以達到持續(xù)改進目標。 將整個系統(tǒng)分為建設(shè)階段和實施階段，又有兩個次層面的PDCA循環(huán)，這兩個階段還可以繼續(xù)細分，直至最細小的環(huán)節(jié)，每個階段、每個環(huán)節(jié)都堅持PDCA循環(huán)。通過計劃、實施、檢查、處理四個步驟，確立目標，尋找并選擇解決辦法，實施解決辦法，測量、驗證、評價實施的結(jié)果，處理不足和缺陷，持續(xù)改進。PDCA四個階段連接起來進行持續(xù)或循環(huán)運作，對這次循環(huán)中尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一次循環(huán)去解決，并為下一個PDCA循環(huán)制訂計劃提供依據(jù)，其持續(xù)改進或循環(huán)運作過程如圖21所示。圖21 PDCA持續(xù)改進或循環(huán)運作過程示意圖 暫無這樣不斷地循環(huán)往復，周而復始，使管理工作不斷完善，使管理水平螺旋上升，使事物持續(xù)發(fā)展，由此達到企業(yè)的信息管理目標。，PDCA循環(huán)法不但應(yīng)用于信息管理，還應(yīng)將PDCA循環(huán)法運用于施工管理、質(zhì)量管理、安監(jiān)管理、工程進度管理、服務(wù)管理等方面，不斷提升管理水平。“精益施工”的管理思想 美國麻省理工學院的項目研究人員認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，其核心思想就是精益生產(chǎn)( Lean Production，LP)理論。借用這一理論，筆者提出針對施工企業(yè)的“精益施工”管理思想，并給出如下相應(yīng)的定義。 精益施工是一種施工企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，即施工企業(yè)組織施工時，通過加強管理，最大限度地避免浪費，加強人、材、物的管理，精心設(shè)計旌工技術(shù)方案，達到無浪費、無傷亡，低成本、高效益。 精益施工的核心思想就是消滅故障、消除一切浪費，向零事故、零缺陷、零庫存、零投訴進軍。要做到精益施工，沒有施工企業(yè)ERP等信息系統(tǒng)的支持是難以實現(xiàn)的。在指導思想上，要保證質(zhì)量和施工安全、注重保護環(huán)境，在此前提下，有機協(xié)調(diào)工期與成本的關(guān)系，通過人員、機械設(shè)備、材料等資源的有效配置，做到控制成本時小中有數(shù)、保證盈利；做到控制進度時實時對比，保證不延期；做到材料設(shè)備等物資管理時精準時、低庫存、不浪費；最終達到低成本、高效益的目標。 精益是與“粗放”相對，精益施工是與粗放施工、粗放經(jīng)營相對。對于具體的某施工企業(yè)，通過投標承擔某施工項目，一般來說利潤并不可觀。講求精益施工就是要挖掘內(nèi)部潛力，加強價值鏈的管理，利用盡可能“精簡”的設(shè)備資源，利用“夠用”的人力資源，借助于ERP等信息系統(tǒng)的輔助管理，與粗放施工相比，可能只需要一半的勞動強度、一半的設(shè)備投資，實現(xiàn)按計劃的施工工期、庫存的大量減少、浪費的大量減少和利潤的適量增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標上：粗放