【正文】 智囊55吳三連的三無(wú)哲學(xué)無(wú)私、無(wú)求、無(wú)怨[為人處世一定要講道義，不可為了自己，就丟下朋友不管了。]吳三連現(xiàn)在任臺(tái)南紡織公司董事長(zhǎng)，曾任臺(tái)北市長(zhǎng)與國(guó)大代表，他為人處世有一套[三無(wú)哲學(xué)]，所謂[三無(wú)]就是：[無(wú)私、無(wú)求和無(wú)怨]。他不但能識(shí)人，也能用人，而且一向大公無(wú)私，唯才是用。以前曾有人勸他加入政黨，并告之政治生涯可因此而一帆風(fēng)順。他聽(tīng)到這種說(shuō)詞后，反而打消了原本參加的動(dòng)機(jī)。這是無(wú)私。他一生都在服務(wù)社會(huì)，不求個(gè)人的榮華富貴。他擁有的企業(yè)雖多，但大都是別人出錢(qián)，請(qǐng)他去主持。他的錢(qián)財(cái)都是左手進(jìn)，右手出，全拿來(lái)幫助別人，所以一生很刻苦。這是無(wú)求。他非常推崇鄭板橋[難得糊涂]的人生哲學(xué)，不但身體力行，而且經(jīng)常以此勉勵(lì)別人（請(qǐng)參閱本書(shū)第五六百頁(yè)），所以即使吃了一點(diǎn)虧，也從不和人計(jì)較。這是無(wú)怨。此外，吳三連很喜歡一則頗富啟示性的故事。某甲與某乙為深交好友。有一天，兩人結(jié)伴路過(guò)一座山頭，某甲走在前，某乙尾隨在后。忽然由林中走出一只大黑熊，某甲看見(jiàn)后，竟不通知某乙，自已急忙爬到樹(shù)上避難。等某乙發(fā)現(xiàn)大黑熊時(shí)，已經(jīng)來(lái)不及躲避，情急之下裝死倒在路旁。據(jù)說(shuō)熊不吃未腐爛的尸體，所以它走到某乙的身旁，聞聞他的身體，以為某乙已死，想等尸體腐爛后再來(lái)食用，于是乃掉頭而去。等熊走后，某甲從樹(shù)上下來(lái)，他很奇怪熊為何沒(méi)咬某乙，就問(wèn)某乙說(shuō)：[大黑熊在你耳邊跟你說(shuō)了些什么呢？]某乙說(shuō)：[大黑熊告訴我，你的朋友太自私了，無(wú)情無(wú)義，以后不要跟他來(lái)往了。]某甲羞愧得無(wú)地自容，連忙低頭離去。吳三連經(jīng)常以這一則故事勉勵(lì)年輕人，為人處世一定要講道義，不可像某甲那樣，為了顧自己，就丟下朋友不管了。自立晚報(bào)社長(zhǎng)吳豐山說(shuō)：[別人尊敬三老（指吳三連），都是因?yàn)樗牡? 德人格，而不是他的事業(yè)做得有多大。]智囊56保羅蓋帝用人成功實(shí)例用人的妙法[能夠運(yùn)用人性關(guān)切自己的原理，才能使人發(fā)揮其最大潛能。]美國(guó)首富保羅蓋帝（Jean Paul Getty）的財(cái)產(chǎn)大約有八十億美元，他不但家財(cái)萬(wàn)費(fèi)，而且也是位很會(huì)用人的企業(yè)家。有一次，蓋帝聘用一位名叫喬治米勒（George Miller）的人，管理洛杉機(jī)效外的一些油田。米勒是個(gè)優(yōu)秀的管理人才，對(duì)石油業(yè)很內(nèi)行，而且勤奮、誠(chéng)實(shí)?？墒潜Ａ_每次去察看油田，總會(huì)發(fā)現(xiàn)一些浪費(fèi)或錯(cuò)誤的情形——員工有閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象；若干工作進(jìn)度太慢，有的又太快；有些機(jī)具太多，有些又太少。此外，蓋帝還發(fā)現(xiàn)米勒待在辦公室的時(shí)間太多，而在油田現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間太少了。上述這些因素，使得油田的費(fèi)用上升，利潤(rùn)減少。蓋帝確信米勒的才干，但對(duì)他的表現(xiàn)不太滿(mǎn)意，于是找他來(lái)談話(huà)。蓋帝說(shuō)：[妙極了！我只不過(guò)在油田]待一個(gè)小時(shí)，就發(fā)許多地方可以減少浪費(fèi)，提高產(chǎn)量，增加利潤(rùn)，而你竟然看不出來(lái)。]