【正文】 尋找產(chǎn)品對象，在一次性餐具市場上還有很多的潛在顧客；◆ 針對顧客的需求，設(shè)計新產(chǎn)品； 開發(fā)新市場隨著綠色餐具市場的越來越成熟，競爭也會越來越激烈。要保持公司的收益，重新細分市場，開發(fā)相關(guān)新市場是最好的選擇。◆ 挖掘或引導(dǎo)顧客潛在需求，重新細分市場；◆ 產(chǎn)品定位◆ 根據(jù)顧客要求設(shè)計產(chǎn)品（可以一對一服務(wù)）。 海外市場開拓計劃(1) 開拓海外市場時機 ◆ 產(chǎn)品成為行業(yè)標準及成本控制達到不可替代水平； ◆ 第一年后利潤（稅后）達到300百萬以上。(2) 海外市場的選擇港澳及日本韓國某第二年主要進軍的海外市場。 這些市場基本“禁白”，而且他們需要大量的綠色餐具從海外進口，其進口的價格較高。而某可以利用價格優(yōu)勢贏得這一市場。有海關(guān)資料顯示，日本已經(jīng)在中國采購一次性餐具。我們可以憑借在國內(nèi)建立的品牌、價格和市場優(yōu)勢，開拓了香港、澳門、日本和韓國市場。(3) 市場開拓方式：直接設(shè)立一級分銷商，以此為跳板，形成網(wǎng)絡(luò)。建立一支良好的營銷隊伍是中小企業(yè)生存的一個關(guān)鍵。本公司對市場營銷人員的能力培養(yǎng)分層次，突出重點，結(jié)合其工作實際。具體：高，中，一線人員三個層次進行培養(yǎng)。對高級營銷人員重點放在市場分析和策劃的培養(yǎng)；對中級人員重點放在組織營銷計劃的實施上；對一線業(yè)務(wù)員重點放在銷售技巧、客戶關(guān)系處理技巧和市場調(diào)查能力上。合理的激勵制度，把對客戶滿意的激勵與銷售人員的總銷售量成績以及向新客戶銷售的成績掛鉤。方法為：◆ 為銷售配額的不同實現(xiàn)水平建立獎金標準。◆ 為獲得新客戶的實現(xiàn)水平建立獎金標準?！?按照由銷售人員銷售區(qū)域中客戶滿意的測量決定一組分級別的乘數(shù)。銷售人員最終所得的獎金為他獲得的銷售配額實現(xiàn)情況的獎金加上其新客戶開發(fā)成績所獲獎金，再乘以其所獲得的客戶滿意得到的乘數(shù)。具體計算方法如下：客戶滿意成績乘數(shù)新客戶開發(fā)實現(xiàn)成績+()銷售配額達到考慮銷售量配額、新客戶開發(fā)和客戶滿意的激勵方案(獎金)第七章 財務(wù)管理 資金需求量（1）金額：950萬人民幣（2）時間：2003年1月至6月（3）資金類型● 權(quán)益：50%● 債務(wù)：50%（4）資金來源 150萬元人民幣——由高層經(jīng)理投資 500萬元人民幣——政策性10年期貸款 300萬元人民幣——風險投資基金（5）其他資金需求：在接下去的幾年中，我們不會再向外界籌資或向銀行借款，原因是公司每年的保留盈利已完全可以滿足業(yè)務(wù)不斷拓展的需要。 資本金的使用公司在創(chuàng)業(yè)初始需要950萬元人民幣用于初期投資。具體安排如下：（1） 公司創(chuàng)辦費：28萬元裝潢：10萬元各種證明、證書和執(zhí)照：2萬元機器和產(chǎn)品測試：10萬元初期促銷費用：6萬元（2） 庫存占用資金：50萬元在第1年的1月，庫存量將達到頂峰，價值50萬。從那時起，庫存量因為銷售量的上升而逐漸回落。因此，我們設(shè)定在庫存方面的資金準備為50萬元。（3） 營運資金：200萬元（4） 固定資產(chǎn)投資：620萬元用于生產(chǎn)的廠房和設(shè)備投資：580萬元辦公樓、宿舍等投資：20萬購買計算機、電話、傳真機、復(fù)印機和其他辦公設(shè)備：20萬元（5） 研發(fā)費用：9萬元1季度的總研發(fā)費用：9萬元（6） 管理費用：20萬元1季度的總管理費用：20萬元（7） 營銷費用：23萬元1季度的營銷費用，如廣告費、銷售返利等：23萬元。 第一年至第五年的財務(wù)數(shù)據(jù)作為一個新公司，康樂綠色餐具有限公司沒有歷史數(shù)據(jù)可作參考，因此，我們根據(jù)行業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進行下列的假設(shè)。 產(chǎn)量預(yù)測。根據(jù)產(chǎn)量和銷量假設(shè)，第一年至第五年的生產(chǎn)量將從6400萬個增長到21600萬個。 員工需求量和勞動力成本預(yù)測。第一年至第三年投入一條生產(chǎn)線，產(chǎn)量在6400萬個至10800萬個之間，在這個產(chǎn)量范圍內(nèi)所需的工人總數(shù)不變，為10人；第四年初再投入一條生產(chǎn)線，工人總數(shù)增加至20個。 損益表◆ 第一年（按月編制）。此項目從第一年起就開始盈利?！?第一年至第五年。 現(xiàn)金流量表◆ 第一年（按月編制）。只在第一個月呈現(xiàn)負數(shù)，其余月份均為正值?！?第一年至第五年。 資產(chǎn)負債表◆ 第一年（按月編制）。該項目的現(xiàn)金總投資為950萬元人民幣，再加上估價50萬元的專利技術(shù)，總資本金為1000萬元人民幣?！?第一年至第五年。經(jīng)過五年的運作，公司的總資產(chǎn)達到3631萬元人民幣。 財務(wù)分析 比率分析◆ 比率我們使用的盈利分析比率有：ROA——Return on Assets（資產(chǎn)回報率）；ROE——Return on Equity（所有者權(quán)益回報率）；TATR——Total Assets Turnover Ratio（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率），PMR——Profit Margin Ratio（邊際盈利比率）等?！? 凈現(xiàn)值、投資回收期和內(nèi)部收益率分析（）。 