【正文】 企業(yè)和美國企業(yè)團隊上的問題，其實我發(fā)現(xiàn)很困惑一點，就在于說我們在制定制度或者把它形成機制過程中，其實是在把我們?nèi)宋锘倪^程，但是我們現(xiàn)在中國企業(yè)的成長或者中國社會變革，其實是一種人性復蘇過程，我們在這個過程中就會發(fā)現(xiàn)物化過程和人性化反抗往往是一個企業(yè)里面人才面對非常非常難以克制的困難，我不知道張老師對這一點怎么考慮的？兩位老總談企業(yè)里黨組織的建設現(xiàn)場提問： 　　謝謝各位，今天很榮幸來參加這個光華管理學院的年度論壇，我是北京經(jīng)濟學院金融班學員，今天聽了這個討論，本人備受啟發(fā)，我想可能剛才大家所有的企業(yè)家都忽略一個問題，我們十六大進一步提出黨要加強在國有企業(yè)核心領導地位，我想北京鐵路局的局長，剛才說了幾個企業(yè)核心競爭，要轉變有五個方面內(nèi)容，我不知道現(xiàn)在鐵路局局長怎么處理黨委和鐵路局局長的關系的問題，因為現(xiàn)在黨還是要領導干部的，而且改制的民營企業(yè)已經(jīng)不存在這個問題，我也不知道任總現(xiàn)在改制完了的企業(yè)，是不是還有黨委，黨委怎么工作的？ 　　鐵路局局長： 　　共產(chǎn)黨應該說是執(zhí)政黨，共產(chǎn)黨對國有企業(yè)的領導這一點我認為現(xiàn)在是客觀存在的。在企業(yè)當中我們有黨委，但是在市場經(jīng)濟變化過程當中，特別鐵路在這幾年變革當中，黨委在一個企業(yè)當中的作用不斷發(fā)生變化，黨委雖然形式上沒有什么大的變化，但是它的任務、職責發(fā)生變化了，它的變化我認為幾點：一個參與決策，第二它形成一個助理，幫助企業(yè)保駕護航，第三是企業(yè)文化特殊表現(xiàn)形式，所以不管剛才任總說的能夠留住人，能夠把離開的人再吸引回歸回來，那么它是什么，它是一個企業(yè)文化，那么作為企業(yè)的思想政治工作，在某種程度上也起著去構筑這種文化的作用。因為我本身也兼著一個公司的黨委書記，所以我感覺到在處理黨委和行政的工作上如果你把它當做資源，你把它當做是企業(yè)當中一個重要部分去認識的話，這個作用可以達到什么目的？你做不成的事你做不好的事，它能幫你做好，謝謝。 　　任志強： 在我集團公司里頭起碼西城區(qū)北京市沒找到第二個黨委決策制，但是我們決策完以后，投下屬公司以后，所有胳膊腿都不是全民所有制，就要按照董事會辦法干，很典型當我們跟美國人開董事會時候，我們說我們要設一個黨委書記，美國人說我們能不能不討論共產(chǎn)黨事，我想想也對，因為我們不能讓美國人討論建立一個共產(chǎn)黨編制，一定沒有這個位置了，所以書記只能擔任一個副總，即擔任行政工作，同時做黨的工作。所以一定是兩種體制分開了。眾專家談如何打造企業(yè)核心競爭力現(xiàn)場提問： 　　我是咨詢公司的，我是北大第一屆MBA，我們在做這么多年管理咨詢過程中，其實幫助非常多的企業(yè)打造他們核心競爭力，比如最近一、兩年圍繞國有企業(yè)我們做過很多集團，各個都是非常大的國有企業(yè)，圍繞他們企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源，企業(yè)核心技術打造的平臺。圍繞這些方面我們在做很多工作，我感覺每一個企業(yè)核心競爭能力不一樣，可以說出一、二、三來，但是如果籠統(tǒng)作為百年老店的競爭力是什么？它是企業(yè)文化，去年媒體采訪的時候，我想了半天，我說就是綜合文化，所以我想就是企業(yè)文化的打造，我想中國企業(yè)尤其國有企業(yè)，倡導一種什么企業(yè)文化呢作為自己核心競爭力，就是自信，但是自信同時，別太自負了，同時我們要有一種競爭，但是同時在面對市場這種情況下，我們積極的善于去學習，這種企業(yè)文化我認為是國有企業(yè)里頭相對來說要持續(xù)打造的，只有這樣去做，我相信我們中國的國有企業(yè)也很有希望，就像總書記報道中講的，兩個毫不動搖?！　