米勒回答：[因?yàn)楹脡氖悄挠吞?。油田上的一切，都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切的問(wèn)題。]米勒的回答，令蓋帝心頭一震，他連續(xù)好幾天都在想米勒所說(shuō)的話(huà)，最后他決定做一項(xiàng)大膽的嘗試。蓋帝告訴米勒：[我打算把這片油田交給你，從今天起我不付你薪水，而付你油田利潤(rùn)的百分比；油田愈有效率，利潤(rùn)當(dāng)然愈高，那么你賺的錢(qián)也愈多。你看片么樣呢？]米勒考慮了一下，就欣然接受了。從那一天起，一切改觀了。由于油田的盈虧與米勒的收入有切身的關(guān)系，他遣散了多余的工人，把要具的數(shù)量控制得恰到好處，另外又想出更好的作業(yè)方法，使工作進(jìn)度適宜，減少了人力與物力的浪費(fèi)。而且，以往他每天至少要花二天在辦公室，如今一個(gè)月才去一兩次。六十天后，蓋帝又去察看油田。他詳細(xì)檢查作業(yè)的情況，已經(jīng)找不到任何毛病。結(jié)果，油田的費(fèi)用減少，而產(chǎn)量與利潤(rùn)都大增。蓋帝運(yùn)用人性關(guān)切自己的原理，使米勒發(fā)揮潛能，最后兩人均蒙其利。王永慶說(shuō)：[自己的事業(yè)最有切身感，才會(huì)下苦心去經(jīng)營(yíng)。]智囊57鼓舞自己的原動(dòng)力推銷(xiāo)宗旨[因?yàn)樗麄儜阎袷サ耐其N(xiāo)宗旨，即使到處碰避，也能堅(jiān)持滿(mǎn)腔的理想繼續(xù)奮斗。]在大街小巷里，我們經(jīng)常可看到兩個(gè)摩門(mén)教的洋教士，騎著腳跳車(chē)挨家挨戶(hù)傳教；由于我國(guó)大多信仰佛教與道教，所以對(duì)洋教士大多敬謝不敏，常請(qǐng)他們吃閉門(mén)羹。眾所皆知，洋教士的待遇微薄，僅足以糊口而已，而他們到處碰避，非但沒(méi)有因此沮喪、氣餒，還是滿(mǎn)腔熱忱繼續(xù)傳教，其道理何在呢？究其故，主要是他們有神圣的推銷(xiāo)宗旨，堅(jiān)持要傳播福音給每一個(gè)家庭。根據(jù)《一分鐘推銷(xiāo)人》作者史強(qiáng)生與威爾森的分析，推銷(xiāo)員失敗最大的因素是缺乏推銷(xiāo)宗旨；換言之，推銷(xiāo)員成功最主要的因素就是擁有一個(gè)神圣的推銷(xiāo)宗旨。其實(shí)對(duì)推銷(xiāo)員而言，遭到客戶(hù)的拒絕原屬稀松平常之事，倘若沒(méi)有一個(gè)神圣的推銷(xiāo)宗旨鼓舞著他、支撐著他，很可能在遭到一連串挫折之后，就灰心了，甚至放棄了。以日本[推銷(xiāo)之神]原一平為例，他從事推銷(xiāo)工作五十年，一生遭受無(wú)數(shù)的挫折與打擊，甚至他連續(xù)十五年保持全國(guó)業(yè)績(jī)冠軍的期間，平均每個(gè)月還會(huì)碰到兩三次的挫折，那么，他如何保持高昂的斗志呢？原一平說(shuō)：[我常因工作遭遇挫折而心灰意冷。不過(guò)，我只要發(fā)現(xiàn)自己陷入低潮，總會(huì)設(shè)法鼓舞自己，使自己能夠很快地恢復(fù)干勁。]他如何鼓舞自己呢？他告訴自己，向別人招攪保險(xiǎn)是在行善，也是在傳播福音給每一家庭，客戶(hù)是由于不知內(nèi)情才拒絕他的；這么一來(lái)，對(duì)于拒絕的客戶(hù)，就能以更寬容的心胸包容他們，包容了客戶(hù)，也就鼓舞了自己。原一平說(shuō)：[失敗其實(shí)就是邁向成功所應(yīng)繳的學(xué)費(fèi)。]智囊58塑造[企業(yè)文化]快不得牧師與牧童[牧童的責(zé)任是盡量滿(mǎn)足牛的需求，把牛照顧好，而不是一味把自己喜歡的東西塞給它們。]近年來(lái)，由于每一家表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，都有一套強(qiáng)勁有力的[企業(yè)文化]，所以它已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)界關(guān)心的話(huà)題。