【正文】 26 / 26。由于中國電信是自上而下實行垂直管理，省一級電信公司基本是沿襲“集團公司”的機構(gòu)及職能，而同一省區(qū)內(nèi)的電信企業(yè)也進行相類似的垂直管理，所以從機構(gòu)和職能來看，企業(yè)是自上而下的一條線，這在很大程度上給中國電信有效地規(guī)范和統(tǒng)一企業(yè)的各種理念、行為和制度提供了便利。對下一步企業(yè)文化建設(shè)的初步設(shè)想（一）由集團公司自上而下地主導企業(yè)文化建設(shè)中國電信要進行統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)，就必須是自上而下的建立一套系統(tǒng)規(guī)范的中國電信企業(yè)文化。他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)的基石。企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，是企業(yè)管理團隊的文化。傳統(tǒng)在人們心中形成的根深蒂固的思維和人們行事固有的套路和模式，都將阻礙新的企業(yè)文化建設(shè)。（5）環(huán)境和政策約束：公司受外部環(huán)境和政府政策的約束，如來自政府的不對稱管制、企業(yè)工資總額限制等，企業(yè)對某些事情無法自主決策和控制。但如果缺乏統(tǒng)一有效的管理，文化根本無法推動起來。如何在文化變革中處理好利益沖突問題是另外一個難題。如果要建立一套員工能靈活進出的用人制度，就可能要犧牲員工的職業(yè)保障；要使干部要能上能下，就會犧牲目前干部的穩(wěn)定；按業(yè)績來支付個人報酬就可能會使一些能力差的人獲得的報酬減少。（2）利益約束：要使行為與理念保持一致，可能會以犧牲一些人的既得利益為代價。但是國家對特大型國有企業(yè)的制度約束基本決定了企業(yè)可以做的事情非常有限。其中有一個很重要的客觀原因是中國電信是國有獨資企業(yè)，她受到的制度約束比一般的企業(yè)都要大。（1）制度約束：很多制度是企業(yè)主觀上無法改變的。他們對企業(yè)文化的認可和支持直接關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗。我們判定，這三類人群是企業(yè)文化建設(shè)和推進的中堅力量。在以年齡為標準進行分類時，值得關(guān)注的群體是3645歲的人員。圖三：各地評價差異最大的三個問題和差異最小的三個問題（3）文化建設(shè)要重點關(guān)注核心人群根據(jù)問卷統(tǒng)計結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關(guān)注。無論是地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的廣東省電信公司，還是地處偏遠山區(qū)的甘肅省電信公司，員工對企業(yè)的競爭力和企業(yè)文化特征都做出了極其類似的判斷，其差異并不是特別明顯（%13%）。我們的基本假設(shè)是，企業(yè)所處區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展程度不同，對企業(yè)文化理念的認同一定會存在明顯的差異。在建設(shè)過程中要以制度為保障，建立一套與企業(yè)文化建設(shè)相配套的理念體系和行為準則，對企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面進行規(guī)范和調(diào)整，真正要把無形的文化力轉(zhuǎn)換為有形的競爭力?？偨Y(jié)現(xiàn)有企業(yè)文化存在的差距，如下表所示：表四：結(jié)合競爭力改進的企業(yè)文化診斷結(jié)果競爭力提升要點認知接受與支持行動績效最優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一般一般一般一般建立有效的經(jīng)理人員動力機制可以一般較差較差建立優(yōu)化的組織構(gòu)架和權(quán)力機制一般一般較差較差建立有價值的產(chǎn)品組合可以一般較差較差發(fā)育超出對手的市場能力可以一般較差較差全面提升各級經(jīng)理人員職業(yè)化水平可以可以可以可以建立適應競爭的HR制度可以一般較差較差建立一只高素質(zhì)的銷售隊伍可以可以較差較差建立一套基于低成本運作的財務管理制度一般一般一般一般建立與政府互動的機制較差一般一般較差保舊添新的客戶資源策略較差可以一般一般五、對下一步中國電信企業(yè)文化建設(shè)的建議重視三個有意義的發(fā)現(xiàn)（1）理念先行，行為落后我們在報告的前一部分已經(jīng)談到了中國電信企業(yè)文化最基本的特征是“理念先行，行為落后”。