【正文】 經(jīng)發(fā)出了這樣的感嘆：“上ERP找死，不上ERP等死?！边@種無奈的感嘆也從另一個角度反映了實施ERP對企業(yè)的影響力。我國企業(yè)平均實施ERP的費用不到其銷售額的1%，從經(jīng)濟因素上考慮何至于就要死呢？核心就在于它是管理項目。 　　向ERP專家進行咨詢，將彌補企業(yè)沒有ERP專門人才的缺陷。專家可以幫助企業(yè)進行詳細的ERP應用需求分析。當然您也要確定您所請的專家到底是不是ERP專家，如果僅僅是一個計算機技術(shù)的權(quán)威，或許其在ERP應用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您請的是一個管理理論權(quán)威，或許其在ERP應用上所起的作用與您的業(yè)務部門經(jīng)理的作用在伯仲之間。所以只有向真正的ERP專家進行咨詢，才能達到對您的ERP應用進行的指導作用，并且一定不能忘記一個必要條件，那就是這個專家還必須了解您所從事的行業(yè)。 做出整體規(guī)劃 　　整體規(guī)劃分步實施是ERP應用中必須遵循的原則，ERP123已經(jīng)為您指出了分步實施的步驟，整體規(guī)劃就是要根據(jù)您企業(yè)的具體情況，為保證ERP的整體性及適用性做出全盤的計劃，它是指導企業(yè)ERP應用的綱領(lǐng)。由于每個具體的企業(yè)解決問題的方式和實施ERP的目標不同，這里只能指出整體規(guī)劃應該體現(xiàn)的價值。 　　1. 符合企業(yè)管理改善的漸進性 　　具有一定規(guī)模的公司在多年的經(jīng)營管理過程中，一般都會形成一套固有的管理思想，這種思想在多年的實踐中被證明是行之有效的，否則企業(yè)不可能發(fā)展到今天的規(guī)模，也不可能有實施ERP的能力。但社會進步的日新月異促使企業(yè)必須要改善管理工具，管理工具的改善將使行之有效的管理思想更加發(fā)揚光大。這個過程是企業(yè)持續(xù)發(fā)展必不可少的一步，盡管如此，這一過程只能是一個漸進的過程。所以整體規(guī)劃要體現(xiàn)管理改善的漸進性，不應輕易進行“企業(yè)流程再造”，因為再造的感覺似乎是原有的管理內(nèi)容要全部否定，而再造出來的流程還需證明比讓您的企業(yè)取得成功的固有流程更好，這個證明過程是需要付出代價的。而做好整個企業(yè)的數(shù)據(jù)標準化工作，按管理專業(yè)化分工的要求對管理職能進行細分，就不至于造成太多的突變和企業(yè)內(nèi)部沖突。 　　2. 適應企業(yè)在管理技術(shù)進步過程中的不穩(wěn)定性 　　企業(yè)在實施ERP的過程中，必然會發(fā)生一些機構(gòu)的變動，同時也伴隨著一些業(yè)務流程的改變。這些是造成企業(yè)在管理提升過程中的不穩(wěn)定因素。在做ERP總體規(guī)劃時，要考慮到這些因素，可以用兩種方式來適應企業(yè)的這種變化：其一為系統(tǒng)按照管理要素來設計，這些管理要素的組合是可以改變的，因為任何一個管理要素都與基本的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是一致的，因此這些管理要素放在哪一個部門來執(zhí)行并不會影響到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改變；其二為在管理要素中的流程是部分可以由使用者來定義的，如通過使用工作流和審批流技術(shù)，各種單據(jù)走向和審批過程，都可以由企業(yè)管理者根據(jù)機構(gòu)改革后的權(quán)限，重新分配和定義。 　　3. 體現(xiàn)目標確定、過程可控的穩(wěn)步實施策略 　　ERP的實施目標，最終是要使企業(yè)達到集中管理和各項業(yè)務的可控性。盡管從原則上可以按照ERP123的步驟建設管理信息化系統(tǒng)，但是，在每一步選擇除ERP123以外的擴展應用和增值應用的時機和條件仍然是整體規(guī)劃的重要內(nèi)容。好的整體規(guī)劃使得我們在ERP的每一步實施中都能夠清楚地知道我們距離目標還有多遠，是否偏離了我們的目標，最大限度地減少了失敗的風險。 　　4. 體現(xiàn)ERP所要求的整體性 　　相對于整體性而言，就是系統(tǒng)的分散性，而分散的系統(tǒng)往往就是目前所說的信息孤島。以往企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設不成功最終都形成了信息孤島。