【正文】 ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，同時(shí)榮獲國(guó)家冶金產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量“金杯獎(jiǎng)”。2000年，世紀(jì)之交。公司抓住國(guó)家淘汰落后工藝，控制總量的機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整策略，嚴(yán)抓管理，狠降成本，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技改等各項(xiàng)工作均取得了建廠以來(lái)的最好成績(jī)。，實(shí)現(xiàn)銷售收入16億元，產(chǎn)銷率105%。在攤銷歷史潛虧9715萬(wàn)元和提取效益工資3200萬(wàn)元以后，實(shí)現(xiàn)決算利潤(rùn)3061萬(wàn)元，%。2000年職工人均升資150元/月，同時(shí)還補(bǔ)發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個(gè)月工資共計(jì)1995萬(wàn)元。，新建職工住宅樓17棟，職工人均住房面積由“八五” m2提高到21 m2。針對(duì)多年來(lái)產(chǎn)成品積壓嚴(yán)重狀況，領(lǐng)導(dǎo)集體決策制定了降價(jià)處理積壓產(chǎn)成品的決定，產(chǎn)成品資金占用同比降低7634萬(wàn)元。針對(duì)多年來(lái)聯(lián)銷、代銷形成賒欠問(wèn)題，堅(jiān)決禁止賒銷，堅(jiān)持收款發(fā)貨。繼續(xù)完善直銷機(jī)制和“鎖價(jià)包干”制，在全國(guó)建立直銷點(diǎn)17個(gè)，面向市場(chǎng)直接銷售。加大清欠力度，采取誰(shuí)賒誰(shuí)清、專業(yè)清欠、以銷代清、委托清欠、法院委托、法律起訴六條清欠措施，查出當(dāng)事人、責(zé)任人89人，建立清欠檔案241戶。加速技改促發(fā)展。 m3高爐、8 m2球團(tuán)、6500 m3/h制氧機(jī)三大技改工程。4個(gè)月完成了8個(gè)月的工程量，2個(gè)月達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。三項(xiàng)工程的投產(chǎn)，使長(zhǎng)鋼工序能力趨于平衡，裝備水平上臺(tái)階，工藝產(chǎn)品能源結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，使長(zhǎng)鋼從60萬(wàn)噸鋼水平一躍達(dá)到100萬(wàn)噸規(guī)模，跨入全國(guó)大型鋼鐵企業(yè)行列；與此同時(shí)還對(duì)二軋廠進(jìn)行了油汽混燒等技術(shù)改造，改造后鋼材表面質(zhì)量提高，噸材成本下降50元；新增三個(gè)品種即三級(jí)螺紋鋼筋和10mm盤圓，轉(zhuǎn)爐冶煉45碳素結(jié)構(gòu)鋼。2000年下半年又投資開工8大環(huán)保項(xiàng)目，年底完工6項(xiàng)。改革。將二焦、開發(fā)公司、太原分公司、五軋等單位改制為由長(zhǎng)鋼控投的有限責(zé)任公司。率先在全省大型國(guó)有企業(yè)中實(shí)施了醫(yī)療制度改革和住房公積金制度。根據(jù)國(guó)發(fā)（1997）10號(hào)關(guān)于若干城市試行國(guó)有企業(yè)兼并破產(chǎn)有關(guān)問(wèn)題的補(bǔ)充通知》文件精神，對(duì)長(zhǎng)治煤氣化總公司焦化廠實(shí)施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過(guò)程和管理期間，由于種種復(fù)雜原因，最終又于2002年改歸長(zhǎng)治市管理，成為長(zhǎng)鋼改革史上的敗筆之作。2001年1月16日，(系按當(dāng)時(shí)長(zhǎng)鋼掛牌價(jià)累計(jì))長(zhǎng)期無(wú)法償還，要求長(zhǎng)鋼兼并以抵欠款的實(shí)際，雙方簽訂了《兼并協(xié)議書》，兼并接收職工25人?！熬盼濉睍r(shí)期是長(zhǎng)鋼歷史上技術(shù)改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時(shí)期。長(zhǎng)鋼建廠至1980年，,其中技改投資僅4302萬(wàn)元；“六五”，；“七五”，；“八五”，；“九五”。盡管如此，長(zhǎng)鋼仍然失去了不少發(fā)展機(jī)遇，與周邊兄弟單位以及先進(jìn)企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了。第七節(jié) 新世紀(jì)超常規(guī)發(fā)展時(shí)期（2001——2003年6月）2001年是“十五”規(guī)劃的第一年，6月28日，省委省政府對(duì)長(zhǎng)鋼主要領(lǐng)導(dǎo)班子做重要調(diào)整，董事長(zhǎng)與黨委書記由黨歌同志一人兼。從此，長(zhǎng)鋼進(jìn)入新世紀(jì)超常規(guī)發(fā)展時(shí)期，以建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)為戰(zhàn)略目標(biāo)，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮?！