垏校?　　理念應該說是一個企業(yè)發(fā)動機，沒有理念的企業(yè)特別是首腦和集團沒有理念的企業(yè)，是非常糟糕的，首先一個企業(yè)要有思想，然后把理念轉化成規(guī)則，轉化成規(guī)則的時候比較難的，因為到行為時候只能用規(guī)則去規(guī)范行為，所以你要把理念轉化成一系列規(guī)則。所以現(xiàn)在檢驗企業(yè)各種各樣規(guī)則的時候，你就發(fā)現(xiàn)有些規(guī)則是合理的，有些是不合理的，但是你一旦用不合理規(guī)則規(guī)范自己行為時候，得到結果一定是相反的結果。 　　有了規(guī)則以后，接下來用規(guī)則管理，以規(guī)則為基礎進行管理，實際上用規(guī)則訓練自己的員工?？峙逻@個是更難的一個，理念跟物化之間的矛盾，我就說只要把理念理順以后，規(guī)則本身也是順利的，然后訓練成員工的行為，我為什么特別強調(diào)本能，因為文化是習慣，是一種傳統(tǒng)，當你沒有把它變成本能的時候，不能稱奇為文化，所以這個過程比較苦。　　有的企業(yè)建立一、兩年，他說我這個企業(yè)已經(jīng)有企業(yè)文化了，我說沒有，你我所得到文化不是有機組合起來的各種各樣理念和規(guī)則，比如有的從隊伍來的，有從學校的，他都在做各種各樣背景人到你這個企業(yè)來，但是這時候沒有形成你這個企業(yè)文化，你這個企業(yè)什么理念，你這個企業(yè)什么規(guī)則，當你用這個理念和規(guī)則訓練成為你這個企業(yè)文化所需要行為時候，那可能需要五年、十年、八年或者十年、二十年，那個時候才能說你有企業(yè)文化，中華民族文化和其他民族文化不一樣，我們國家56個民族，每個民族有自己文化，文化變成維系這個群體運行基本力量，中華民族是用自己文化維系本民族的發(fā)展，所以說你可以采用世界上最先進技術，但是你用本民族文化作為動力來發(fā)展，企業(yè)也是這樣，他可以采取全國最好的技術拿來用，但是一定是用你企業(yè)文化來作為動力，來作為力量來運行這個技術，所以你不可能拿阿拉伯文化到中國用，所以都是日本的文化運用全世界最先進技術發(fā)展了日本經(jīng)濟，美國他采用全世界技術用美國文化推動美國的經(jīng)濟，阿拉伯國家他也是用世界上先進的技術用阿拉伯國家的文化來推動他這個國家的經(jīng)濟，企業(yè)也是這樣，你不可能用其他企業(yè)文化。　　一說到文化很大，所以我不大輕易用這個詞去講這個問題，具體的就是說你第一要有理念，合理的理念，第二要有規(guī)則，所以最后可能跟企業(yè)之間比較，最終還是文化。所以誰能夠擁有一種文化，這種文化能夠贏得未來競爭優(yōu)勢，誰就可以在將來獲得比較好的競爭的地位。所以現(xiàn)在一說到這個還是說要改變?nèi)说睦砟?，改變行為?guī)則，改變我們的機制，改變?nèi)说男袨?，實際上我們現(xiàn)在說中華民族的進步或者復興，實際上還是改造我們這個國家整個的13億國民，這個改造任務是很大的，所以我就說無論從理念也好，從規(guī)則也好，從信念也好，從物質也好，所以我覺得這個過程對企業(yè)來說是很重要的一個問題。 　　馬金泉： 　　剛才這位老師提到人性化和物化統(tǒng)一的問題，我剛才也說了精神和物質的統(tǒng)一問題，我為什么要補充一下，彩虹現(xiàn)在人均工資接近三萬，精神的作用是提倡不能用要求，精神的作用對領導要求，對員工不要過分要求，現(xiàn)在北京有一個公司給我們做薪酬機制，現(xiàn)在我們不但一般工人工資高起來了，我們技術人員，我們中層干部現(xiàn)在的工資一年比一年高，MBO的事情我們也提倡，現(xiàn)在也正在跟國外投資公司談合資的問題，把純國有要變成多種所有制。所以彩虹是一個很有前景的企業(yè)，希望大家到彩虹來發(fā)展。 　　武常歧： 　　假如你需要的話，我們這里有好多學生，他們會給你提供非常完善的服務的。 　　