【正文】 力從德隆系中脫身，再到2005年僅開放合資公司中5%的股權給臺灣統(tǒng)一，在和資本的幾輪“過招”后，匯源果汁認定了這樣一條選擇資本的原則：接受產業(yè)投資人而回絕財務投資人、選擇合作而拒絕上市。2001年，匯源集團已經領跑了果汁產業(yè)近五年，因為對單純依靠產業(yè)積累實現(xiàn)增長深覺吃力，于是在2001年6月，匯源與其時風頭正勁的德隆組建合資公司并出讓51%的控股權。2000年匯源已經雄霸國內果汁市場23%的份額，是緊排在其后第二名的近10倍，而德隆當時在產融領域的運作也已經初具規(guī)模。兩個看起來完全互補的優(yōu)秀企業(yè)合資之初就獲得了業(yè)界的盛贊。當時德隆宣稱主要是看中了匯源的優(yōu)秀管理團隊、企業(yè)文化以及成熟的市場運作模式，期望通過合作達到1＋1大于3的效果。從結果看來，1＋1非但沒有大于3，反而小于2。2002年啟始，德隆一反常態(tài)開始頻繁向匯源伸手借款，一開始是5000萬元，后來借到一個億，再后來變到2個億，與此同時德隆承諾的還款周期也越來越短，從最早的三個月，縮短到一個月，最后變成了一周。顯然德隆對大額資金的需求已經變得越來越迫切了。德隆借款的利息高達15%18%，資金回報比匯源經營產品的利潤高出許多。，歸還的前景開始不確定時，匯源意識到危險來了。無獨有偶。2003年4月，察覺到危險的匯源集團掌門人朱新禮使出渾身解數(shù)，不惜以“對賭”的、可能會失去匯源的方式，巧妙通過“湖北威陵”%的股權，完成了“勝利大逃亡”。陷入資金困境的德隆集團無奈的退出匯源果汁。時隔一年后的2004年4月，德隆帝國轟然倒地。2005年3月21日，匯源與統(tǒng)一集團通過傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。匯源集團分拆其果汁產品業(yè)務，統(tǒng)一集團斥資3030萬美元、雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”，統(tǒng)一集團持有合資公司中5%股權。與15個月前回購北京匯源51%，此次合資的升值幅度高過400%，業(yè)界驚呼為“天價”。 匯源將繼續(xù)逐步對外開放股權，最高比例為35%。可以想像的是，針對匯源的第二輪爭購戰(zhàn)很快將展開，在統(tǒng)一確立價格標桿之后，第二輪價格勢必將再次打破紀錄，或許還會有第三輪，假如匯源借此盛大聲勢成功登陸資本市場，勢必將受到投資人的新一輪追捧。2005年10月，朱新禮以42億的身價躋身胡潤富豪榜第24位，我們期待他與資本巨頭合奏出更華彩的樂章。案例107：光明乳業(yè)：誰來執(zhí)行管理模式2003年，乳品行業(yè)的整合提前到來。在乳業(yè)，液態(tài)奶生產線能在3個月完成，但奶源基地的建成卻需要3年的時間。而奶源資源正是在鄭州山盟這樣的當?shù)仄髽I(yè)手中。這種資源在短期內具有排他特征。對實施中國戰(zhàn)略的伊利、蒙牛、光明等第一陣營的企業(yè)來說，并購不僅能快速得到奶源，還能得到銷售渠道和市場份額。此時陷入虧損的鄭州山盟乳業(yè)公司進入了光明乳業(yè)的視野。鄭州山盟的會計報表顯示，到2003年，公司虧損已達288萬元。要想繼續(xù)生存發(fā)展，公司需要對生產設備整體改造，這需要錢。對那些行業(yè)第一陣營的巨頭來說，山盟的虧損無疑是個好消息。這為他們收購山盟創(chuàng)造了較佳時機。光明興致勃勃。在此之前，光明乳業(yè)在收購河南花花牛乳業(yè)的一役中敗北于河南三鹿?；ɑㄅ２辉敢饨邮芄饷骺毓?0%的條件。此時，將山盟納入旗下成為光明能否快速占據(jù)河南市場的一個關鍵。2003年12月，鄭州山盟終于完成了與光明的聯(lián)姻。在這場交易中，光明乳業(yè)與鄭州山盟乳業(yè)共同投資成立了“鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司”，新公司注冊資本為2500萬元，其中，光明以1500萬貨幣資金，占60%股份；鄭州山盟以資產作價700萬，占30%股份；董波等經營人則持有10%股份。對光明來說，這是一筆不錯的買賣。在光明收購鄭州山盟的時候，蒙牛正在河南焦作自建工廠。用光明人的話是，鄭州市場上有蒙牛、花花牛、山盟三家瓜分，很難再分，要想迅速地進入鄭州市場，只有通過并購。通過山盟的銷售渠道，光明快速占領了河南戰(zhàn)場30%的保鮮奶市場，同時建立了自己的奶源。2000年，光明實施“輕資產戰(zhàn)略”，控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣。事實上，光明在快速的并購中不斷地遭遇過地方的抵制，各地區(qū)的乳制品加工企業(yè)都是國有的小型企業(yè)，員工的概念不同，收購方和被收購方的利益也不同，所以矛盾是很容易被激化的。