那是一種按不同的管理職能設計不同子系統(tǒng)的設計開發(fā)方法，在這種方法指導下開發(fā)出來的是一堆子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)之間不能進行交流，最多勉強做成了數(shù)據(jù)接口，而通過這種接口所進行的交流往往也只是單向的。這都是因為沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理平臺和一個統(tǒng)一的軟件技術(shù)平臺造成的，在這種情況下必然會形成信息孤島。因為沒有共同的應用平臺，也就沒有完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。所以總體規(guī)劃要強調(diào)統(tǒng)一的經(jīng)營管理平臺和技術(shù)支持平臺，從而保證系統(tǒng)的整體性。 　　5. 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可追溯性 　　只有實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性，才能真正做到對各項管理職能的監(jiān)控。將財務業(yè)務同步管理做為ERP1的最重要內(nèi)容，就是為了保證數(shù)據(jù)的可追溯性。例如：當財務部感到某張憑證有問題時，可以根據(jù)憑證號對應出最詳細的業(yè)務發(fā)生情況；當某部門費用超預算的時候，可分析出其超預算的原因。信息化管理將以最快的速度澄清事實，數(shù)據(jù)的可追溯性是ERP整體規(guī)劃中自始至終要遵循的原則。 　　 開始進行人員培訓 　　ERP是管理工具，管理由人來進行，能否用好這個工具取決于使用者對這個工具的認識，取決于管理者對信息化管理方法所持有的觀念。中國改革開放所取得的成就可謂令世人矚目，而總結(jié)取得成就的原因時，惟有“觀念的改變”是最具說服力的原由。率先改變觀念的企業(yè)家們總是成為了改革大潮中的弄潮兒。實施ERP就是企業(yè)內(nèi)部的管理改革，要取得成就同樣取決于管理觀念的轉(zhuǎn)變。ERP是一個企業(yè)內(nèi)部的具體改革，它不能像一個國家的改革那樣用數(shù)十年的時間來進行觀念的逐步改變，要縮短改變的時間，惟有通過人員的培訓來解決。當然一個企業(yè)的改革與一個國家的改革是不可同日而語的，因此不能用培訓來縮短國家的改革進程。 　　一個企業(yè)的就大不一樣了，曾經(jīng)有過這么一個民營企業(yè)實施ERP的事例：在ERP準備上線的最后時刻，老板召開了全體員工大會，對所有員工宣布下周開始使用ERP系統(tǒng)，所有相關(guān)人員都會得到相關(guān)的使用手冊；如有任何管理人員認為不能照此執(zhí)行，只好請其下崗待工；結(jié)果這個企業(yè)順利完成了ERP的上線工作。這個事例當然只是定位在ERP上線的最后時刻，它反映了對一般操作人員的培訓是相對簡單的。然而ERP的培訓絕對不僅僅是一個操作人員培訓的問題。這個事例中的企業(yè)ERP實施的整個過程實際上已經(jīng)進行了近一年，更重要的是在這段時間中對企業(yè)的各層領(lǐng)導人員進行的培訓。 　　您如果在實施ERP前就開始對企業(yè)管理人員進行培訓，這樣做會對ERP實施有很多好處：首先是人的觀念的轉(zhuǎn)變并不是一種突變，它需要有一個過程；其次是ERP實施的過程將是外部實施人員與企業(yè)內(nèi)部管理人員頻繁交流的過程，企業(yè)內(nèi)部管理人員對ERP的處理方式理解得越多，雙方的實施人員就越容易溝通，而好的溝通就是成功實施最根本的保證；再次，好的ERP將完整記錄企業(yè)的所有管理操作，為企業(yè)構(gòu)造一個完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，要達到這個目的，當然需要企業(yè)所有相關(guān)操作人員嚴格按手冊操作。而達到了這個目的，就為管理者提供了全面豐富的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，同時也對管理者的管理水平提出了更高要求，即要學會從以前沒有的各種角度、用以前不能用到的各種指標來透視企業(yè)。此時對管理者的培訓能認為是不需要嗎？所以，您一旦決定上ERP，就應該盡早開始進行培訓。 　　amp。 您該如何投入 　　對ERP的投入無外乎人力和資金兩個方面。