行為：（1）企業(yè)對保持老客戶及開發(fā)新客戶沒有系統(tǒng)的市場策略。（2）企業(yè)缺乏有效服務的理念，對客戶一視同仁、不計成本地服務，往往沒有效益的觀念，不注重對大客戶的重點營銷。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1）多數(shù)員工仍存在盲目樂觀的心態(tài)，認為消費者對中國電信仍然是非常信賴的，暫時不會離開中國電信。行為：缺乏主動積極的政府公關(guān)行為。57%的被調(diào)查者認為政府監(jiān)管政策不利于電信行業(yè)的發(fā)展。政府資源競爭力提升要點：要主動進行公關(guān)，積極影響政府決策文化現(xiàn)狀的差距：理念：對政府資源缺少積極的評價和正確的觀念。公司并沒有制定出一套有效的資本積聚戰(zhàn)略。企業(yè)缺乏低成本運作的方法和策略。對于有效控制成本的方法和策略并沒有非常清楚的認識。財務資源競爭力提升要點：建立一套嚴格控制成本的財務制度，在財務制度中將成本控制的目標具體化，系統(tǒng)化，并建立一套促使全體員工自覺降低成本的激勵約束機制，確保企業(yè)的低成本競爭優(yōu)勢。88%的被調(diào)查者認為“企業(yè)營銷人員的素質(zhì)還不能適應未來競爭的需要。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)的市場前端能力非常薄弱。行為：企業(yè)并沒有建立一套系統(tǒng)完整的人力資源管理制度。員工表面接受競爭性的人力資源管理制度，但是當改革觸及自身利益時，經(jīng)常有抵觸和不滿的情緒，甚至公開反對改革。51%的被調(diào)查者認為企業(yè)營銷人員的業(yè)績目標和獎勵標準制定得并不科學。49%的被調(diào)查者認為企業(yè)對員工一般采取實際上的終身雇傭制，員工有穩(wěn)定的工作保障，導致員工沒有職業(yè)危機意識。人力資源競爭力提升要點：建立符合競爭要求的人力資源機制；強化市場隊伍建設(shè)（10000人工程）。管理團隊競爭力提升要點：建立一只職業(yè)化的經(jīng)理人員隊伍（1000人工程）文化現(xiàn)狀的差距：理念：員工普遍認同企業(yè)管理團隊的職業(yè)化水平低，但是對什么是職業(yè)化以及對職業(yè)化能提高競爭力沒有明確的認識。（6） 過于夸大其他運營商在市場上采用的不公平競爭手段，而往往忽視自身市場能力的提高。（4） 企業(yè)在競爭中總是處于守勢，對競爭對手往往采取跟隨和防御策略，而忽視采用主動的競爭策略和積極的競爭手段。（2） 企業(yè)員工缺乏主動營銷的意識，片面的認為只有市場前端人員才需要去搶市場，后臺支撐人員則不需要有市場觀念和市場意識。競爭方式競爭力提升要點：在改善系統(tǒng)能力的同時，重點提升以搶占更多市場份額為目的的市場能力。行為：全公司缺乏統(tǒng)一明確的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品選擇策略。文化現(xiàn)狀的差距：理念：多數(shù)員工認同企業(yè)必須保持固話優(yōu)勢，同時對目前產(chǎn)品組合的缺陷有清醒的認識，66%的員工認為公司的產(chǎn)品線不夠豐富。行為：公司的權(quán)力體制還是一種以職能管理和機關(guān)管理為主的體制，在很多權(quán)力問題上界定不清，如權(quán)力的分配、權(quán)責的邊界，權(quán)利沖突的解決、權(quán)力的調(diào)整等。員工缺乏現(xiàn)代的組織觀念，如60%以上的被調(diào)查者不知道“組織”概念為何物。權(quán)力結(jié)構(gòu)競爭力提升要點：進行企業(yè)流程重組，讓機關(guān)權(quán)力體制盡快轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)業(yè)務流程來確立的權(quán)力體制，使各權(quán)力主體的職責更加清晰，以加快企業(yè)對市場的反應速度；建立各級公司的分權(quán)手冊，明確集團公司、省公司和本地網(wǎng)公司之間的權(quán)力分配和職能定位。