而且接管人員通常一來就進行裁員、整頓，只能讓矛盾進一步地被激化。收購是個復雜的過程，管理、經營、融入都需要一個過程。但地區(qū)之下通常都是聯(lián)營廠，只負責生產，光明可能是半資收購了它，但不對它負責任，不納入到正規(guī)化的管理層，賺錢的時候大家分錢就好，市場出現(xiàn)動蕩時矛盾就會突顯。這種管理最常見的就是水土不服，地區(qū)企業(yè)的員工，無論是工作經驗還是銷售能力都是比較適應本地市場的，上海光明的管理人員到來之后，工作能力上并不能讓老員工們信服，所以就不會聽外派管理人員的安排，自行其是。外派的監(jiān)督人員也是如此，常常被當?shù)氐念I導班子架空，做任何決策都不和外派人員商量；還有一種是，當外派管理人員到達地方企業(yè)后，基本上連個業(yè)務員都動不得，更別說大換血，因為作為地方企業(yè)，和地方政府、黨政之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，作為收購者，如果不能和當?shù)卣愫藐P系，那么發(fā)展的阻力將是很大的。正是因為這些原因，才導致了光明乳業(yè)并購天津夢得乳業(yè)后的打人事件。當光明收購鄭州山盟后，他們開始了第一次管理本土化的嘗試。光明控制董事會，原總經理董波仍是總經理，公司實行總經理負責制。光明的管理理念、制度、標準在鄭州光明未能及時實施。很遺憾，就在山盟被光明收購后，行業(yè)出現(xiàn)了整體性的下滑。在原材料價格上漲和不斷的價格戰(zhàn)雙重壓力下，2005年6月發(fā)生了我們后來所看到的“回爐奶”事件，其中18噸被報廢處理。用回收奶代替新鮮奶源，最多可以節(jié)省50%的生產成本?！盎貭t奶”事件給光明乳業(yè)乃至整個乳品行業(yè)帶來了嚴重的負面效應。案例108 完達山聯(lián)手統(tǒng)一，圖謀中國市場2005年7月14日黑龍江省完達山乳業(yè)股份有限公司定向增發(fā)新股，引入中國臺灣地區(qū)統(tǒng)一集團旗下的投資公司及另外一家戰(zhàn)略投資者RichKeenLimited，轉讓50%的股權作為其新股東，引資總額為人民幣10億元。引進戰(zhàn)略投資股東的完達山乳業(yè)股份有限公司很快基本確定了新公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，就是以其品牌和資本優(yōu)勢和雀巢、光明、伊利、蒙牛等國內外馳名企業(yè)相抗衡。按照雙方未來發(fā)展的戰(zhàn)略部署，這一次的合資各方將是以增資后的完達山股份公司為平臺，大力發(fā)展在中國大陸的乳品產業(yè)。而完達山乳業(yè)股份有限公司也是借引資來鞏固其黑龍江本土乳業(yè)地位，同時來完成其對中國版圖的霸業(yè)壯志。完達山乳業(yè)公司為黑龍江北大荒集團全資下屬公司，其主營業(yè)務包括奶粉、豆粉等粉類產品及液態(tài)奶，是中國最知名的乳業(yè)品牌之一。注冊于英國維京群島的RichKeenLimited公司是一家資金實力雄厚的專業(yè)股權投資機構。統(tǒng)一企業(yè)集團是臺灣地區(qū)最大的企業(yè)集團之一，其投資涉及食品制造、零售物流、貿易、金融保險、投資等領域。在完成這次投資之后，完達山將成為統(tǒng)一在大陸最大的合作伙伴?？梢哉f，北大荒集團與完達山乳業(yè)股份有限公司一直在尋求有實力的外部投資者與產業(yè)合作伙伴，希望通過與外資的合作引入資金、引入新資源，提升競爭力。而此前，完達山是100%的國有企業(yè)。北大荒理想的合作伙伴是能在市場營銷和新產品開發(fā)方面帶來綜合性資源，以形成持續(xù)競爭力的公司。而作為在臺灣地區(qū)乃至亞洲最大的食品企業(yè)之一的統(tǒng)一，成立已經38年，在市場營銷、品牌發(fā)展和市場的管理控制、產品發(fā)展等方面有經驗，也看好完達山的優(yōu)質資產。所以這才是雙方能談成的重要原因。事實上，完達山乳業(yè)股份有限公司此舉的確到了不得已而為之的境界。目前在黑龍江省的乳業(yè)市場，分三期新上年產50萬噸鮮奶項目，娃哈哈飲品公司投資2億元新上液態(tài)奶生產線，日加工能力可達120噸，日處理鮮奶增加200噸，杜蒙伊利集團經過三期改造，又新增日加工能力300噸，達到960萬噸；，再建一個年產25萬噸的液態(tài)奶企業(yè)，使加工能力達到50萬噸。面對這些強勢的競爭對手，完達山的壓力可想而知。在這樣的背景之下，統(tǒng)一納入了完達山的視野。而這正與統(tǒng)一企業(yè)急于在東北謀求進入乳品市場契機的戰(zhàn)略意圖不謀而合。要么在沉默中死亡，要么在沉默中爆發(fā)，在沉默中完達山選擇了爆發(fā)，所以引入戰(zhàn)略投資者來加大與其他巨頭抗衡的砝碼。31 /