現(xiàn)金流量和NCF 單位：元人民幣第0年第1年第2年第3年第4年第5年現(xiàn)金流量100000003274066 6874879 2152143 7884868 9195645 NCF100000002976424 5681718161693753854715709772*在10%貼現(xiàn)率基礎(chǔ)上進行貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析*分析中第6年的終值未被計入從現(xiàn)金流和貼現(xiàn)現(xiàn)金流的計算，我們可以得到下列結(jié)果：（1）凈現(xiàn)值=10 336 656元（2）內(nèi)含報酬率=42%（3）靜態(tài)投資回收期=（4）動態(tài)投資回收期=為保守起見，在上述計算中，盡管在第6年有業(yè)務(wù)拓展計劃，我們沒有計入第6年的終值。即使如此，投資回報仍令人滿意。 量—本—利分析和盈虧臨界點分析◆ 固定成本和可變成本。 固定成本和可變成本 單位：元人民幣成本第1年固定成本1805972勞動力成本88560研發(fā)費用352344折舊費551000管理費用814068可變成本4916442原材料3165440營銷費用816602 直接制造費用934400◆ 盈虧臨界點。第1年盈虧臨界點分析顯示，只有當實際銷售量遠遠低于預(yù)測銷售量時，才有可能達到保本點。 量—本—利分析和盈虧臨界點分析單位：元人民幣第1年銷量單價單位可變成本銷售收入貢獻邊際貢獻邊際率固定成本保本量盒252000005040000282240056%6207944盤190000003040000188100062%5850741碗127000002413000138430057%3293270杯6200000105400062000059%1796884合計6310000011547000670770058%180597217148839銷售量、固定成本、單位可變成本和單位銷售價格都會影響盈虧臨界點。，即使每種產(chǎn)品的價格均下調(diào)30%，或固定成本上升10%或20%，或單位可變成本增長10%或20%，處于保本點的銷售量仍遠遠低于預(yù)測銷售量。 盈虧臨界點分析 單位：萬個單價固定成本可變成本基期上調(diào)10%上調(diào)20%基期上調(diào)10%上調(diào)20%基期171518862058171518482004下調(diào)10%207122792486207122692509下調(diào)15%231225432774231225612870下調(diào)20%261528773138261529393353下調(diào)25%301033123613301034474032下調(diào)30%354639014256354641685055◆ 量—本—利分析本項目的銷售量遠遠高于保本點的銷售量。我們完全有把握的說，這是一個高盈利性的項目。 量—本—利分析 單位：元人民幣銷量（萬個）銷售收入固定成本可變成本利潤1價格下調(diào)10%的銷售收入利潤26310115470001805972491644248245861039230036698866000109800001805972460200045720289882000347402855001006500018059724218500404052890585003034028500091500001805972383500035090288235000259402845008235000180597234515002977528741150021540284000732000018059723068000244602865880001714028350064050001805972268450019145285764500127402830005490000180597223010001383028494100083402825004575000180597219175008515284117500394028200036600001805972153400032002832940004597215002745000180597211505002114722470500485972 總結(jié)通過財務(wù)分析，我們確信這些數(shù)據(jù)和結(jié)論都是可信的和可以達到的。而且，憑借公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、管理體系以及產(chǎn)品質(zhì)量、專利技術(shù)，本商業(yè)計劃設(shè)定的目標也完全是可行的。因此，我們相信，這是一個非常有吸引力的投資項目。第八章 風險控制 風險估計◆ 政策風險本產(chǎn)品作為“白色”一次性餐具的替代品，其推廣的力度和市場的份額與國家禁止“白色”一次性餐具政策的執(zhí)行力度高度相關(guān)。如果國家政策得以深入貫徹，我們產(chǎn)品的市場前景將相當廣闊，但是，如果國家政策執(zhí)行不力，我們產(chǎn)品的銷售將受到很大的影響。◆ 技術(shù)風險本產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，產(chǎn)品的生命周期較短，因此其被技術(shù)含量更高、生產(chǎn)成本更低、性能更好的綠色餐具替代的可能性較大?！? 競爭風險隨著國內(nèi)其他綠色餐具生產(chǎn)商技術(shù)的不斷改進和相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備的研制成功，其生產(chǎn)的綠色餐具的成本不斷降低和質(zhì)量的不提高，特別是隨著中國加入WTO，國外同類產(chǎn)品生產(chǎn)商進入國