何謂[企業(yè)文化]呢？它是指企業(yè)體因不同的需要，發(fā)展出來(lái)的一套[行為準(zhǔn)則]與[價(jià)值觀]。它說(shuō)明了這個(gè)企業(yè)體的共同目標(biāo)，員工努力工作的真正意義與理想；它也包括了若干細(xì)節(jié)，諸如：要怎么做才會(huì)晉升？什么服裝代表公司？什么人是你學(xué)習(xí)的對(duì)象等等。臺(tái)塑的[追根究底、實(shí)事求是]，中鋼的[企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、求新、踏實(shí)]，IBM的[尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越]，麥當(dāng)勞的[品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、價(jià)值]，簡(jiǎn)直單單的幾個(gè)字，就把每個(gè)企業(yè)體的[企業(yè)文化]描繪得淋漓盡致?？墒?，[企業(yè)文化]是長(zhǎng)年累月孕育而成，絕非短期內(nèi)可建立起來(lái)的。中鋼副總經(jīng)理王鐘渝曾以[牧師與牧童]的故事，來(lái)闡釋建立[企業(yè)文化]應(yīng)有的正確態(tài)度。有一位牧師到教堂去傳道，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)只有一個(gè)牧童在場(chǎng)。牧童是臨時(shí)受雇來(lái)打掃教堂的。牧師問(wèn)牧童：[只有你一個(gè)人，你說(shuō)我要不要傳道呢？]牧童說(shuō)：[我不知道。但我不會(huì)因?yàn)闄诶镏挥幸活^牛，而不去照顧它，否則挨主人罵的。]牧師聽(tīng)牧童這么說(shuō)，乃按原先的進(jìn)度開(kāi)始傳道。牧師講完后，問(wèn)牧童：[你聽(tīng)懂了嗎？]牧童回答：[一句都聽(tīng)不懂。]牧師嘆氣說(shuō)：[唉！真是對(duì)牛彈琴。]牧童說(shuō)：[我的責(zé)任是盡量滿(mǎn)足牛的需求，把牛照顧好；而不是一味把我喜歡的東西塞給它們，不管它們能不能接受。]建立[企業(yè)文化]講求速成的話(huà)，就會(huì)如同那位牧師一樣，犯了[硬塞]的毛病，造成[欲速則不達(dá)]的不良后果。國(guó)人有心建立[企業(yè)文化]的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)引以為戒。中鋼創(chuàng)辦人趙耀東說(shuō)：[企業(yè)是由人組成的，這群人必須有共同的目標(biāo)， 才能凝聚成一股使命感，而產(chǎn)生大家一條心的向心力，這就是[企業(yè)文 化]。]智囊59小華特森與辜振甫的師傳鴨子哲學(xué)[鴨子行在水面，大家只看到他前進(jìn)，卻不知道它的腳在水面下拼命撥動(dòng)。]有人拿動(dòng)物來(lái)比喻中國(guó)人與日本人的民族性，他把中國(guó)人比做雞，日本人則比做鴨。當(dāng)一群雞在一起時(shí)，只要有人在后面驅(qū)趕，雞群必定是四處飛竄，各自跳走；鴨群被趕時(shí)，則凝聚成一群，團(tuán)體行動(dòng)。用雞與鴨來(lái)比喻中國(guó)人的[一盤(pán)散沙]與日本人的[團(tuán)結(jié)一致]，饒富趣味，傳神至極，但值得我們深深警惕。其實(shí)，鴨除了團(tuán)結(jié)一致，集體行動(dòng)之外，還有其他的優(yōu)點(diǎn)，所以中外許多企業(yè)家都以[鴨]為師。據(jù)我所知，就有IBM的小華特森（Thomas Watson Jr．）與臺(tái)灣水泥的辜振甫兩位知名企業(yè)家，服膺[鴨子哲學(xué)]。