張國有： 　　時間很緊，今天下午已經(jīng)差不多三個小時了，最后希望能夠做點總結，我無法做總結，因為大家發(fā)表很多非常有價值、非常好的見解和觀點，所要說的就是這一次會議我們提供了一個交流的機會，希望我們明年再以這個題目再跟大家共同交流，希望大家有機會再來參與，來發(fā)表自己的見解，最后我們來感謝我們參與這次討論的各位嘉賓，感謝大家的提問和發(fā)表的見解！祝大家在2003年一切都好，一切都有進步！ 劉瑞旗、任志強談如何有效利用資源現(xiàn)場提問： 　　我請問一下，剛才講國有企業(yè)跟跨國公司比他在政策資源方面有獨特的優(yōu)勢，跟民營企業(yè)比他的管理架構比較好，尤其劉瑞旗老總說了，希望回到國有企業(yè)，我想請問在利用資源方面有什么獨特的見解？ 　　劉瑞旗： 　　我去找過國有企業(yè)，我說你來收購我們公司的股權，成為我們公司第一大股東，因為他們愿意，這也蠻痛苦的，我就不解釋了。 　　任志強： 　　我講話開始就說了，一個企業(yè)競爭力要和環(huán)境結合起來，我們有很多優(yōu)勢可以借鑒政府資源問題，如果你有為什么不借助呢。如果民營企業(yè)決不會幻想國家投錢我做科研，這個經(jīng)營機制更適合和市場結合，剛才好多人說品牌問題是對客戶，我個人不全這樣認為，我認為第一和是對投資者，如果沒有投資者信任你的品牌的話，沒人給你投錢你怎么發(fā)展，這一定是雙向東西，僅僅為了滿足客戶不能滿足投資者就沒希了，因此國有企業(yè)一定倒過來想一想，我在哪些方面更合適做，如果完全市場化一個國家，或者私有制國家，我們可能不需要國有企業(yè)，國有企業(yè)自己就沒了，我可能也就把紅帽子改掉了，因為現(xiàn)在還有便宜可占，那你為什么不去占呢？私人企業(yè)巴不得掛一個紅帽子占國有資源的便宜，現(xiàn)在沒那個機會，既然有這個機會為什么不占，所以我們只把胳膊腿改了，腦袋還留了，我想最主要還是你是不是適應周邊生存環(huán)境。 　　所以反過來說我們核心競爭力到底是什么？這個就是別人沒有的你有，這個大家共同認為一個東西，但是什么東西別人沒有你有的東西，比如你在人才優(yōu)勢上，你能夠吸引更多人才，吸引人才時候，剛才有一位女士提出人才隊伍建立問題，那么這也有一個臉面的問題，所以我一開始就說把所有企業(yè)管理者從官員位置上拉下來。我們有一個最簡單辦法，人員隊伍怎么辦？把合同分開，第一個叫勞動合同，以后打官司就按這個打官司，但是實際工資多少，實際工資是崗位工資，我另外跟你簽一個合同，你必須完成這么多活，這部分在國有企業(yè)里頭也可以商品化了，把工作內(nèi)容商品化了，工作內(nèi)容商品化過程中，這個對不起這塊是商品，你要打官司就打那塊官司，剩下是商品性質，我跟你打這塊官司，你不能培訓一百次，一百次你得掏99次錢，我就負責一次。幾次他就回家了。所以你企業(yè)制度里頭，你企業(yè)文化里頭要有一套別人沒有東西，別人也這樣你也這樣，你怎么活著，你沒有任何競爭能力，所以我們在任何一個地方，我們都應該有一個別人沒有的東西，最終形成一個規(guī)則，這個規(guī)則第一個層次就是地里挖的，和樹上摘的，然后形成交換，最后交換的結果就是規(guī)則，IMB出的標準，微軟出的標準，中國人不得不服從這個規(guī)則，企業(yè)就得出標準，如果我連這個企業(yè)標準做不出來，你就回家。 我剛才很不客氣說了一個鐵路局不能算企業(yè)，為什么？國有企業(yè)的很多人不能成為企業(yè)在于他不能做一個重大決策，他的管理者永遠不會做一個大的決策，所以不是真正企業(yè)。企業(yè)家真正要做的是投資決策問題，而不是進行管理，那你就是管理者，你不叫企業(yè)家，你永遠是別人交給你認為你進行管理。我已經(jīng)有一個很好團隊時候，我競爭力就不是在團隊上說話，一定要從別的方面發(fā)展，所以要建立其他方面東西，形成我競爭力問題，但是我個人還是認為，首先國有企業(yè)重大改革問題在于體制上的改革，這個問題如果解決好一些的話，可能這個企業(yè)團隊就能建立起來，而且形成競爭力可能性大一些，然后可能在市場中找到一個適合自己發(fā)展的路子。