【正文】 數(shù)被調查者認可領導人對企業(yè)的貢獻，也認為應該根據(jù)業(yè)績支付他們高薪。但在實地訪談中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的報酬制度改革在實際推進過程中遇到層層阻力，特別是一些低端人員公開表示反對，認為企業(yè)給他們的待遇很不公平。由于長期受國有企業(yè)平均主義思想的影響，當薪酬體制改革一旦觸及到自身的利益，員工便會出現(xiàn)消極抵觸情緒甚至公開反對改革。（2）企業(yè)領導并沒有意識到經(jīng)理人員考核激勵機制改革的緊迫性和重要性。行為：（1）企業(yè)的考核分配機制落后，缺乏一套科學規(guī)范的經(jīng)理人員報酬制度。在制度設計和流程設計上還存在很多缺陷，如沒有設定基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)績考核指標、考核流程不規(guī)范等。（2）企業(yè)很少研究市場或同行業(yè)競爭對手的報酬制度和報酬水平，對動力機制的改革并不熱心，也不積極。權力結構競爭力提升要點：進行企業(yè)流程重組，讓機關權力體制盡快轉變?yōu)楦鶕?jù)業(yè)務流程來確立的權力體制，使各權力主體的職責更加清晰，以加快企業(yè)對市場的反應速度；建立各級公司的分權手冊，明確集團公司、省公司和本地網(wǎng)公司之間的權力分配和職能定位。文化現(xiàn)狀的差距：理念：長期受職能文化和機關文化的熏陶，員工對權力問題諱莫如深。員工缺乏現(xiàn)代的組織觀念，如60%以上的被調查者不知道“組織”概念為何物。他們對如何才能建立更好的權力安排沒有正確和清楚的認識。行為：公司的權力體制還是一種以職能管理和機關管理為主的體制，在很多權力問題上界定不清，如權力的分配、權責的邊界，權利沖突的解決、權力的調整等。產(chǎn)品選擇競爭力提升要點：確定產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，建立一個動態(tài)發(fā)展的有價值的產(chǎn)品線組合。文化現(xiàn)狀的差距：理念：多數(shù)員工認同企業(yè)必須保持固話優(yōu)勢，同時對目前產(chǎn)品組合的缺陷有清醒的認識，66%的員工認為公司的產(chǎn)品線不夠豐富。但在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)許多員工，甚至是市場一線的員工對公司的產(chǎn)品選擇并沒有特別清楚的認識。行為：全公司缺乏統(tǒng)一明確的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品選擇策略。各省公司各自為政，各打各的產(chǎn)品牌，沒有一致性，使電信用戶往往無所適從。競爭方式競爭力提升要點：在改善系統(tǒng)能力的同時，重點提升以搶占更多市場份額為目的的市場能力。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1） 企業(yè)從原有的長期壟斷地位過渡到被迫參與競爭，整體缺乏市場觀念和競爭意識。（2） 企業(yè)員工缺乏主動營銷的意識，片面的認為只有市場前端人員才需要去搶市場，后臺支撐人員則不需要有市場觀念和市場意識。（3） 企業(yè)對市場的反應慢，決策速度也不及其他運營商迅速。（4） 企業(yè)在競爭中總是處于守勢，對競爭對手往往采取跟隨和防御策略，而忽視采用主動的競爭策略和積極的競爭手段。（5） 企業(yè)對外界激烈的競爭形勢和客戶的流失不敏感。（6） 過于夸大其他運營商在市場上采用的不公平競爭手段，而往往忽視自身市場能力的提高。行為：（1） 全公司缺乏一套統(tǒng)一、明確、清晰的市場營銷戰(zhàn)略，（2） 全公司沒有建立一套系統(tǒng)提升市場能力的機制。管理團隊競爭力提升要點：建立一只職業(yè)化的經(jīng)理人員隊伍（1000人工程）文化現(xiàn)狀的差距：理念：員工普遍認同企業(yè)管理團隊的職業(yè)化水平低，但是對什么是職業(yè)化以及對職業(yè)化能提高競爭力沒有明確的認識。