【正文】 來大量的機(jī)會(huì) ?沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化 ?沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持?沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo) ?沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題 ?多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅沃爾瑪公司自1962年成立，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖商業(yè)零售企業(yè)。美國《財(cái)富》雜志在2007年7月11日評(píng)出的世界500強(qiáng)排行榜中，；；至2009年5月7日，沃爾瑪已在全球開設(shè)了7899家商場(chǎng)，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球16個(gè)國家。 （*免責(zé)聲明：此案例是通過免費(fèi)獲得的公共資源編制而成。） SWOT模型的局限性 SWOT分析的價(jià)值在于，它為企業(yè)管理層提供了一個(gè)自我評(píng)估的機(jī)會(huì)。但問題在于，它往往給人們?cè)斐梢环N非常簡(jiǎn)單的錯(cuò)覺。事實(shí)上，確定一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并對(duì)機(jī)會(huì)及威脅的影響和概率進(jìn)行評(píng)估，要遠(yuǎn)比表面看上去的復(fù)雜得多。而且，除了要對(duì)這四個(gè)要素進(jìn)行分析之外，這個(gè)模型并沒有提供更多的工具來幫助企業(yè)完成從基本分析中形成戰(zhàn)略決策方案的工作。 這就需要進(jìn)一步利用OGSM模型對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行具體的描述，分步驟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)質(zhì)上就是若干年內(nèi)年度經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容。 第二節(jié)利用OGSM模型描述戰(zhàn)略規(guī)劃〖*2〗什么是OGSM模型“戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要預(yù)言將來要發(fā)生什么事，也不是提前做好以后5年的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么”。 ——美國前總統(tǒng)艾森豪威爾 OGSM是Objective（目的）、Goal（階段目標(biāo)）、Strategy（執(zhí)行策略）、Measurement（評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）的英文首字母組成。OGSM是一種計(jì)劃與執(zhí)行管理工具，一種制訂戰(zhàn)略計(jì)劃的強(qiáng)大工具，使業(yè)務(wù)集中在大的目的與目標(biāo)及關(guān)鍵策略上，同時(shí)也是一種實(shí)踐戰(zhàn)略的手段，以達(dá)成理想的目的與目標(biāo)。OGSM通常用來制訂公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，規(guī)劃未來發(fā)展的藍(lán)圖。OGSM模型目的第二部分 第21節(jié)：1月1日—計(jì)劃從戰(zhàn)略開始(9) （Objective）階段目標(biāo) （Goal）執(zhí)行策略 （Strategy）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （Measurement）描述內(nèi)容存在的狀態(tài)做什么怎么做達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)描述形式文字?jǐn)?shù)據(jù)文字?jǐn)?shù)據(jù)OGSM戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)能夠解決三個(gè)問題： 第一，它能分析出清晰而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)； 第二，它能分析并量化出戰(zhàn)略與現(xiàn)在的關(guān)系，得到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑； 第三，它能合理分配和利用資源，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)，讓現(xiàn)在所做的每一件事都與戰(zhàn)略息息相關(guān)。從戰(zhàn)略目標(biāo)到年度目標(biāo)，從目標(biāo)到策略，從策略到項(xiàng)目，從項(xiàng)目到任務(wù)，從任務(wù)到活動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣，讓每一位員工都親身體驗(yàn)到戰(zhàn)略無處不在，讓戰(zhàn)略不再是股東們或企業(yè)管理層的事。 