一般而言，很難想象靠企業(yè)自身的力量來開發(fā)一套完整的ERP系統(tǒng)，小的企業(yè)專業(yè)技術(shù)力量不夠，沒有能力自己完成，大的企業(yè)看起來似乎財大氣粗，或許自己感覺有能力完成，其實還是專業(yè)技術(shù)力量不夠，大小企業(yè)在過去自行開發(fā)ERP的實踐中都有過無數(shù)失敗的教訓。ERP軟件的復雜性，決定了不管對于大小企業(yè)，都有麻雀雖小五臟俱全的特征，縱觀國際國內(nèi)有影響的ERP供應商，無不投入數(shù)百人以至數(shù)千人的開發(fā)隊伍?？峙潞茈y對這樣的ERP供應商做出虛張聲勢的結(jié)論，相反再大的企業(yè)也很難為企業(yè)的ERP進行如此龐大的投入。而如果真有企業(yè)這樣做了，那么只能認為是一個大集團企業(yè)進行多元化經(jīng)營的選擇，這個選擇本身已經(jīng)使其進入了ERP供應商的行列。所以在您考慮投入的時候，除了考慮人力和資金的投入之外，一般都不可避免地還要考慮和選擇您的ERP供應商。 　　 組建企業(yè)項目團隊 　　ERP的實施團隊由供應商的實施團隊與企業(yè)的項目團隊組成，這兩個團隊的相互配合才能保證成功地實施ERP。以往有些企業(yè)在ERP建設過程中沒有認識清楚這一點，出現(xiàn)兩種不可取的極端現(xiàn)象：要么過分依賴軟件供應商，把本應由企業(yè)自己獨立承擔的工作也等供應商來完成，比如企業(yè)的標準化工作、企業(yè)管理工作的專業(yè)化細分、甚至企業(yè)的組織機構(gòu)設置等。這種狀況極易導致ERP應用出現(xiàn)形式化趨向，不能深入企業(yè)實際解決問題；要么過分相信自己企業(yè)項目團隊的能力，認為只要選擇購買好ERP軟件，剩下來的事自己完全可以解決。這種狀況往往最終的結(jié)果都是強調(diào)供應商提供的軟件不適合企業(yè)，以企業(yè)個性化強為由，使ERP的實施半途而廢。要避免這兩種極端情況的發(fā)生，必須要清楚地認識這兩個團隊的職責分工。 　　來自供應商的實施團隊重點在于將ERP軟件產(chǎn)品里包含的管理內(nèi)容準確無誤地傳達給企業(yè)，傳達的方式是通過培訓，培訓的方法并不僅限于講授，共同配合設計實施的過程，實際上也是一個直接面對面的實驗性質(zhì)的培訓過程，盡管在實施完畢后，供應商與企業(yè)之間都會有長期支持服務協(xié)議，然而畢竟天天在用系統(tǒng)的是企業(yè)方，復雜的ERP系統(tǒng)與例外的管理事件并不能自動協(xié)同，企業(yè)方需要進行ERP的日常運行維護。從供應商的角度來講，這就叫作知識轉(zhuǎn)移，即將產(chǎn)品知識轉(zhuǎn)移到企業(yè)方。 　　企業(yè)的項目團隊必須是一個長期存在的組織，在項目實施過程中通過與供應商的密切合作，基本掌握軟件產(chǎn)品的內(nèi)容，而一旦供應商撤離的時候，擔當起日常維護的工作。當然最理想的企業(yè)項目團隊并不僅僅是對日常運行的維護，他們最重要的工作應該是擔負起企業(yè)信息化管理流程的設計，確定ERP應用改進和擴展的內(nèi)容和時機。隨著信息化技術(shù)的飛速發(fā)展，軟硬件的維護會越來越趨向簡單，甚至有望出現(xiàn)完全委托IT專業(yè)公司來進行長期維護的前景，也不排除ERP供應商就負責長期日常維護的可能性。然而不管將來發(fā)生什么，企業(yè)的ERP項目團隊擔負規(guī)劃和設計企業(yè)信息化管理流程，組織企業(yè)數(shù)據(jù)為管理決策服務的職責是不會改變的。 　　因此，在您決定要實施ERP后，一定要組織好企業(yè)自己的ERP 實施團隊，在選擇您的實施團隊成員時，一定要要求其有ERP的知識背景，如果不能做到這一點，也要改變過去那種重視計算機技術(shù)的選擇傾向，更多地要重視其企業(yè)管理的知識背景。因為其最重要的職責是管理設計。 　　 確定是否IT外包 　　近年來，在全球經(jīng)濟整體發(fā)展陷于困境之時，眾多企業(yè)開始重新思考IT對企業(yè)的意義。在IT方面巨大的投資并沒有給企業(yè)帶來預期的收益，相反，企業(yè)自身卻陷入繁瑣的IT系統(tǒng)更新和維護工作之中。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，將IT系統(tǒng)外包給專業(yè)服務公司，不但可以降低運營IT系統(tǒng)的成本，而且系統(tǒng)運營效率也大為提高。硬件、軟件和網(wǎng)絡設備并不能夠保證為企業(yè)效益做出貢獻，企業(yè)需要的是IT系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務的支持作用，需要的是IT系統(tǒng)正常運行的結(jié)果。