在制度設(shè)計和流程設(shè)計上還存在很多缺陷，如沒有設(shè)定基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)績考核指標、考核流程不規(guī)范等。（2）企業(yè)領(lǐng)導并沒有意識到經(jīng)理人員考核激勵機制改革的緊迫性和重要性。但在實地訪談中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的報酬制度改革在實際推進過程中遇到層層阻力，特別是一些低端人員公開表示反對，認為企業(yè)給他們的待遇很不公平。動力機制競爭力提升要點：建立一套基于業(yè)績的年薪制；使經(jīng)理人員的收入具有市場競爭力。盡管有89%的被調(diào)查者表示支持企業(yè)上市的行為，但在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)員工，甚至是省市公司的中層領(lǐng)導對企業(yè)上市目的的理解并不準確，沒有認識到企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改造是企業(yè)獲取競爭力的有效手段。網(wǎng)絡優(yōu)勢，重網(wǎng)絡技術(shù)輕市場，集聚了大量優(yōu)秀的網(wǎng)絡運維和網(wǎng)絡管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導向的機制和意識。發(fā)展階段壟斷特性“老大心態(tài)”；“等靠要”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，沒有合理的預算規(guī)劃等，鋪張浪費現(xiàn)象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識。發(fā)展階段機關(guān)文化與政府關(guān)系緊密，承擔普遍服務的義務。表三：企業(yè)文化成因表文化來源文化要素文化表現(xiàn)發(fā)展階段準軍事化令行禁止，組織紀律性強、整齊劃一，步調(diào)一致、團結(jié)協(xié)作精神強，以國家民族利益為重，大局意識，員工有很強的奉獻精神和愛崗敬業(yè)精神。在各大運營商的網(wǎng)絡和技術(shù)實力基本相當?shù)那闆r下，服務成為有效的競爭策略。因此，電信產(chǎn)品的特殊性在于她是以服務的形式提供給消費者的。企業(yè)缺乏全面市場導向的觀念基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)和和制度保障。中國電信在發(fā)展過程中，強調(diào)“以技術(shù)為本”，積累了豐富的專業(yè)技術(shù)知識，培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干和專業(yè)型技術(shù)人才。技術(shù)導向通信行業(yè)是高科技含量很高的企業(yè)。因為任何一個節(jié)點或支線出現(xiàn)故障，都會影響全局。一張網(wǎng)統(tǒng)一了整個企業(yè)的意識。網(wǎng)的聚合力是強大的，它要求每一個節(jié)點，每一條支線都緊密銜接，否則網(wǎng)將不“網(wǎng)”。中國電信的運營和發(fā)展全部都依托在通信網(wǎng)絡上。網(wǎng)絡主導通信網(wǎng)絡是企業(yè)提供通信服務的基礎(chǔ)。集團公司提出“求真務實，開拓創(chuàng)新，用心服務，用戶至上，建立世界級的電信企業(yè)”等企業(yè)理念，并實施了“五項機制創(chuàng)新”和“五項集中管理”等一系列改革舉措。文化特征：由長期壟斷和被動改革向主動競爭過渡，企業(yè)處于痛苦的轉(zhuǎn)型時期。中國電信拆分與重組完成以后，中國電信集團公司與中國網(wǎng)絡通信集團公司、中國移動與中國聯(lián)通形成四足鼎力的局勢，并在有關(guān)業(yè)務領(lǐng)城內(nèi)展開全面競爭。在市場的競爭壓力下，企業(yè)員工也開始有了危機意識和主動參與競爭的意識。來自外界的壓力迫使企業(yè)進入被迫改革的階段。文化特征：隨著政企分開，電信拆分重組，企業(yè)開始面臨市場競爭的挑戰(zhàn)，原有的壟斷地位被打破，逐步向參與競爭過渡。至此，中國電信的業(yè)務縮減為市話、長途和數(shù)據(jù)通信。