笆濉睍r(shí)期，長(zhǎng)鋼將以“三條主線”為目標(biāo)展開前所未有的管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，促使長(zhǎng)鋼快速發(fā)展。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn)，通過(guò)填平補(bǔ)齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達(dá)到年產(chǎn)鋼140萬(wàn)噸能力，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080 m3高爐、200 m2燒結(jié)機(jī)、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機(jī)、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達(dá)到220萬(wàn)噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長(zhǎng)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)鋼建筑”，增加非鋼收入。一、 大規(guī)模的技改活動(dòng)2001年：先后開展了爐后除塵和2連鑄機(jī)加流改造、6300m3高爐擴(kuò)容大修、第二變電站建設(shè)等“三大工程”和小型材軋機(jī)技術(shù)改造、小球燒結(jié)工程、焦?fàn)t煤氣烤包工程，初步形成了年產(chǎn)125萬(wàn)噸鋼、130萬(wàn)噸鐵、115萬(wàn)噸材的生產(chǎn)能力。當(dāng)年產(chǎn)鋼103萬(wàn)噸，首次實(shí)現(xiàn)了百萬(wàn)噸鋼的夢(mèng)想。2002年：以60萬(wàn)噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t、百萬(wàn)噸礦渣水泥、“復(fù)興花園”建設(shè)等“三大工程”為主的技改工程全面鋪開。這三項(xiàng)工程是打造長(zhǎng)鋼非鋼產(chǎn)業(yè)品牌的標(biāo)志性工程、形象工程、也是長(zhǎng)鋼快速發(fā)展的生命工程。（1） 元月22日，、采用世界最新工藝裝備的百萬(wàn)噸礦渣超細(xì)粉水泥項(xiàng)目可行性研究論證在西安建筑科技大學(xué)獲得通過(guò)，8月19日正式開工，標(biāo)志著我公司的非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了關(guān)鍵的一步。8月27日，由三家不同所有制企業(yè)聯(lián)合打造的礦渣水泥配套工程——瑞盛日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程竣工并（試）投產(chǎn)運(yùn)行。（2） 3月12日，公司60萬(wàn)噸焦化工程可研及初步設(shè)計(jì)審查論證會(huì)在太原通過(guò)審查。（3） 3月16日，公司在長(zhǎng)治興建的大型居住小區(qū)“復(fù)興花園”舉行隆重的奠基儀式。除此之外，高爐噴吹煤粉工程與20000立方米氮壓機(jī)及其配套工程一起于2002年10月竣工投產(chǎn)；年利用廢渣30000立方米、純利潤(rùn)20余萬(wàn)元的廢渣制磚工程于4月29日剪彩投產(chǎn)。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產(chǎn)品成功注冊(cè)了商標(biāo)“漳澤湖”，至此，長(zhǎng)鋼正式向非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了堅(jiān)定的步伐。2003年：2003年的技改任務(wù)近年最重。首先，要完成公司“四大工程”的達(dá)產(chǎn)達(dá)效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機(jī)技術(shù)改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設(shè)2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結(jié)機(jī)、H型鋼生產(chǎn)線?！八拇蠊こ獭闭加觅Y金高達(dá)5個(gè)多億，接近長(zhǎng)鋼“九五”五年的技改投資。即將開工建設(shè)的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預(yù)計(jì)將達(dá)10億元。這些工程是一年內(nèi)集中投資額度最大、技術(shù)含量最密集、動(dòng)用各種力量最多的工程，是史無(wú)前例的舉措，是長(zhǎng)鋼真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大的豐碑工程。截止2003年6月底，小型材軋技術(shù)改造已提前完成達(dá)產(chǎn)達(dá)效目標(biāo)，60萬(wàn)噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t開始熱負(fù)荷試車，大水泥建設(shè)工程全面進(jìn)入設(shè)備安裝調(diào)試階段。其他各項(xiàng)工程也有條不紊地按工期進(jìn)行著。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有現(xiàn)代化的管理是不行的。所以，在大搞技改以提高長(zhǎng)鋼生產(chǎn)能力的同時(shí)，大規(guī)模的企業(yè)改革也在各方面轟轟烈烈地展開了。