把如何保證其正常的過程交給專業(yè)公司，自己享用結(jié)果，IT外包服務正成為現(xiàn)代企業(yè)對IT系統(tǒng)運行的聰明選擇。 　　企業(yè)的客觀需求，促使了全球IT外包服務的迅猛發(fā)展，也為中國IT服務市場帶來了新的發(fā)展機會，IT外包服務在中國悄然興起，在企業(yè)信息化建設中也許將逐步承擔重要角色。相比較而言，中小企業(yè)更缺乏專業(yè)技術(shù)人員，所以新興的IT外包服務將非常關(guān)注中小企業(yè)，中國經(jīng)濟發(fā)展的多元化為中小企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機會，中小企業(yè)在中國經(jīng)濟社會中所承擔的作用也日趨顯著。IT技術(shù)的日趨專業(yè)化是IT外包服務產(chǎn)生的一個重要原因。IT技術(shù)不斷發(fā)展，使得企業(yè)信息化建設對企業(yè)的專業(yè)化要求日益提高，隨之而來的是企業(yè)IT系統(tǒng)運營成本的增加，IT技術(shù)人員技術(shù)落后顯現(xiàn)。而IT外包服務則利用外部最新的技術(shù)資源，提供企業(yè)用戶最新、最成熟的技術(shù)應用，降低企業(yè)技術(shù)風險，也降低企業(yè)投入成本。隨著中國企業(yè)信息化程度的不斷提高，IT外包會成為企業(yè)信息化建設的重要選擇。低成本、高效率的IT外包服務將幫助中小企業(yè)建立信息系統(tǒng)，彌補中小企業(yè)缺乏專業(yè)人員的缺陷。 　　當您考慮您企業(yè)的ERP投入時，由于ERP是信息化的一個最重要組成部分，所以IT外包是一種可能的選擇，盡管從目前情況來看，這還談不上是一種主流的方式，但由于這種方式符合社會合理化分工的要求，其發(fā)展速度是非?？斓?。所以在有條件的地方，應該將其列為一種投入的備選方案。 　　 選擇ERP供應商 　　在您決定實施ERP后，或許最讓您難以決定的問題就是選擇什么樣的供應商來提供軟件產(chǎn)品及實施服務。您確實可以將這個難題交給您的信息化主管，但是不管您是否知道他經(jīng)歷過多少個不眠之夜，最終可能還是會讓您面對這個難題。凡是要實施ERP，又對ERP有較清晰認識的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，多半會有這種情況發(fā)生。 　　希望以下給出的選擇供應商的幾條原則，能夠?qū)δ兴鶐椭?　　1. 有成熟的ERP產(chǎn)品 　　顯然這是一個先決條件，本來這樣的原則是沒有必要的，這里提出來主要是想再次強調(diào)“成熟”二字。所謂成熟并不是僅僅有產(chǎn)品就可以認為是成熟，另一方面，可能也并不存在關(guān)于“成熟”的準確定義。但是，其產(chǎn)品用戶數(shù)的多少，特別是同類企業(yè)用戶數(shù)的多少，至少是一個衡量成熟度的標準，這應該是沒有什么異議的。 　　2. 有較強的實施服務能力 　　實施服務能力最直接的體現(xiàn)就是實施顧問的ERP專業(yè)化水平，客戶所屬行業(yè)的行業(yè)知識也是考量實施水平的一個重要指標。除此之外，如果您的企業(yè)是多個分支機構(gòu)分布在不同地區(qū)，此時還要考慮供應商的實施服務是否能夠覆蓋這些區(qū)域，因為任何經(jīng)營者都不想漏掉某個分支機構(gòu)，讓其游離于系統(tǒng)之外。企業(yè)的經(jīng)營范圍擴展到哪里，ERP應用就落實到哪里，實施服務自然應跟隨到哪里。 　　3. 是一個長壽的企業(yè) 　　ERP應用的兩大特征為長期性和不易推倒重來，理論上講，企業(yè)選擇ERP的供應商只能選擇比自己企業(yè)還要長壽的企業(yè)。這種理論盡管顯得有點教條，但選擇一個相對較為長壽的供應商，對于不斷發(fā)展的企業(yè)，對于隨時有可能產(chǎn)生新的信息化管理需求的企業(yè)來講，應該是非常務實的。 　　4. 能夠不斷地為客戶進行投入 　　ERP肯定是一個先進的管理工具，它的先進性是由于供應商們對先進的管理理論和方法進行了投入，這種投入使得ERP變成了體現(xiàn)先進管理理論和方法的使用工具。然而，管理理論和方法絕不會停止不前。相反，它們幾乎任何時候都處在不斷的進步與完善的過程中。ERP用戶沒有任何理由拒絕能為此進行不斷投入的供應商，并且選擇為此投入較多的供應商才是您的明智之舉。 　　 精打細算分類投入 　　可以設想能夠決策上ERP的經(jīng)營管理者，恐怕個個都是精打細算的老手，這其中可能也不乏在談判進行過程中游刃有余的高手。如果想在這里教您如何與供應商