【正文】 境很正常，員工也不會說特別滿意，剛開始可能會，但時間一長就不會了。辦公環(huán)境就是一個保健因子。在薪資方面，固定工資就是一個保健因子。浮動工資或績效工資就是激勵因子。固定工資在剛開始發(fā)的時候有一些激勵作用，但時間稍微一長就變成保健因子了。當然不能給一個固定額全員分配，而是要完全從績效目標出發(fā)來做，這是浮動工資的一個最基本的要求?；ㄍ瑯拥腻X，達到的激勵效果會完全不一樣。因為浮動工資一個最基本的設計要求就是激勵員工業(yè)績，所以直接與員工的業(yè)績指標掛鉤，甚至可以設計一些計算公式，比如說銷售人員的銷售額完成得怎么樣，經營利潤完成得怎么樣，匯款完成得怎么樣，可以用公式計算出來。當然，做預算的時候，可以根據(jù)公司預期的銷售計劃和銷售量，做一個銷售業(yè)績的績效工資方面的預算，兩者并不矛盾。銷售的傭金、生產工人的計件工資(效益工資)、各類員工的月獎季獎(績效工資)。對浮動工資來講，及時地發(fā)放非常重要，否則就會失去它的激勵作用。通常浮動工資與固定工資和獎金肯定會有一個比例，而且這些比例跟部門的職能性質、業(yè)務性質和級別有關系，浮動工資不是越多越好，要有一個合理的比例。（1）好處激勵效果顯著，銷售額、產量、業(yè)務量在短期內能最大限度地實現(xiàn)。（2）弊病長期效果差，員工著眼于某些短期的具體指標，不愿做長期奏效的工作，如技能、工作流程、員工培養(yǎng)等。個人忽視或不愿做支持團隊的工作，如系統(tǒng)集成工程師為了獲得項目工期和項目成本獎金，不愿花時間挖掘客戶潛在的其他項目機會(銷售的角色和傭金)。針對浮動工資的特點和浮動工資本身的一些好處和弊病，在制定浮動工資的時候，包括它的標準和比例，就一定要根據(jù)部門性質、業(yè)務性質和員工的級別來定。管理本身是一種藝術，尤其是員工激勵、薪資的體系設計和薪資標準的制定、員工工資結構的制定，都是很藝術化的工作，一定要結合企業(yè)本身的業(yè)務狀況、企業(yè)的性質和特點來做?！咀詸z】你的企業(yè)是否存在上述浮動工資的弊??？你是如何或打算怎樣避免？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________浮動工資的標準、比例和發(fā)放的定量依據(jù)(1)標準的制定①以基本工資為基數(shù)，如50%～100%②按崗位確定標準工資總額，浮動工資占一定比例，如20%～60%③按崗位確定標準的浮動工資數(shù)額，如銷售人員實際發(fā)放0%～300%(2)比例（舉例）員工類型 基本工資 浮動工資 獎金基層銷售人員 40 60 20基層生產人員 30 70 10基層行政人員 80 20 10基層、中層管理人員 70 30 10經營層、高層管理人員 60 40 50比例的決定因素：企業(yè)所在的行業(yè)性質、業(yè)務性質、員工類型、職位性質(個人/團隊管理)與級別、自身企業(yè)文化。操作技巧：參考市場優(yōu)化方案，企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略重點與策略。(3)發(fā)放的定量依據(jù)績效指標，要有具體的方案，事先明確。不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業(yè)績傭金通常來講，銷售人員的浮動工資管理有一個獨立的政策，內容很多，這兒只講一些最基本的，并結合剛才講到的浮動工資的幾個特點，講一下銷售部門的業(yè)績傭金，實際上是怎么操作的。銷售額(合同額和訂單額)、毛利額、回款額(期)、開發(fā)新客戶數(shù)(額)基本工資跟浮動工資（銷售傭金）之間的關系上文已經提到。員工類型 基本工資 浮動工資 獎金基層銷售人員 40 60 20銷售管理人員 70 30 10銷售管理人員的績效指標還會有一點不一樣，除了上文提到的指標，還有比如像現(xiàn)金流，銷售管理人員，尤其是高層的銷售管理人員，也是需要考慮的。對于基層銷售人員最好一個月一發(fā)，如果做不到，也可以兩個月一發(fā)；對于銷售管理人員可以稍微長一點，兩個月或者通常一季度一發(fā)是很正常的。因為銷售管理人員管的范圍大，總的流程可能要花更長時間，比如一個地區(qū)經理負責整個地區(qū)的業(yè)績好轉，就要用很長一段時間。另外，從理想上來講，當然周期短一點好。但是操作上有一個實際問題，就要看計算和發(fā)放具體用的是什么計算系統(tǒng)了，也就是跟業(yè)務流程有直接關系。比如自動化管理和純手工記錄、手工核算，周期當然會有很大差別?！