第一、內(nèi)部資源的整合出發(fā)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，逐步規(guī)范人流、物流、資金流和信息流。將公司改制不成功的五個(gè)子公司全部撤消，連同財(cái)務(wù)一并劃歸（集團(tuán)）公司管理；將公司各單位劃分為專家智襄型、職能管理型、生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)公司型、社會(huì)職能型等類型；實(shí)行車輛集中管理、檢修集中管理。為長(zhǎng)鋼發(fā)展駛上快車道掃清障礙。第二、全力打造 “學(xué)習(xí)型企業(yè)”。同西安建筑科技大學(xué)就產(chǎn)學(xué)研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬(wàn)元資金用于研發(fā)與培訓(xùn)，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學(xué)進(jìn)行研究生與本科生培訓(xùn)；“以人為本”改革用人機(jī)制，進(jìn)行薪酬制度改革，使收入分配向技術(shù)、管理、營(yíng)銷崗位傾斜。第三、推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。將5月16日定為長(zhǎng)鋼的建廠日；開展“我是長(zhǎng)鋼人”大討論活動(dòng)，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會(huì)，鼓勵(lì)員工從小事做起、從身邊做起、從愛(ài)護(hù)環(huán)境做起、愛(ài)崗敬業(yè)，提高員工的整體素質(zhì)； 設(shè)立了18項(xiàng)創(chuàng)水平項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)；“以顧客為中心”改革營(yíng)銷機(jī)制；在互聯(lián)網(wǎng)上建立長(zhǎng)鋼網(wǎng)站以開辟一個(gè)與世界交流的窗口等等。一系列的改革措施，使長(zhǎng)鋼的外部環(huán)境明顯改善、員工的工作熱情空前高漲。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構(gòu)建高質(zhì)量、高效益的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺(tái)。首先在全公司倡導(dǎo)用適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的科學(xué)思維和方法創(chuàng)新管理。做到規(guī)劃一張圖、建設(shè)一盤棋、管理一部法，達(dá)到事事有人管理、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有責(zé)任者的目的；其次改革經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，啟用市場(chǎng)化運(yùn)作模式，即根據(jù)單位的不同性質(zhì)類別，分別實(shí)行有效資產(chǎn)占用回報(bào)率考核、利潤(rùn)考核、自負(fù)盈虧加補(bǔ)貼考核和其他考核，其核心是內(nèi)部產(chǎn)成品同市場(chǎng)價(jià)格接軌，用競(jìng)爭(zhēng)打破內(nèi)部壟斷，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量；第三，創(chuàng)新營(yíng)銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運(yùn)行機(jī)制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經(jīng)銷商、現(xiàn)貨業(yè)務(wù)為主的三大銷售渠道，為長(zhǎng)鋼的產(chǎn)品解決后顧之憂。第五、啟動(dòng)ERP工程，開始企業(yè)信息化建設(shè)，用信息技術(shù)打造長(zhǎng)鋼快速發(fā)展的航母。目前投資300多萬(wàn)的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運(yùn)行。第六、進(jìn)行低成本擴(kuò)張。兼并長(zhǎng)治市輕紡國(guó)際貿(mào)易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補(bǔ)償貿(mào)易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團(tuán)公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長(zhǎng)治鍛壓廠。第七、進(jìn)行體制改革，分流輔助單位。由長(zhǎng)鋼與山西經(jīng)貿(mào)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、太原鋼鐵（集團(tuán)）公司、武漢大西洋連鑄設(shè)備工程有限公司聯(lián)合發(fā)起設(shè)立山西長(zhǎng)治鋼鐵股份有限公司。2003年6月份，長(zhǎng)鋼開始按照國(guó)家八部委文件《山西省國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》及《實(shí)施細(xì)則》對(duì)長(zhǎng)鋼的輔助單位進(jìn)行分流。長(zhǎng)鋼與時(shí)俱進(jìn)、轟轟烈烈的改革如火如荼。