使用OGSM模型要注意以下原則： 目的（Objective）描述：需要達(dá)成什么戰(zhàn)略目標(biāo)，或者工作的方向。通常只對(duì)一個(gè)領(lǐng)域或者最多兩個(gè)領(lǐng)域描述，并且是質(zhì)的描述，而不是量的規(guī)定。 如果用數(shù)據(jù)描述Objective，路徑選擇就變成了無數(shù)種，你就無法準(zhǔn)備資源，也無法配置資源。比如把目的描述成“達(dá)成一百億銷售額”，那么企業(yè)是把錢投到股市上去呢？還是炒期貨呢？還是做房地產(chǎn)呢？公司已經(jīng)無法確定自己在什么行業(yè)，甚至什么領(lǐng)域都不知道，只要賺錢的都可以，那么公司資源怎么整合？無法把公司資源集中在一個(gè)整合的領(lǐng)域，也就無法圍繞自己的遠(yuǎn)景發(fā)展。 階段目標(biāo)（Goal）描述：怎樣衡量達(dá)成目的過程中的階段性進(jìn)展；對(duì)目標(biāo)的每年量化指數(shù)追蹤；可能的話用圖表報(bào)告；目標(biāo)應(yīng)該是明確的、可量化的，與目的一致并且可實(shí)現(xiàn)。 G是O的進(jìn)一步細(xì)化，但值得注意的是，不能均化分布階段性目標(biāo)。比如說每年銷售額要做到120萬，那么正好每個(gè)月的目標(biāo)就是10萬，這是不對(duì)的。因?yàn)榭倳?huì)有銷售淡季或者旺季，旺季的時(shí)候階段性目標(biāo)要高，淡季的時(shí)候就理應(yīng)低一些。 企業(yè)戰(zhàn)略也是如此，在企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張階段，會(huì)產(chǎn)生很漂亮的報(bào)表和業(yè)績(jī)。反之，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段，需要深耕市場(chǎng)，階段性目標(biāo)就必須低一些。平均分配階段性目標(biāo)，是不現(xiàn)實(shí)的，也是不可能被有效執(zhí)行的。 執(zhí)行策略（Strategy）描述：執(zhí)行策略是怎樣完成階段性目標(biāo)的路徑，通常包括業(yè)務(wù)策略和組織策略兩部分。業(yè)務(wù)策略主要包括企業(yè)如何贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃；組織策略主要包括企業(yè)如何配置資源實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)策略。 在本書以后的章節(jié)中，將對(duì)如何生成策略作重點(diǎn)的描述。 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）描述：就是什么人在什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成了什么結(jié)果。M的目的在于通過定期考量、及時(shí)檢討和調(diào)整，有效追蹤計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過程。 對(duì)成績(jī)的考核一定要清晰具體，員工不能主觀地認(rèn)為自己完成了任務(wù)，任務(wù)的完成需要客觀的數(shù)字來考量。這里要根據(jù)行業(yè)背景不同、企業(yè)策略不同而制訂，但一定要定期考核，及時(shí)檢查，及時(shí)調(diào)整。第二部分 第22節(jié)：1月1日—計(jì)劃從戰(zhàn)略開始(10) OGSM模型參考模板 OGSM戰(zhàn)略規(guī)劃工作流程圖 外部資料收集清單 、法律環(huán)境相關(guān)法律、經(jīng)濟(jì)政策、投資、產(chǎn)品生命周期、教育、生活方式、收入差距、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、產(chǎn)業(yè)政策等內(nèi)部資料收集清單 、部門職責(zé)、（員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)，中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等相關(guān)資料）（如重大決策制度、重大投資管理制度、經(jīng)營計(jì)劃管理制度等） 序號(hào)部門姓名訪談人訪談時(shí)間1總經(jīng)辦崔年月日2市場(chǎng)部章年月日3銷售部張年月日4研發(fā)部劉年月日5人力資源部高年月日6財(cái)務(wù)部鄧年月日7行政部封年月日…………………………訪談大綱 訪談?wù)f明訪談時(shí)間訪談對(duì)象訪談背景訪談主體1.……2.