【正文】 喜歡靜止型公司。外派管理者要得到母公司的提拔，必須能有效提高子公司效益，顯然，靜止型公司對于外派管理者毫無幫助，對母公司毫無貢獻。靜止型公司原來技術(shù)水平不高，對子公司所在地方的技術(shù)提高毫無貢獻。因此，本文暫不考慮位于模型左下角的靜止型公司。 　　 　　圖2跨國公司人力資源管理戰(zhàn)略的模式 　　曾國軍（2005）認為每個企業(yè)會對其不同子公司實施不同的戰(zhàn)略。因此，從母公司角度出發(fā)，對跨國公司國外子公司戰(zhàn)略角色進行研究曾受到研究者的質(zhì)疑。但Jarillo等學(xué)者（1990）研究發(fā)現(xiàn)隨著西班牙加入歐盟時間越來越近，自主型子公司反而越來越少。這證明母公司的戰(zhàn)略是決定整個子公司角色（包括人力資源管理）的關(guān)鍵因素。Taylor 等（1996）也認為子公司的運作是由母公司決定的。比如，外派人員（一般母公司的職員）占很多跨國公司子公司的重要崗位。因此，筆者認為應(yīng)從母公司角度出發(fā)，站在母公司的高度研究以子公司的戰(zhàn)略。 　　 　　四、 結(jié)論 　　 　　資源基礎(chǔ)理論和全球整合——當?shù)胤磻?yīng)框架對跨國公司人力資源管理提供新的思路和方法。資源基礎(chǔ)理論能說明人力資源是組織內(nèi)部重要資源之一，是組織持久性競爭優(yōu)勢的來源之一。全球整合——當?shù)胤磻?yīng)框架對人力資源管理研究提供新的方法，有利于把母公司戰(zhàn)略和子公司實際的差異進行及時準確地調(diào)整。將三者融合進行研究，豐富了人力資源管理的研究領(lǐng)域。 　　 　　參考文獻： 　　1．Barney，J．B．Firm resources and sustained petitive advantage．Journal of management，1991，17（1）：99120． 　　2．Taylor，S．，Beechler．S．，Napier，N．Toward an integrative model of strategic international human resource management．Academy of Management 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　　現(xiàn)在較為流行的主要有：美國人力資源專家舒勒按照看待人力資源管理眼光的長短將其劃分為累積型、效用型和協(xié)助型。按照吸引員工策略的不同可將人力資源戰(zhàn)略劃分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。史戴斯和頓菲則根據(jù)企業(yè)變革程度的不同將其劃分為家長式人力資源戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。 　　二、與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)匹配 　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是以企業(yè)未來為出發(fā)點，旨在為企業(yè)尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略，是企業(yè)為自己確定的長遠發(fā)展目標和任務(wù)，以及為實現(xiàn)這一目標而制定的行為路線、方針政策和方法。 　　企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間是一種單向的關(guān)系即垂直關(guān)系。人力資源戰(zhàn)略被定位在職能戰(zhàn)略層次上，它是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的，通過發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。 　　同樣，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也可以根據(jù)不同的標準而有不同的類型。現(xiàn)目前在世界范圍內(nèi)影響最大的是由美國邁克爾。波特教授提出的基本競爭戰(zhàn)略模型，即將企業(yè)競爭戰(zhàn)略劃分為低成本，差異化和重點集中三種戰(zhàn)略。因此，本為也將主要以這一理論為基礎(chǔ)來分析企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配協(xié)調(diào)關(guān)系。 根據(jù)邁克爾。波特的競爭理論，戈梅斯和麥加等人提出了與之相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略，將之歸納可如下表所示: 　當企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，它主要是通過低成本來獲得競爭優(yōu)勢，因此應(yīng)該嚴格控制成本和加強預(yù)算。為了配合這一戰(zhàn)略，此時的人力資源戰(zhàn)略強調(diào)有效性和低成本生產(chǎn)，強調(diào)通過合理的高度結(jié)構(gòu)化的程序來減少不確定性，并且不鼓勵創(chuàng)造性當企業(yè)采用差異化的競爭戰(zhàn)略時，這種戰(zhàn)略思想的核心在于通過創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性來獲得競爭優(yōu)勢。因此，這種戰(zhàn)略的一搬特點是企業(yè)具有較強的營銷能力，強調(diào)產(chǎn)品 的設(shè)計和研發(fā)，以產(chǎn)品質(zhì)量著稱。此時的人力資源戰(zhàn)略則是強調(diào)創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團隊為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和評價，采用差異化的薪酬策略等。 　　當企業(yè)采用重點集中戰(zhàn)略時，其特點是綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略的特點是上述兩種的結(jié)合。 　　三，制定人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵 　　因此，當一個企業(yè)在制定其人力資源戰(zhàn)略時需要綜合考慮多方面的因素和條件。特別是和企業(yè)競爭戰(zhàn)略方面的協(xié)調(diào)配合。其關(guān)鍵點可以歸納為以下幾點： 　　，眾所周知，任何一個企業(yè)的成長和發(fā)展都有一定的階段具體分為：幼年期、成長期、成熟期和衰退期。人力資源戰(zhàn)略的制定應(yīng)當同企業(yè)的成長周期相一致。例如，在成長期，企業(yè)業(yè)務(wù)擴張時就應(yīng)該擴充人力，積極培養(yǎng)員工。而當處于衰退期時則應(yīng)采用緊縮戰(zhàn)略，適當精簡，以降低成本。 　　。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定就是建立在對自身和外部環(huán)境的分析基礎(chǔ)之上，只有充分考慮了企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境和資源，進行SWOT分析，充分考慮和分析面臨的機會和威脅才能找出與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。 　　,但是在實際和具體的工作當中應(yīng)當有其具體的實施方案，并且能隨著環(huán)境和形式改變而作出靈活多變的調(diào)整。只有這樣才能適應(yīng)瞬息萬變的市場狀況，利用人力資源戰(zhàn)略鞏固和加強其競爭優(yōu)勢,在激烈的競爭中出奇制勝。 　　四，總結(jié) 　　在如今這個強調(diào)一人為本，人才是核心競爭力的時代，人力資源戰(zhàn)略在現(xiàn)今的企業(yè)競爭中起到越來越重要的作用，適宜的人力資源戰(zhàn)略將會為企業(yè)帶來巨大的潛力和財富。而只有與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相匹配協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略才能起到加強企業(yè)競爭力的作用。這就為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略提供了指導(dǎo)思想?？傊?，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略是否能有效整合將在很大程度上決定一個企業(yè)的成敗，是每個企業(yè)不得不關(guān)注的重大問題