行為：缺乏有針對性的、系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人員招聘和培養(yǎng)計劃。人力資源競爭力提升要點：建立符合競爭要求的人力資源機制；強化市場隊伍建設（10000人工程）。文化現(xiàn)狀的差距：理念：44%的被調查者認為公司經(jīng)常是憑關系招聘員工，裙帶關系和近親繁殖現(xiàn)象嚴重。49%的被調查者認為企業(yè)對員工一般采取實際上的終身雇傭制，員工有穩(wěn)定的工作保障，導致員工沒有職業(yè)危機意識。60%的被調查者認為公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展上所做的工作不能令人滿意。51%的被調查者認為企業(yè)營銷人員的業(yè)績目標和獎勵標準制定得并不科學。78%的被調查者認為企業(yè)員工能否獲得晉升更多地依賴于領導好惡。員工表面接受競爭性的人力資源管理制度，但是當改革觸及自身利益時，經(jīng)常有抵觸和不滿的情緒，甚至公開反對改革。對“市場隊伍建設是下一階段企業(yè)人力資源建設的核心”這個觀點沒有深刻清醒的認識。行為：企業(yè)并沒有建立一套系統(tǒng)完整的人力資源管理制度。人力資源管理機制創(chuàng)新和改革還處在一個艱難的轉型期，面臨很大的阻力。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)的市場前端能力非常薄弱。問卷調查結果也說明了同樣的觀點。88%的被調查者認為“企業(yè)營銷人員的素質還不能適應未來競爭的需要?！逼髽I(yè)沒有系統(tǒng)的市場隊伍建設方案和相關的舉措或行動。財務資源競爭力提升要點：建立一套嚴格控制成本的財務制度，在財務制度中將成本控制的目標具體化，系統(tǒng)化，并建立一套促使全體員工自覺降低成本的激勵約束機制，確保企業(yè)的低成本競爭優(yōu)勢。文化現(xiàn)狀的差距：理念：低成本觀念深入人心，企業(yè)員工高度認同控制成本對公司發(fā)展的重要性。對于有效控制成本的方法和策略并沒有非常清楚的認識。行為：多數(shù)員工并沒有有意識地節(jié)約開支，鋪張浪費的現(xiàn)象在企業(yè)仍然存在。企業(yè)缺乏低成本運作的方法和策略。企業(yè)并沒有建立一套以節(jié)省成本為核心的財務管理體系，也沒有針對成本節(jié)省和提高資本的使用效率來改進財務體系。公司并沒有制定出一套有效的資本積聚戰(zhàn)略。企業(yè)沒有建立系統(tǒng)的激勵約束機制來推動全體員工自覺降低成本。政府資源競爭力提升要點：要主動進行公關，積極影響政府決策文化現(xiàn)狀的差距：理念：對政府資源缺少積極的評價和正確的觀念。45%的被調查者認為政府資源不是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。57%的被調查者認為政府監(jiān)管政策不利于電信行業(yè)的發(fā)展。在訪談中，企業(yè)的大部分員工，甚至中高層領導都是外推式的思維模式，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎于政府的不對稱管制和一系列的拆分行為，對政府的不滿和抱怨多于理性。行為：缺乏主動積極的政府公關行為。客戶資源競爭力提升要點：實施保舊添新的市場策略，重視對客戶，尤其是大客戶的獲取與保留。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1）多數(shù)員工仍存在盲目樂觀的心態(tài)，認為消費者對中國電信仍然是非常信賴的，暫時不會離開中國電信。但實際上有大量客戶已開始向其他運營商流失。（2）企業(yè)缺乏有效服務的理念，對客戶一視同仁、不計成本地服務，往往沒有效益的觀念，不注重對大客戶的重點營銷。仍有53%的被調查者認為應該對客戶一視同仁，提供相同的服務。