究偨Y】本講介紹了企業(yè)員工浮動工資的制定和管理，浮動工資的特點、目標和效果，怎樣達到目標；制定浮動工資的標準、比例和發(fā)放的定量依據(jù)。最后解剖了一個具體的例子——銷售人員的業(yè)績傭金?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講 如何發(fā)放員工的獎金【本講重點】獎金的作用和類型獎金政策的制定和數(shù)量的確定獎金設計發(fā)放實例：軟件開發(fā)人員的項目獎金課前思考什么是獎金？企業(yè)為什么要發(fā)放獎金？【名言】看到員工做得好，立刻贊美吧！——布蘭佳獎金的作用和類型獎金是為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績，提升士氣，分享企業(yè)的效益(有些企業(yè)的所謂獎金實際是變相發(fā)放工資，提高薪資水平)。管理陷阱某些企業(yè)的所謂獎金，實質就是變相工資。這是一種很不規(guī)范的操作，很容易造成許多負面影響。與其如此，還不如修改工資結構，納入正常工資。(1)什么是獎金?為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績而發(fā)放的特殊的薪資。特點是非常規(guī)的、額外的、靈活的。經常有人把績效工資或浮動工資也叫做獎金。從規(guī)范的操作來講，如果每個月或每個季度肯定都會發(fā)的，只不過發(fā)的多少會根據(jù)具體的業(yè)績有所區(qū)別的，那是績效工資，或者叫浮動工資，而不是獎金。(2)為什么要設獎金?①激勵特殊貢獻，樹立榜樣，倡導一種績效文化②和員工分享企業(yè)的盈利與效益，提升士氣（分紅）③增強企業(yè)的凝聚力，在人力資源市場的形象和競爭力④就特殊項目的專項目標臨時設立獎金，激勵員工盡最大努力達成目標(3)獎金有哪些類型?①年終企業(yè)效益獎，相當1或2個月的工資，或數(shù)額不等的紅包。與13或14個月薪制不一樣②特殊項目專項獎金，如軟件開發(fā)人員的項目獎金③特殊貢獻獎，如新技術/新產品開發(fā)獎，優(yōu)秀業(yè)績獎，優(yōu)秀團隊獎，等等④中高層管理人員和技術業(yè)務骨干的企業(yè)效益獎勵，如股權、股票期權、利潤分享計劃等第一種類型的年終效益獎，雖然通常的發(fā)放形式一般是13個月工資或14個月工資，但是跟通常說的第13個月工資不一樣，那是一種工資制度，不管企業(yè)經營效益怎么樣，是盈利還是虧損，都是要發(fā)給員工的，只是把員工的年薪分13個月或14個月來發(fā)。年終效益獎不是固定下來的，完全是看年利潤如何，今年有，明年不見得有。所以兩者是不一樣的。第四種是中高層管理人員和業(yè)務技術骨干的企業(yè)效益獎金，實際上是一種額外的獎勵。它有一個特點就是期權或股票期權本身并不一定能夠保障員工有多少收入，完全是跟企業(yè)的經營效益聯(lián)系在一起的，如果效益很好，企業(yè)的股價上去了，股權才有價值，股票期權才能夠折成一定的薪資給員工，否則是兌現(xiàn)不了的。(4)有什么好處?①能夠直接提倡一種績效主導的企業(yè)文化，提倡某些特別的行為，比如說團隊合作、創(chuàng)新?！久浴款l繁的小規(guī)范的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效?！旭R斯波路斯——小曼伯特沃特曼②能夠促進企業(yè)的市場競爭力。薪資管理的目的就是激勵員工，激勵的程度越深，對企業(yè)的競爭力的提升越高，基本工資只是一個保障，績效工資能夠讓員工一直努力的工作，獎金在持續(xù)不斷努力工作的基礎上再往上拔高一層。如果能夠不斷地通過各種各樣的獎金，把最優(yōu)秀的一部分人的潛力充分地開發(fā)出來，就能夠提高企業(yè)的競爭力。所以獎金做得好是非常有效的，花的錢不多，但是對企業(yè)的競爭力影響特別大。獎金政策的制定和數(shù)量的確定企業(yè)可以事先制定一個政策，并且明確地宣傳，讓員工知道。比如列出獎勵項目：●企業(yè)的業(yè)務重點和經營目標——經營指標的超額實現(xiàn)●核心的關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)——產品開發(fā)、質量難關、新市場開拓●希望提倡的優(yōu)秀的員工行為——團隊合作、創(chuàng)新精神目標要明確，形成文件并向員工宣傳。獎金數(shù)量可以不事先明確，但可以規(guī)定范圍。一定要明確具體的操作辦法，如提名、評審、認定、獎金發(fā)放辦法和時間等，使之切實可行。