1999年至2001年12月，中國電信被“一分為四”。在文化上的具體表現(xiàn)是：“老大心態(tài)”；“等靠要”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，重規(guī)模不重效益，預算軟約束，負盈不負虧等，鋪張浪費現(xiàn)象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識。如企業(yè)與政府關(guān)系緊密，建立了良好穩(wěn)定的長期合作關(guān)系；企業(yè)“官僚作風”嚴重，辦事效率低；喜歡憑關(guān)系辦事而缺乏制度權(quán)威；論資排輩現(xiàn)象嚴重；官本位思想嚴重；各職能部門之間互設(shè)壁壘，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通。在這一時期，中國的通訊服務極度短缺，電信業(yè)進入粗放式的高投入、高增長階段。中國電信業(yè)在政府的扶持下快速發(fā)展。1984年11月，國務院領(lǐng)導提出郵電通信的發(fā)展一靠政策，二靠科技進步，三靠各方面的支持。1979年6月，國務院制定電話初裝費政策。80年代，國民經(jīng)濟要快速發(fā)展，但電信的供應跟不上需求。政企合一時期（19801998）背景：改革開放以后，中國電信從原來的軍事化組織變?yōu)檎畽C關(guān)，成為郵電部下屬的一個司局，其定位是中國唯一的基礎(chǔ)電信運營商。整齊劃一的背后是各部門只對本部門的職能負責，部門與部門之間缺乏實質(zhì)的統(tǒng)一性。直到現(xiàn)在，中國電信還秉承了許多軍事化的優(yōu)良作風，如紀律嚴明，統(tǒng)一行動，有令則行；企業(yè)的員工隊伍有很強的凝聚力和戰(zhàn)斗力；員工總是表現(xiàn)出很強的民族精神和大局意識，如勇于承擔普遍服務的義務，在危急時刻，哪怕面臨生命危險也要保障通信的暢通無阻等。具體的文化表現(xiàn)是：紀律嚴明，令行禁止；員工的組織紀律性強、整齊劃一，步調(diào)一致、團結(jié)協(xié)作精神強，以國家民族利益為重、大局意識強，員工有很強的奉獻精神和愛崗敬業(yè)精神。企業(yè)在這一發(fā)展階段的基本特征是：以為黨政軍服務為核心，半軍事化組織，國家完全壟斷；企業(yè)的規(guī)章制度非常嚴格；員工的一切行動聽從行政指派，按指令性計劃行事；企業(yè)的增長極其緩慢。這一階段是中國電信的初創(chuàng)階段，給企業(yè)烙下的印記也是極為深刻的。我們認為，中國電信的發(fā)展經(jīng)歷了以下4個階段。漏斗過濾的是企業(yè)的發(fā)展史，留下的是企業(yè)文化的積淀。我們想打一個可能不太準確的比方。我們認為從這兩方面來理解中國電信企業(yè)文化現(xiàn)狀的成因是非常有意義的?？v觀中國電信的發(fā)展歷程，可能有一些非常零散的不成體系的文化特征。因此，在文化建設(shè)的過程中，必須要作好廣大員工的思想工作，注意先進理念的宣貫和相應制度的保障要配套進行。（13）企業(yè)利益VS 員工利益根據(jù)訪談和調(diào)查，我們綜合來看，在對很多問題的判斷上，中國電信的員工已經(jīng)有了非常清楚和準確的認識，但一旦落實到具體行動上，特別是當與員工自身利益發(fā)生沖突時，員工的抱怨和不滿就隨之而來，改革也開始面臨層層阻力。盡管有業(yè)績考核制度，但由于企業(yè)實施的是崗薪制度，結(jié)果崗薪變成了對員工收入的一種保障，報酬“能高能低”成為一句空話。（12）收入差距VS平均主義企業(yè)為保持員工隊伍穩(wěn)定，不出現(xiàn)大的動蕩，仍存在平均主義的做法。競聘上崗以及末位淘汰制在大范圍內(nèi)不能真正實行；員工的職位危機感不強，真正的末位淘汰制度只能在非正式員工中使用，而對于正式員工，現(xiàn)行的崗位制度為其提供了終身的保障。所有正式員工接近實際意義上的終身雇傭制。（11）競爭淘汰VS“鐵飯碗”中國電信存在大多數(shù)國有企業(yè)用人機制上共有的積弊。在目前的競爭格局下，如果仍然讓中國電信一家來承擔普遍服務顯然是不合理的。企業(yè)員工對此褒貶不一，有人認為這是體現(xiàn)中國電信奉獻精神的行為，值得贊揚；而有人認為這是違背企業(yè)效益觀念的行為，應予與否定。（10）企業(yè)效益VS行業(yè)責任目前，中國電信仍然承擔著整個電信業(yè)的責任，也就是普遍服務的義務。