【正文】 不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”?！　∨f瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾 　　有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置?！　〉@一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視,相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。 這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會(huì)議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎?！　∑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵(lì)員工參與為目標(biāo)。埃德森斯潘塞說：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動(dòng)，又自下而上流動(dòng)，思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值，參與和對(duì)目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要?！睂?duì)特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，都應(yīng)該有一種相對(duì)理想的組織結(jié)構(gòu)。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)，但對(duì)某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障?！　≮s鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾　　企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估計(jì)是如此的不足。有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，正準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)時(shí)，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理；生產(chǎn)光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”?！　∑髽I(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會(huì)偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失。不少企業(yè)失敗的原因并非是戰(zhàn)略目標(biāo)的失誤，而是戰(zhàn)略實(shí)施所需的技術(shù)力量及組織管理能力的不足所致?！　　∵@山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾 　　有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。　　隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于，可以“踢開戰(zhàn)略鬧革命”，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，必須專注，有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力、開發(fā)核心產(chǎn)品，發(fā)展出自己的流程和自己的技術(shù)，并且把品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提升到世界水準(zhǔn)，參與國際競爭。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)?！　　⊥鲅虿叛a(bǔ)牢：評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)不當(dāng) 　　不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會(huì)感到“變化大于計(jì)劃”。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件?！　〉簧倨髽I(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例?！　?zhàn)略評(píng)價(jià)何時(shí)進(jìn)行才合適？實(shí)際上，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行。當(dāng)環(huán)境變得愈來愈復(fù)雜、市場變化越來越快時(shí)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)的頻率也要相應(yīng)提高。唯有如此，才能及時(shí)校準(zhǔn)方向，防患于未然?！　∫姌洳灰娏郑涸u(píng)價(jià)指標(biāo)片面 　　一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長時(shí)間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)，因此，這種做法有時(shí)不僅難以對(duì)戰(zhàn)略做出公正、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優(yōu)” 今年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果?！　×硪环矫妫髽I(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素?！　　敦?cái)富》雜志每年對(duì)25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)是：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用。　　可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要“長短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰；而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一 ，真正做到“見樹又見林”。 　　 