不要紙上談兵。明確了一些具體的措施后，員工看了，就會覺得這是一個行之有效的、實實在在的東西，這樣才會起到激勵作用。要及時發(fā)現(xiàn)及時認定，大獎一年一評定，在年終員工大會上頒發(fā)；項目獎在項目一結束就應評定發(fā)放；業(yè)績性的和行為性的也可定期評定發(fā)放，如每季度。獎金，特別是項目獎和行為獎，時效性非常強。因為一個好的行為如果馬上能得到回報，員工感受到的激勵就非常大，如果事后再做，效果就差多了，員工可能會忘了。從心理學講，因為一般的獎勵，比如獎金或者績效工資，只有直接與導致獎勵的原因、事件和行為聯(lián)系在一起的時候，員工感受的激勵才會最大，才會形成一個正反饋，才會持續(xù)不斷地去努力；如果獎勵與行為聯(lián)系不起來，或者一段時間后行為都已經被淡忘，即使拿了錢他也不會特別高興，也不會再去重復過去的努力和行為了。所以經營層和部門負責人要充分運用這一激勵手段，人力資源部門要督促協(xié)調經辦。事后宣傳也非常重要。獎金的目的就是鼓勵、提倡，要形成一種績效主導的企業(yè)文化，這是面對所有員工的，可能真正拿到獎金的人數(shù)很少，是百分之幾或者個別員工，但是其影響是對所有員工的。要達到這個效果，就要宣傳。獎金評定發(fā)放時，要有書面的信函、紀念品、獎狀或證書給員工，重大獎項在員工大會或部門會議上發(fā)放，有總經理或部門經理簽名，有時還可以通過通告的形式張貼發(fā)布。這樣激勵作用才會持久，其他的員工看了以后也會受影響，受感染。：●與貢獻的經濟價值掛鉤●與員工的工資總額相聯(lián)系●市場導向——對員工有意義通常可以拿出員工貢獻的1%到10%獎勵給員工，這是很合情合理的，如果數(shù)額很大，可以獎勵1%，如果數(shù)額不大，可以獎勵10%。另外，作為獎金，也可以是一個月到一年的工資額?？傊暈槠髽I(yè)帶來的效益而定?！咀詸z】知識回顧——薪資標準包括哪些原則？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________獎金設計發(fā)放實例：軟件開發(fā)人員的項目獎金一般是高科技企業(yè)的軟件開發(fā)部門或者系統(tǒng)集成部門，項目的時效性非常強，開發(fā)人員的個人努力和團隊合作起關鍵作用。(1)設置項目獎的評定指標①項目里程碑的完成日期。一般項目都是有階段的，每一個階段，比如軟件系統(tǒng)的框架完成了，可能就是一個里程碑，然后初審通過了，可能又是一個里程碑，或者安裝成功了也是一個里程碑。②項目成本的節(jié)約程度。項目開發(fā)的時間、投入的資金或者人手，以及各方面的管理成本都是項目本身的成本，而且這個成本在很大程度上就看工程師或項目經理怎樣管理，彈性非常大，所以一般有個預算，如果在做預算的基礎上，節(jié)約20%或30%，能夠為部門、為企業(yè)帶來很可觀的效益，所以這也是可以獎勵的一個方面。③項目本身的一些技術指標。比如說性能、功效、可靠性、專業(yè)水準。(2)設置項目獎的獎金額獎金額通常是一個階梯化范圍，而不是一個固定數(shù)值，以激勵優(yōu)化。評定指標定下來以后，可以做一個階梯化的獎勵辦法。比如整個項目周期是三個月，提前一個星期完成，可以獎勵整個項目產值的1%；如果提前兩個星期完成，可以獎勵3%；提前三個星期以上可以獎勵10%。這樣就會激勵工程開發(fā)人員盡可能早而且保質保量去完成項目。其他指標也可以定一個階梯化的獎勵辦法。一般項目獎金設什么樣的數(shù)量會比較合理呢？通常來講，項目產值的1%到5%。因為做軟件項目必須考慮毛利潤，通常在30%或40%，如果毛利少于20%，加上企業(yè)的經營成本，實際的收益就很少了，項目就很難做了。所以在30%或者40%毛利的基礎上，拿出1%到5%的范圍獎勵給工程開發(fā)人員，這是比較合適的。如果項目本身是整個大項目的一部分，那這些小項目本身很難算金額指標，這時就要用另外一個指標，也就是對員工有意義，跟其工資總額聯(lián)系在一起。一般相當于員工工資總額的20%到50%，或者額外一個月的工資。這也是一個合適的獎金數(shù)額。注意事項：(1)個人主導的項目給個人，團隊主導的項目給團隊，團隊內的分配由團隊領導提議，部門主管批準。(2)應在項目通過驗收后一個月內發(fā)放。(3)應有書面信函通知員工本人或加發(fā)證書紀念品，項目小組還可以適當慶賀。【自檢】為自己企業(yè)的項目獎金做一個規(guī)劃。步驟指標預期實際獎勵比例獎金評定項目里程碑的完成日期里程碑一里程碑二里程碑三……項目成本的節(jié)約程度(%)項目本身的一些技術指標分配和發(fā)