張國有教授談如何建設優(yōu)秀的團隊現(xiàn)場提問： 　　張教授和各位企業(yè)家下午好，今天下午張教授講了企業(yè)核心競爭力話題，我非常感興趣，我想請問張教授一個問題，您說了一個企業(yè)的核心競爭力關鍵在于他要有一支特別有戰(zhàn)斗力的不同于競爭對手或者其他企業(yè)一個團隊，我想請問您一下，您能不能給我提一些建議，就是說作為一個國有企業(yè)在當前這種競爭的條件下，如何來培育如何來建設這樣一支有別于競爭對手的團隊？ 　　張國有： 　　談到國有企業(yè)的問題可能就復雜一些，我歷來主張國有企業(yè)是為了實踐政府職能的，或者有利于實現(xiàn)政府職能的，凡是不是為了實現(xiàn)政府職能，或者不是有利于實現(xiàn)政府職能企業(yè)，盡可能放回民間經(jīng)營，這種角度來看，政府辦企業(yè)，政府管理是合理合法，所以我一直認為，國有企業(yè)活力不在于搞不搞的問題，所以國有企業(yè)文化很大程度是政府文化，政府有活力，國有企業(yè)就有活力，政府是什么樣文化，就會直接影響國有企業(yè)的文化。所以這樣你要是想國有企業(yè)有活力，那首先是改政府，我們二十多年改的，但是結果在國有企業(yè)，實際上改的都是政府，一開始我們知道叫抓大放小，當初提出來，我說到時候你看抓大放小，將來會走到什么地步，抓政府職能，放到特大，政府有能力抓就抓，沒有能力抓他肯定會放，政府經(jīng)營企業(yè)搞的好是偶然的，搞不好是必然的，從這樣情況里看，哪怕政府所有制，但是盡可能讓他按照民營的機制去做，這樣的話他可以有更多自由度去訓練自己的員工，把他訓練成在市場經(jīng)濟當中有競爭力的團隊。 　　我剛才說三個方面，很多企業(yè)是這樣的，他不一定很看中最后的那一點，比如他很看中他的技術，但是這個技術對企業(yè)確實非常重要，但是過了這一段以后下一段怎么辦？有的企業(yè)靠一個營銷網(wǎng)絡，變成生存和發(fā)展的力量，比如我們現(xiàn)在說石油這一塊，我們在成品油市場上，我們只要抓住終端，國外企業(yè)很難進來，因為他沒有這個網(wǎng)絡。你只要在技術當中能夠占一項，企業(yè)就可以生存，問題是說，我們能不能夠持久的生存，是這個問題，這就需要你訓練一支團隊，由這個團隊更新技術，由這個團隊更新規(guī)則，然后使技術和規(guī)則不斷適應外部條件變化，找核心能力，最終還是找到人身上，所以大家都想到人身上時候，這個企業(yè)跟那個企業(yè)之間有多大的差別呢，所以我說提出這個問題以后，我一直讓學生做這個課題，他做出來不是那個問題，所以我就說，如果說他機制是活的，有自主權的，他就可以用合理的理念和規(guī)則訓練自己的員工，一定訓練到了變成本能的時候，而且本能能夠應付現(xiàn)在競爭的時候，他在很大程度上是不可戰(zhàn)勝的?！　∷赃@個環(huán)境是上百年來形成的，個人改變它推翻它及其困難，長期以來煮鑄就這樣一種機制，所以你只要有正確理念，有合理的規(guī)則，我就用這個規(guī)則訓練我的員工。說到這一點，WTO對我們的問題，不僅是對產(chǎn)品挑戰(zhàn)，也不僅對行業(yè)挑戰(zhàn)，最大挑戰(zhàn)是對規(guī)則挑戰(zhàn)，我們不了解規(guī)則，我們沒有辦法利用這個規(guī)則跟國外競爭，我們最大困難是我們能不能用這個規(guī)則訓練我們政府，能不能訓練我們企業(yè)官員，如果訓練出來的話，他可以運作他手里所有的能夠用的資源他就可以跟外國公司進行競爭，當然我們?nèi)卞X，缺技術，更多的問題是你缺能夠理解和掌握這一套國際規(guī)則，所以你沒辦法跟外國競爭，問題在于說能不能掌握理念，掌握這種規(guī)則，關鍵是能不能長期訓練自己員工，所以是這樣一個問題。