……訪談總結(jié)核心領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的認(rèn)識(shí) 序號(hào)部門姓名對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)注點(diǎn)制約企業(yè)發(fā)展的因素123456內(nèi)部管理分析總結(jié) 業(yè)務(wù)方面內(nèi)部突出問題營銷管理研發(fā)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理組織方面人力資源管理財(cái)務(wù)管理組織管理企業(yè)文化管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告 戰(zhàn)略目標(biāo) （Objective）階段目標(biāo) （Goal）執(zhí)行策略 （Strategy）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （Measurement）第一階段（20——20年）第一階段（20——20年）實(shí)際OGMS模型案例——某著名餐飲公司十年期戰(zhàn)略規(guī)劃 階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略（Strategy）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）第一階段：戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段（200——200年） ，包括組織基礎(chǔ)（人才儲(chǔ)備、流程建設(shè)）與市場(chǎng)基礎(chǔ)（以品牌為核心的全國性網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局）： D.…… ： ：進(jìn)行以品牌為核心的全國性網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局 第二部分 第23節(jié)：1月1日—計(jì)劃從戰(zhàn)略開始(11) ，在華南增加跨省區(qū)的新店網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn) 。如，機(jī)場(chǎng)、火車站、商業(yè)中心等 ……1. ： （制高點(diǎn)） 單店 ?戰(zhàn)術(shù)型（非制高點(diǎn)）單店 ?管理學(xué)院投入使用 2. ，新開店數(shù)量達(dá)到間。其中戰(zhàn)略型（制高點(diǎn)）新店達(dá)到間；戰(zhàn)術(shù)型（非制高點(diǎn)）新店達(dá)到間 ……（續(xù)）階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略（Strategy）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）第二階段：戰(zhàn)略擴(kuò)張階段（200——200年） ，包括組織基礎(chǔ)（國際性人才體系的搭建、適應(yīng)國際市場(chǎng)的流程建設(shè)）與市場(chǎng)基礎(chǔ)（以品牌為核心的全球性網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局）： （重點(diǎn)在省會(huì)及沿海發(fā)達(dá)城市） E.…… ： ： 在國內(nèi)，對(duì)已開發(fā)市場(chǎng)全速擴(kuò)張；對(duì)未開發(fā)市場(chǎng)，新建兩個(gè)大區(qū)； 在國際市場(chǎng)，進(jìn)行以品牌為核心的全球性網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局 ： 建立全球性網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局決策標(biāo)準(zhǔn)流程 ……1. ￥10萬元以上 家以上，其中加盟店占20% 家以上；所覆蓋國家達(dá)到個(gè)以上戰(zhàn)略宣導(dǎo)方案 一、針對(duì)股東/董事會(huì)成員的戰(zhàn)略宣導(dǎo)方法建議（一）宣導(dǎo)對(duì)象：股東/董事會(huì)成員 （二）宣導(dǎo)形式：召開股東會(huì)/董事會(huì)議 （三）宣導(dǎo)內(nèi)容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告 （四）特別說明：講解通過企業(yè)外部和內(nèi)部調(diào)研、訪談分析，對(duì)可選的戰(zhàn)略目標(biāo)研討最終確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)做出的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告（續(xù)）二、針對(duì)企業(yè)各部門總監(jiān)/總經(jīng)理的戰(zhàn)略宣導(dǎo)方法建議（一）宣導(dǎo)對(duì)象：各部門總監(jiān)/總經(jīng)理 （二）宣導(dǎo)形式：召開企業(yè)高層會(huì)議 （三）宣導(dǎo)內(nèi)容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃報(bào)告 （四）特別說明：講解通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，各部門的工作重點(diǎn)以及如何配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段性目標(biāo)三、針對(duì)計(jì)劃經(jīng)理層級(jí)以下員工的戰(zhàn)略宣導(dǎo)方法建議（一）宣導(dǎo)對(duì)象：計(jì)劃經(jīng)理層級(jí)以下員工 （二）宣導(dǎo)形式：召開部門會(huì)議 （三）宣導(dǎo)內(nèi)容：部門工作計(jì)劃 （四）特別說明：部門負(fù)責(zé)人講解為配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的部門工作計(jì)劃，說明部門工作的重點(diǎn)以及大家如何配合工作等內(nèi)容第三部分 第24節(jié)：9月15日—生成年度經(jīng)營目標(biāo)(1) 第三章9月15日——生成年度經(jīng)營目標(biāo) 有效制訂年度經(jīng)營計(jì)劃的第二步是設(shè)定年度經(jīng)營目標(biāo)。 