遠(yuǎn)離數(shù)字化：評(píng)價(jià)手段落后 　　多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報(bào)告”，評(píng)價(jià)活動(dòng)多是“靜態(tài)”的，即并未將評(píng)價(jià)活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程來管理，而是評(píng)價(jià)報(bào)告完成就意味著評(píng)價(jià)活動(dòng)的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)機(jī)制和“動(dòng)態(tài)”的評(píng)價(jià)體系。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評(píng)價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌??！　‰S著數(shù)字時(shí)代的來臨，人們獲取和處理信息的能力大大提高。企業(yè)必須緊跟時(shí)代，更新戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的手段?！　≡谑袌龈偁幹?，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當(dāng)日的新信息。例如，當(dāng)企業(yè)通過收購兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，便需要頻繁地得到各種新的評(píng)價(jià)信息。及時(shí)而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時(shí)的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過時(shí)信息進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)?！　∑髽I(yè)還應(yīng)利用計(jì)算機(jī)協(xié)助經(jīng)營者進(jìn)行綜合的、統(tǒng)一的、分析性的和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)活動(dòng)。Intranet、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)），以及大量的企業(yè)管理軟件的應(yīng)用，都將大大提高企業(yè)處理信息的速度和能力?！　?shù)字化能明顯促進(jìn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程中直覺與分析的有效結(jié)合。長期以來，許多企業(yè)經(jīng)營者習(xí)慣于靠直覺決策和評(píng)價(jià)，盡管有其合理的成分，但遇到復(fù)雜的情況就容易出偏差。雖然計(jì)算機(jī)只是決策工具而不是真正的決策主體，但它可以提供不帶感情色彩的客觀信息，以及基于這些信息的分析和判斷。以此與直覺相結(jié)合，可使戰(zhàn)略評(píng)價(jià)更加準(zhǔn)確?！　≌裕褐袊鵂I銷傳播網(wǎng)，作者: 張茂林 上海同澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理能力本位與企業(yè)成長戰(zhàn)略　　對(duì)于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說，環(huán)境和機(jī)會(huì)只是提供了企業(yè)成功的可能性，企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中，穩(wěn)步成長的最終決定力量體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部，即企業(yè)的資源和能力。企業(yè)必須以建立核心能力為支點(diǎn)，方能保持持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。本文試圖用能力本位的觀點(diǎn)，探索長期成長型企業(yè)的能力遞升軌跡，并以此指導(dǎo)企業(yè)不同成長階段的戰(zhàn)略選擇?！　?　　 一、能力本位的企業(yè)成長觀　　 　　 企業(yè)成長的根本動(dòng)力是競爭。熊彼特認(rèn)為，競爭本質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，競爭的勝者成長，敗者衰退。競爭通過產(chǎn)生外部的不均衡對(duì)企業(yè)形成壓力，要想生存，企業(yè)就必須通過創(chuàng)新謀求更多的收益。因此，競爭～創(chuàng)新～成長是企業(yè)成長的外部機(jī)制。然而，企業(yè)成長的根本動(dòng)力并不是唯一的，除了競爭這一被普遍認(rèn)識(shí)了的外在動(dòng)力之外，還有一種企業(yè)成長的內(nèi)在動(dòng)力。這就是企業(yè)存在的未利用資源以及由此造成的不均衡狀態(tài)。本利用資源造成企業(yè)內(nèi)部的不均衡，它不形成外壓，而靠企業(yè)的自我感知。自我創(chuàng)新欲望去開發(fā)有效利用這些資源的途徑，從而促進(jìn)企業(yè)的成長。由此，“未利用資源自我創(chuàng)新自我成長”是與“競爭～創(chuàng)新～成長”這一外在成長機(jī)制同時(shí)并存的內(nèi)在成長機(jī)制。根據(jù)馬克思的觀點(diǎn)，內(nèi)在成長機(jī)制起著更為決定性的作用。 能力本位的企業(yè)成長觀是一種內(nèi)在成長規(guī)，它立足于企業(yè)內(nèi)部，并通過內(nèi)部來觀察外部。能力本位的企業(yè)成長觀堅(jiān)持以“能力”為核心的企業(yè)概念認(rèn)識(shí)，認(rèn)為企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系；強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)穩(wěn)步成長的關(guān)鍵，它們同時(shí)構(gòu)成了企業(yè)效益的穩(wěn)固基礎(chǔ)。 需要指出的是，以上的分析是以私有制和自由市場經(jīng)濟(jì)為前提的。處于社會(huì)主義公有制占主導(dǎo)地位、市場機(jī)制尚不完善這一大環(huán)境中的中國企業(yè)，建立能力本位的企業(yè)成長觀的前提是企業(yè)制度變革，賦予企業(yè)自我成長的權(quán)力和利益驅(qū)動(dòng)力。 　　 　　 二、長期成長型企業(yè)的能力遞升軌跡 　　 　　 從能力本位的企業(yè)成長觀不難看出，在企業(yè)成長的不同階段，其擁有的資源、能力具有不同的特點(diǎn)。