小華特森經(jīng)常告誡IBM的中堅(jiān)干部，說(shuō)他們的態(tài)度過(guò)于審慎，只敢做規(guī)則范圍內(nèi)的工作，不敢向危險(xiǎn)挑戰(zhàn)。他寧愿他們都成為野鴨。小華特森說(shuō)：[野鴨或許可以把它馴服，但是被馴服的野鴨，不但無(wú)法恢復(fù)它的野性，而且將無(wú)法飛往任何地方。]他期待干部們都是充滿(mǎn)野性與活力的野鴨。臺(tái)泥董事長(zhǎng)辜振甫今年七十一歲，外貌溫文儒雅，個(gè)性沉穩(wěn)、內(nèi)斂，任何時(shí)候他都顯得從容不迫，氣定神閑。他除了是臺(tái)泥董事長(zhǎng)外，還擔(dān)任中國(guó)信托董事長(zhǎng)、福聚董事長(zhǎng)、臺(tái)灣全錄公司董事長(zhǎng)、中華民國(guó)工商協(xié)進(jìn)會(huì)理事長(zhǎng)、中國(guó)國(guó)民黨中常委等十?dāng)?shù)要職。許多人對(duì)他身兼十?dāng)?shù)要職，工作那么繁重，可是仍能輕輕松松地處理得很好，感到很好奇。他解釋說(shuō)：[長(zhǎng)輩喜歡我、朋友幫助我、公司員工都和我充分合作，我常心懷感激。不過(guò)，其實(shí)我是很用功的，只是大家不清楚罷了。就像鴨子行在水面，大家只看到它前進(jìn)，卻不知道它的雙腳在水面下拼命撥動(dòng)。]辜振甫把自己比喻成游水時(shí)的鴨子，真是惟妙惟肖，再恰當(dāng)不過(guò)了。辜振甫說(shuō)：[企業(yè)經(jīng)營(yíng)絕非一個(gè)人演獨(dú)角戲。如果主持人過(guò)世后，內(nèi)部發(fā) 生問(wèn)題，這就表示他生前做得失敗。]智囊60學(xué)習(xí)日本的長(zhǎng)處慕日派[我所謂的慕日，乃是以理性客觀的態(tài)度學(xué)習(xí)日本的長(zhǎng)處。]民國(guó)七十五年八月初，有一個(gè)團(tuán)體訪問(wèn)日本，我國(guó)駐日代表馬紀(jì)壯曾問(wèn)他們：[諸位是什么派？是親日派？還是反日派？]訪問(wèn)團(tuán)中有人說(shuō)是親日派，也有人說(shuō)是反日派，但大多數(shù)的人說(shuō)是中華民國(guó)派。馬代表聽(tīng)了大家的高見(jiàn)之后，語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：[我是[慕日派]。中國(guó)和日本雖然曾有歷史性的仇恨，但我們必須理性地面對(duì)這些問(wèn)題。不可否認(rèn)，今天的日本有許多值得我拉學(xué)習(xí)之處，尤其在經(jīng)濟(jì)上的成就，更值得我們借鏡；我們不應(yīng)盲目地親日，更不應(yīng)盲目的仇日，應(yīng)該深入探討日本的高明之處，以做為檢討自我缺失的藍(lán)本。我所謂的慕日，乃是主張以理性客觀的態(tài)度學(xué)習(xí)日本的長(zhǎng)處。]在目前臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)面臨自由化、國(guó)際化的巨大沖擊之時(shí)，馬代表的一段話(huà)，別具意義。那么，日本到底有那些方在值得我們學(xué)習(xí)與借鏡的呢？美國(guó)哈佛大學(xué)佛格爾教授（Ezra F．Vogel）對(duì)日本有多年的深入研究，他所著《日本第一》（Japan As Numder One）一書(shū)中，詳細(xì)剖析了日本成功的因素。他曾在一九八一年八月一日在臺(tái)北市發(fā)表公開(kāi)演講，并建議臺(tái)灣向日本學(xué)習(xí)下列四點(diǎn)：一、派更多的人赴國(guó)外學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是進(jìn)步最有效的手段，日本大商社的做法值得仿效。二、必須努力學(xué)習(xí)日本現(xiàn)代化的生產(chǎn)線組織。三、提高民眾對(duì)國(guó)家與公司的忠誠(chéng)度。