通常企業(yè)設(shè)定年度經(jīng)營目標(biāo)就是總經(jīng)理根據(jù)去年的總結(jié)，以及今年的大體形勢(shì)，預(yù)想一個(gè)企業(yè)需要達(dá)到的經(jīng)營效果。目標(biāo)被分解到執(zhí)行層面之后，肯定有很多人在抱怨“這不可能”，也有人在慶幸“這太簡(jiǎn)單了”。無論是抱怨還是慶幸，都說明了同一個(gè)問題：企業(yè)制訂的經(jīng)營目標(biāo)是不合理的。 合理的經(jīng)營目標(biāo)不是總經(jīng)理一個(gè)人預(yù)測(cè)出來的，而是經(jīng)過調(diào)研和分析研究出來的。在制訂企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)之前，企業(yè)要利用ADP營銷模型對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，分析企業(yè)業(yè)務(wù)在哪里能夠得到增長，以及增長多少。一切用數(shù)據(jù)說話，才能增加年度經(jīng)營目標(biāo)的可執(zhí)行性，才能讓目標(biāo)在執(zhí)行過程中更好地被監(jiān)控和管理。 本章主要闡述如何制訂年度經(jīng)營目標(biāo)，如何利用ADP模型進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，以及調(diào)研需要用到的通用問卷格式。 第一節(jié)ADP營銷模型〖*2〗營銷增長從哪來？幾乎所有經(jīng)理人都能提出很多促進(jìn)銷售增長的辦法，比如說加大宣傳、改善產(chǎn)品質(zhì)量、降價(jià)促銷等。但是，這些都是促進(jìn)銷售增長的手段和工具，我們并沒有從實(shí)質(zhì)上思考為什么采取這些措施就能實(shí)現(xiàn)增長。我們必須深入地挖掘問題本質(zhì)，廣告宣傳一定能拉升銷售額嗎？很多央視廣告標(biāo)王——秦池、愛多，為什么都倒閉了？ 只有掌握了這些促進(jìn)銷售增長方案產(chǎn)生的原理，才能從源頭上解決我們應(yīng)該采取哪些措施。如此，市場(chǎng)部的年度經(jīng)營計(jì)劃才更準(zhǔn)確、更有針對(duì)性，也更容易實(shí)現(xiàn)。 可口可樂曾經(jīng)用過的一句經(jīng)典廣告語是：“俯瞰美國，看我們得到什么！”在一百多年的時(shí)間里，這家只賣“水”的公司把飲料變成了黃金，這是任何公司都無法復(fù)制的典范。這與他們?cè)缙谔岢龅?A營銷策劃理論密不可分。 買得到（Available） 可口可樂公司一定要建立伸手可及的銷售網(wǎng)?？煽诳蓸肥菦_動(dòng)性購買的產(chǎn)品，也就是說消費(fèi)者在購買物品時(shí)并不把其列入采購清單，而是隨機(jī)購買。如果貨架上有足夠多的可口可樂，就會(huì)給顧客帶來一種沖動(dòng)，覺得現(xiàn)在就需要購買這個(gè)產(chǎn)品。實(shí)際上，可口可樂公司的分銷目標(biāo)很明確：要讓可口可樂像自來水一樣，打開每一個(gè)水龍頭就會(huì)自動(dòng)流出來。 買得起（Affordable） 單價(jià)必須足夠便宜，不能像珠寶、汽車那樣，雖然非常吸引人，但并不會(huì)有人由于沖動(dòng)而購買。另外，更有意義的是如何保持慣性購買，就是可口可樂公司考慮的“買得起”決不僅是一瓶、一聽，而是持續(xù)不斷地消費(fèi)，讓顧客成為長久的忠實(shí)顧客。因此，可口可樂廣告語境里有“分享”的意思，邀請(qǐng)朋友共同分享可口可樂，是一件很體面的事情，是朋友間的互相尊重。第三部分 第25節(jié)：9月15日—生成年度經(jīng)營目標(biāo)(2) 愿意買（Acceptable） 這和競(jìng)爭(zhēng)密切相關(guān)，因?yàn)轭櫩瓦x擇飲料時(shí)會(huì)有很多選擇。顧客可以選擇喝茶，也可以選擇喝礦泉水，還可以喝果汁、牛奶等。要讓顧客只買可口可樂，就必須給予顧客心理層次特殊的滿足，可口可樂把這種滿足建立在質(zhì)量素質(zhì)和品牌素質(zhì)的基礎(chǔ)上。 “買得到”、“買得起”、“愿意買”這三個(gè)因素是相對(duì)獨(dú)立的，根據(jù)行為學(xué)理論，將這三個(gè)因素轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的范疇，就建立起國際上解決市場(chǎng)營銷策略通用的ADP模型：“買得到”解決的是產(chǎn)品分銷（Distribution）的問題，“買得起”解決的是產(chǎn)品性價(jià)（Profit）的問題，“愿意買”解決的是客戶態(tài)度（Attitude）的問題。進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)容量（Marketsize）也是影響市場(chǎng)營銷的關(guān)鍵性要素，于是，一個(gè)關(guān)于市場(chǎng)營銷的量化公式就建立起來了： 市場(chǎng)占有率（S）＝消費(fèi)者態(tài)度指數(shù)（A）渠道綜合指數(shù)（D） 價(jià)格綜合指數(shù)（P）當(dāng)量（Su）市場(chǎng)容量（Ms） 這就是著名