蹉跎歲月，滄海桑田。經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的艱苦奮斗，長(zhǎng)鋼人為共和國(guó)的誕生和建設(shè)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。繼往開來(lái)，任重道遠(yuǎn)。相信在新的世紀(jì)，長(zhǎng)鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵(lì)精圖治，一個(gè)現(xiàn)代化的大企業(yè)集團(tuán)在不久的將來(lái)一定會(huì)呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。長(zhǎng)鋼各時(shí)期主要指標(biāo)完成情況思考題：長(zhǎng)鋼人艱苦奮斗的精神體現(xiàn)在哪些方面?長(zhǎng)鋼人在每個(gè)歷史階段的經(jīng)營(yíng)思想及產(chǎn)生的效果是什么?從長(zhǎng)鋼發(fā)展史上我們可以吸取哪些經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)?第三章 長(zhǎng)鋼的管理模式隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌變形，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想也發(fā)生了質(zhì)的變化，逐漸由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、粗放型向集約型、單純抓產(chǎn)量型轉(zhuǎn)變到抓經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)。我公司也不例外，在新一屆長(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，響亮地提出了長(zhǎng)鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)”奮進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)行的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了大刀闊斧般的業(yè)務(wù)流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運(yùn)行有序，工作流程更為科學(xué)、合理，初步形成了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。第一節(jié) 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置企業(yè)因規(guī)模和發(fā)展水平不同，采用的組織機(jī)構(gòu)也不同。但從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式。前三種是傳統(tǒng)的管理形式，后二種是現(xiàn)代股份的管理形式。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行組織，但組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沿用的仍然是以直線為基礎(chǔ)、在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)職能部門的直線職能制（見圖1）?？偨?jīng)理職能處室職能處室職能處室職能處室分廠分廠分廠職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間車間車間車間車間圖1 直線職能制組織機(jī)構(gòu)示意圖這種形式的優(yōu)點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)人員有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能夠?qū)Ρ締挝坏纳a(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效指揮，可以滿足現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制度的要求。其缺點(diǎn)是許多問(wèn)題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問(wèn)題方式、所站角度不同，往往會(huì)造成扯皮，影響問(wèn)題的及時(shí)解決和處理，使領(lǐng)導(dǎo)陷于日常的事務(wù)糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經(jīng)營(yíng)決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。目前，長(zhǎng)鋼之所以采用直線職能制這種形式，是由于其產(chǎn)品品種單調(diào)、各種產(chǎn)品之間的工藝性差別不大所致，不具備現(xiàn)代企業(yè)制度組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的條件。為把長(zhǎng)鋼建成現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，公司制定了長(zhǎng)鋼發(fā)展的三條主線，大力發(fā)展建筑業(yè)，建設(shè)現(xiàn)代化的“長(zhǎng)鋼建筑”集團(tuán)，向非鋼產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。