行為：（1）企業(yè)對保持老客戶及開發(fā)新客戶沒有系統(tǒng)的市場策略。（2）集團公司在大客戶的獲取和保留方面進行了一定的創(chuàng)新，采取了一些先進的做法，但在全公司范圍內（包括各省市公司）沒有推廣，沒有形成統(tǒng)一的大客戶營銷策略?？偨Y現(xiàn)有企業(yè)文化存在的差距，如下表所示：表四：結合競爭力改進的企業(yè)文化診斷結果競爭力提升要點認知接受與支持行動績效最優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)權結構一般一般一般一般建立有效的經(jīng)理人員動力機制可以一般較差較差建立優(yōu)化的組織構架和權力機制一般一般較差較差建立有價值的產(chǎn)品組合可以一般較差較差發(fā)育超出對手的市場能力可以一般較差較差全面提升各級經(jīng)理人員職業(yè)化水平可以可以可以可以建立適應競爭的HR制度可以一般較差較差建立一只高素質的銷售隊伍可以可以較差較差建立一套基于低成本運作的財務管理制度一般一般一般一般建立與政府互動的機制較差一般一般較差保舊添新的客戶資源策略較差可以一般一般五、對下一步中國電信企業(yè)文化建設的建議重視三個有意義的發(fā)現(xiàn)（1）理念先行，行為落后我們在報告的前一部分已經(jīng)談到了中國電信企業(yè)文化最基本的特征是“理念先行，行為落后”。因此我們認為，企業(yè)文化建設應重在落實，確保理念的“落地”非常關鍵。在建設過程中要以制度為保障，建立一套與企業(yè)文化建設相配套的理念體系和行為準則，對企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面進行規(guī)范和調整，真正要把無形的文化力轉換為有形的競爭力。（2）各地對文化的理解差異并不明顯在我們的訪談計劃中，我們特別選擇了東部、中部、西部三類經(jīng)濟發(fā)展程度不同區(qū)域的代表性城市。我們的基本假設是，企業(yè)所處區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展程度不同，對企業(yè)文化理念的認同一定會存在明顯的差異。但實際上，無論是訪談還是問卷調查結果都推翻了我們原有的假設。無論是地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的廣東省電信公司，還是地處偏遠山區(qū)的甘肅省電信公司，員工對企業(yè)的競爭力和企業(yè)文化特征都做出了極其類似的判斷，其差異并不是特別明顯（%13%）。這為我們在全集團公司推進統(tǒng)一的企業(yè)文化提供了重要的依據(jù)。圖三：各地評價差異最大的三個問題和差異最小的三個問題（3）文化建設要重點關注核心人群根據(jù)問卷統(tǒng)計結果，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關注。在以管理層級為標準進行分類時，值得關注的群體是集團中層、省級公司領導和地市分公司領導。在以年齡為標準進行分類時，值得關注的群體是3645歲的人員。在以學歷為標準進行分類時，值得關注的群體是高學歷的人群。我們判定，這三類人群是企業(yè)文化建設和推進的中堅力量。企業(yè)文化建設應特別關注核心人群。他們對企業(yè)文化的認可和支持直接關系到企業(yè)文化建設的成敗。企業(yè)文化建設面臨的約束和難題在企業(yè)文化建設過程中，必然會面臨一些難題和約束，對此我們也應該保持清醒的認識。（1）制度約束：很多制度是企業(yè)主觀上無法改變的。中國電信企業(yè)文化的基本特征是“理念先行，行為落后”。其中有一個很重要的客觀原因是中國電信是國有獨資企業(yè)，她受到的制度約束比一般的企業(yè)都要大。比如員工會接受國有股權的比重過高會影響企業(yè)競爭力的觀點，也認可產(chǎn)權改造能提高企業(yè)競爭力的觀點，公司也希望在這方面做更多的工作。但是國家對特大型國有企業(yè)的制度約束基本決定了企業(yè)可以做的事情非常有限。類似的矛盾還會出現(xiàn)在高級經(jīng)理人的收入制度設計、企業(yè)內部權力體制變革等問題上。