企業(yè)的成長過程，并不單純是規(guī)模的擴(kuò)張過程，而應(yīng)看作是企業(yè)承擔(dān)更大任務(wù)、處理更為復(fù)雜的問題的能力的不斷增長過程。通過對(duì)長期成長型企業(yè)的分析，可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的能力發(fā)展遵循一定的遞進(jìn)規(guī)律，其過程可以分為四個(gè)階段：基本能力形成階段一系統(tǒng)能力完善階段一核心能力培育和形成階段～核心能力強(qiáng)化和更新階段?！　?　　 （一）基本能力形成階段　　 　　 基本能力是指能使企業(yè)在短期內(nèi)獲利的優(yōu)勢能力。對(duì)任何一個(gè)新進(jìn)人市場的企業(yè)來說，基本能力構(gòu)成了企業(yè)的進(jìn)人優(yōu)勢，使企業(yè)在最初的競爭中得以幸存，并獲得進(jìn)一步成長的機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)的基本能力可能來源于多個(gè)不同方面?！　?　　 1．創(chuàng)新能力。使創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)擁有較強(qiáng)進(jìn)入優(yōu)勢的創(chuàng)新手段有四種類型：　　 　　 產(chǎn)品創(chuàng)新——一種新的實(shí)體產(chǎn)品或服務(wù)，或者產(chǎn)品或服務(wù)的升級(jí)換代；　　 　　 流程創(chuàng)新——可以提高效率或效益的新流程；　　 　　 市場再定位——以新的市場或細(xì)分市場為目標(biāo)推銷現(xiàn)行產(chǎn)品；　　 　　 成本減少——運(yùn)用新技術(shù)，以較低成本提供同樣性能產(chǎn)品?！　?　　 2．靈活的機(jī)制，更快更好地滿足顧客需要?！　?　　 創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理具有較大的柔性，能夠更快地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，便于采用靈活多變的營銷手段，更細(xì)致地服務(wù)于顧客的需求?！　?　　 3．高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，擁有較強(qiáng)的決策、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力?！　?　　 創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的制度和文化尚未形成，領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)及其所具備的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就顯得更為重要，在很大程度上影響著企業(yè)的興衰。　　 　　 （二）系統(tǒng)能力完善階段 　　 　　 企業(yè)是個(gè)學(xué)習(xí)型組織，隨著自身的成長以及知識(shí)的不斷積累和優(yōu)化，在優(yōu)勢能力得到提高的同時(shí)，其弱勢能力必須得到加強(qiáng)，以使企業(yè)的整體優(yōu)勢更為明顯，同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。另一方面，系統(tǒng)能力的完善也是企業(yè)形成核心能力的前提，這是由于以下原因：　　 　　 對(duì)于一般能力，核心能力處于更高的層次。根據(jù)麥肯錫的定義，核心能力是“某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！焙诵哪芰κ且幌盗邢嚓P(guān)的單項(xiàng)能力經(jīng)過整合，發(fā)揮其協(xié)同作用和耦合功能而形成的　　 　　 2．核心能力的形成依賴于企業(yè)的自學(xué)習(xí)機(jī)制。而組織的學(xué)習(xí)能力取決于企業(yè)內(nèi)部能力的強(qiáng)弱以及新知識(shí)、新能力與內(nèi)部知識(shí)和能力的關(guān)聯(lián)性。形成核心能力的特殊學(xué)習(xí)能力總是以強(qiáng)大的內(nèi)部能力為前提的；在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)的吸收能力在吸收與內(nèi)部能力相近的知識(shí)和能力時(shí)較為有效，而在吸收異于內(nèi)部能力的外部能力時(shí)，相對(duì)困難?！　?　　 3．系統(tǒng)能力影響和制約著核心能力價(jià)值的發(fā)揮。從形成競爭優(yōu)勢的角度講，核心能力并不能使其它能力顯得相對(duì)不重要；同時(shí)，核心能力只有與其它輔助能力共同作用，才能最終實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。　　 　　 系統(tǒng)能力有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)組織的構(gòu)成部分，系統(tǒng)的企業(yè)能力包括四個(gè)部分：選擇性能力、組織性能力、技術(shù)性能力和學(xué)習(xí)性能力。選擇性能力主要存在于企業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)——董事會(huì)，企業(yè)的重大投資和經(jīng)營決策在這一層次作出；組織性能力主要存在于和董事會(huì)相連接的中級(jí)管理層及技術(shù)結(jié)構(gòu)層；技術(shù)性能力主要存在于生產(chǎn)作業(yè)層，基本的作業(yè)活動(dòng)都在這一層次完成；學(xué)習(xí)性能力和組織的各個(gè)層次密切相關(guān)，并可以通過某種方式轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部規(guī)則。　　 　　 （三）核心能力的培育和形成階段　　 　　 隨著系統(tǒng)能力的完善，企業(yè)開始具備了沖擊世界一流水平的實(shí)力，由此進(jìn)入核心能力的培養(yǎng)和形成階段。核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，從企業(yè)的未來成長角度看，核心能力是開發(fā)潛在產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵，而且能夠在未來的發(fā)展中不斷地衍生出各種新的產(chǎn)品和服務(wù)。面對(duì)復(fù)雜多變地市場環(huán)境和日益加劇的企業(yè)間的競爭，只有建立核心能力才能確保企業(yè)的永