日本人把公司的事當(dāng)做自己的事，他們努務(wù)工作的精神值得學(xué)習(xí)。四、學(xué)習(xí)日本的企業(yè)，把人才的培養(yǎng)當(dāng)成企業(yè)的長(zhǎng)期投資。此外，佛格爾認(rèn)為，日本人對(duì)知識(shí)狂熱的追求，可能是他們成功最重要的因素。日本人服膺彼得杜接克所說(shuō)[工業(yè)前期社會(huì)特懲是——?jiǎng)诹γ芗痌，工業(yè)后期則為——知識(shí)密集，]的主張，狂熱地追求新知。日本人的閱報(bào)率二倍于美國(guó)；戰(zhàn)后每年閏均翻譯五千本書(shū)籍；每年出版三萬(wàn)冊(cè)以上新書(shū)，與美國(guó)相當(dāng)。上述的情形頗值得我們借鏡與深思。金石文化廣場(chǎng)總經(jīng)理周正剛說(shuō)：[我們往往只模仿日本的表面所呈現(xiàn)出來(lái) 的東西，如服飾、店面、包裝，卻一直學(xué)不到產(chǎn)生這些東西的真正內(nèi)涵。]智囊61震旦行起死回生的故事沒(méi)有辦法？[用現(xiàn)在的辦法沒(méi)法解決，就應(yīng)該想出一個(gè)新的辦法來(lái)，那么一切的困難必可迎刃而解]以[促進(jìn)辦公室自動(dòng)化]為職志的震旦行，從民國(guó)五十四年成立迄今已二十二年，由于經(jīng)營(yíng)成功，如今在國(guó)內(nèi)已執(zhí)事務(wù)機(jī)器之牛耳。然而，震旦行并非一直經(jīng)營(yíng)都很順利；在民國(guó)六十三年底，因?yàn)槭艿绞臀C(jī)所造成的經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，營(yíng)運(yùn)遭受重大的打擊，當(dāng)時(shí)公司岌岌可危，幸賴(lài)當(dāng)時(shí)該公司總經(jīng)理張燦文以一個(gè)積極的觀念，挽救了公司。民國(guó)六十三年底，震旦行在十二月中旬的決策會(huì)議上，與會(huì)的干部一致承認(rèn)，公司已經(jīng)沒(méi)有辦法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去所剩下能做的似乎只是善后的工作而已。張燦文幾乎也認(rèn)為公司是沒(méi)有辦法了，可是他很不甘心就此罷手認(rèn)輸，所以在除夕前一天，一個(gè)人躲在敦化北路良士餐廳苦思良策。他想到了[沒(méi)有辦法]這四個(gè)字，大家都認(rèn)為癌癥是沒(méi)有辦法的絕癥，可是，前臺(tái)大比較憲法教授劉慶瑞患了癌癥后，醫(yī)生判定只能活兩年，而他靠著無(wú)比毅力，整整活了十年，完成了百萬(wàn)言的巨著，創(chuàng)造了醫(yī)學(xué)界的奇跡。再說(shuō)，世界上有許多醫(yī)學(xué)家都在研究癌癥的治療方法，希望找出新的辦法來(lái)克服這個(gè)目前被認(rèn)為沒(méi)有辦法的絕癥。在那一剎那，張燦文想通了，所謂[沒(méi)有辦法]應(yīng)該是[用現(xiàn)在的辦法沒(méi)有辦法]，而不是真正的沒(méi)有辦法，只要能想出一個(gè)新的辦法，那么一切困難必可迎面而解。于是，他想出一套[責(zé)任中心實(shí)施辦法]，精減組織與人力，改變待遇制度，全面開(kāi)源節(jié)流。結(jié)果在短短半年內(nèi)，公司不但起死回生，轉(zhuǎn)危為安，而且回復(fù)過(guò)去鼎盛時(shí)期之業(yè)績(jī)成長(zhǎng)現(xiàn)象。從張燦文的經(jīng)驗(yàn)中，我們可以得到一個(gè)結(jié)論：沒(méi)有辦法，是用老辦法才沒(méi)辦法；若用新辦法，就有辦法了。企業(yè)家吳尊賢說(shuō)：[很多時(shí)候，不是沒(méi)有辦法，而是還沒(méi)想出辦法。]65 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