（2）利益約束：要使行為與理念保持一致，可能會以犧牲一些人的既得利益為代價。很多行為的改變會涉及到當事人的利益。如果要建立一套員工能靈活進出的用人制度，就可能要犧牲員工的職業(yè)保障；要使干部要能上能下，就會犧牲目前干部的穩(wěn)定；按業(yè)績來支付個人報酬就可能會使一些能力差的人獲得的報酬減少。因此，文化變革會遇到來自個人利益與企業(yè)利益沖突所帶來的阻力。如何在文化變革中處理好利益沖突問題是另外一個難題。（3）能力約束：為建立一個全集團范圍內的統(tǒng)一文化并進行有效管理，公司在人力資源上可能會面臨能力不足的約束，如企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍不夠健全。但如果缺乏統(tǒng)一有效的管理，文化根本無法推動起來。（4）統(tǒng)一文化與地域差異：公司是一個整體，但是由于二級法人結構的存在，各地在經(jīng)營上的自主性，地區(qū)與地區(qū)之間存在差異，這導致統(tǒng)一的企業(yè)文化和地方的特色文化之間可能會發(fā)生沖突。（5）環(huán)境和政策約束：公司受外部環(huán)境和政府政策的約束，如來自政府的不對稱管制、企業(yè)工資總額限制等，企業(yè)對某些事情無法自主決策和控制。（6）傳統(tǒng)約束：打破傳統(tǒng)有時候是很困難的。傳統(tǒng)在人們心中形成的根深蒂固的思維和人們行事固有的套路和模式，都將阻礙新的企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設的實施主體從某種意義上來說，企業(yè)文化是“一把手”工程。企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，是企業(yè)管理團隊的文化。因此，企業(yè)文化必須由企業(yè)主要的領導者、主要的經(jīng)營管理者、各部門的領導親自來抓，層層推進，層層落實。他們的認可和支持是企業(yè)文化建設的基石。各管理部門和業(yè)務部門都應把企業(yè)文化建設滲透到日常工作目標和計劃的制定與實施中，并通過分工負責，調動每一個職工的積極性、主動性，形成上下共建的格局，共同推動企業(yè)文化建設向縱深發(fā)展。對下一步企業(yè)文化建設的初步設想（一）由集團公司自上而下地主導企業(yè)文化建設中國電信要進行統(tǒng)一的企業(yè)文化建設，就必須是自上而下的建立一套系統(tǒng)規(guī)范的中國電信企業(yè)文化。企業(yè)現(xiàn)有的組織結構為集團公司推進統(tǒng)一的企業(yè)文化建設奠定了堅實的基礎。由于中國電信是自上而下實行垂直管理，省一級電信公司基本是沿襲“集團公司”的機構及職能，而同一省區(qū)內的電信企業(yè)也進行相類似的垂直管理，所以從機構和職能來看，企業(yè)是自上而下的一條線，這在很大程度上給中國電信有效地規(guī)范和統(tǒng)一企業(yè)的各種理念、行為和制度提供了便利。（二）對開展企業(yè)文化建設的初步建議我們對開展中國電信的企業(yè)文化建設有一些初步的設想：（1）研究并確定企業(yè)競爭力改進的目標；（2）研究為了配合競爭力改進所需要的企業(yè)文化，并針對文化改進可能遇到的難題和約束制訂解決方案；（3）確定企業(yè)的核心價值觀，形成核心理念體系（包括企業(yè)的愿景、使命、發(fā)展理念、服務理念和競爭理念等）；（4）根據(jù)企業(yè)的核心理念體系寫出《中國電信員工文化手冊》、《中國電信員工行為規(guī)范》、及《企業(yè)文化推進辦法》；（5）根據(jù)文化手冊確定培訓計劃，編寫培訓教材，實施對員工有計劃有步驟的培訓；（6）根據(jù)文化手冊制定文化管理制度，并對現(xiàn)有的制度體系提出合理的改進意見；（7）根據(jù)文化手冊建議并完善企業(yè)文化管理的組織構架。26 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