隨著日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程、百萬(wàn)噸礦渣水泥工程、60萬(wàn)噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t及其它項(xiàng)目的建成和投產(chǎn)，可以預(yù)見，不久的將來(lái)，長(zhǎng)鋼按現(xiàn)代企業(yè)制度要求設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)指日可待。第二節(jié) 原燃材料采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，一方面取決于產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面取決于成本的高低，而成本的高低則主要是由企業(yè)的原燃材料采購(gòu)成本決定的。以長(zhǎng)鋼的鋼材為例，其總成本的構(gòu)成中，鐵前系統(tǒng)就占了約80%，可見其作用之巨大、意義之深遠(yuǎn)。為降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，每個(gè)企業(yè)都在原燃材料的采購(gòu)上動(dòng)腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。我公司在經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變形的陣痛后，也形成了自己獨(dú)具特色的采購(gòu)和管理方式，其主要做法是：原燃材料一律實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)(特殊情況及不能進(jìn)行招標(biāo)的事項(xiàng)，可報(bào)招標(biāo)委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行)，比質(zhì)比價(jià)，廠家直供，實(shí)行陽(yáng)光作業(yè)；原材料的供應(yīng)則實(shí)行收回二級(jí)庫(kù)、集中管理、服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)的管理模式。為把該項(xiàng)工作落在實(shí)處，公司成立了招標(biāo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督查各分管單位的招標(biāo)工作，審查中標(biāo)單位，并根據(jù)法人代表的授權(quán)簽發(fā)中標(biāo)通知書。出臺(tái)了《合同管理辦法》，規(guī)定了必須實(shí)行會(huì)簽合同的種類及采購(gòu)金額，保證了重大經(jīng)濟(jì)合同能實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。此外，在材料的供應(yīng)上，二級(jí)分廠一律撤庫(kù)建站，實(shí)行周計(jì)劃、月計(jì)劃、專用材料計(jì)劃和緊急用料計(jì)劃四種計(jì)劃用料模式，由供應(yīng)公司24小時(shí)全天候服務(wù)，在庫(kù)物資半小時(shí)內(nèi)保證送貨到現(xiàn)場(chǎng)。同時(shí)，為保證計(jì)劃的嚴(yán)肅性，加強(qiáng)計(jì)劃管理，公司規(guī)定：在庫(kù)計(jì)劃內(nèi)供料按公司計(jì)劃價(jià)結(jié)算，非計(jì)劃供料按加價(jià)30%的價(jià)格結(jié)算。可以有效地降低采購(gòu)成本，減少資金積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，杜絕預(yù)算外的超購(gòu)、亂購(gòu)、濫購(gòu)，庫(kù)存更為科學(xué)和合理。目前該項(xiàng)工作面臨的問(wèn)題是原料存放場(chǎng)地太小。只有約3萬(wàn)平方米的精礦粉場(chǎng)地庫(kù)存最高時(shí)曾達(dá)到60多萬(wàn)噸，供戶達(dá)到幾十家。目前，公司雖已采取了有力的措施來(lái)保證原料采購(gòu)的合理性、存放的科學(xué)性，精礦粉供戶由以前的幾十家擇優(yōu)選擇為現(xiàn)在的幾家，場(chǎng)地也實(shí)行了定置管理，原料分堆存放，杜絕了混堆、混料。但隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，在鋼產(chǎn)量2003年計(jì)劃達(dá)135萬(wàn)噸的今天，以前為幾十萬(wàn)噸鋼鐵產(chǎn)量準(zhǔn)備的場(chǎng)地已捉襟見襯，很明顯不能滿足長(zhǎng)鋼鋼產(chǎn)量突飛猛進(jìn)之增長(zhǎng)的要求，其矛盾越來(lái)越突出，甚至?xí)?yán)重制約生產(chǎn)的正常組織。另外，原燃材料的定額儲(chǔ)備工作也應(yīng)加強(qiáng)，特別是保險(xiǎn)儲(chǔ)備量、經(jīng)常儲(chǔ)備量、最高儲(chǔ)備量和合理的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量和采購(gòu)周期應(yīng)該有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié) 生產(chǎn)系統(tǒng)在計(jì)