【正文】 項目非常不同意不同意說不清同意非常同意比例29%51%13%7%0 在該題的回答中，選擇“非常不同意”的員工比例為29%,“不同意”的比例為51%,“說不清”的比例為13%,“同意”和“非常同意”的員工比例為7%和0%；這說明錦天化的員工有80%的員工調(diào)查顯示對自己的薪酬水平表示不滿意，僅有7%的人滿意自己的薪酬水平。 通過訪談紀(jì)要我們了解到公司在近幾年內(nèi)沒有提過工資，在公司的工資與銷售收入、利潤的銜接上面存在滯后的現(xiàn)象。員工對于薪酬水平的不滿意與這種滯后現(xiàn)象有很大關(guān)系，但是80%的不滿意仍然顯得過高，說明公司在薪酬策略和薪酬導(dǎo)向的溝通上存在一定問題。⑷公司的薪酬制度合理性表4. 17薪酬滿意度調(diào)查項目非常不同意不同意說不清同意非常同意比例26%51%16%7%0 在該題的回答中，選擇“非常不同意”的員工比例為26%,“不同意”的比例為51%,“說不清”的比例為16%,“同意”和“非常同意”的員工比例為7%和0%在該問題中，我們看到員工中僅有7%的人明顯表示公司的薪酬制度合理，而絕大多數(shù)人占到77%的員工認(rèn)為薪酬制度明顯不合理。我們的看法:薪酬制度的合理性表現(xiàn)在以下四個方面:一、外部競爭性；二、內(nèi)部公平性；三、薪酬的激勵性；四、管理的方便程度。綜合人力資源調(diào)查問卷與薪酬訪談的資料，大部分員工對現(xiàn)行薪酬制度的地區(qū)競爭力認(rèn)同，但是在全國的競爭力和關(guān)鍵崗位的薪酬制度競爭力并不是很大，員工希望公司在前兩個方面能有進(jìn)一步的改善。⑸公司的行業(yè)薪酬水平表4. 18薪酬滿意度調(diào)查和同行業(yè)相比公司的薪酬水平是偏高的項目非常不同意不同意說不清同意非常同意比例33%51%12%4%0 在薪酬的題目調(diào)查中，該問題得分最低。該題目中，選擇“非常不同意”的員工比例為33%,“不同意”的比例為51%,“說不清”的比例為12%“同意”和“非常同意”的員工比例為4%和0%；超過84%的員工認(rèn)為企業(yè)的薪酬水平在整個行業(yè)里面還是偏低。 通過我們的調(diào)研分析，操作類員工與輔助工人的薪酬水平在本行業(yè)、本地區(qū)同類企業(yè)中并不算低，84%的調(diào)研樣本認(rèn)為本企業(yè)薪酬水平在行業(yè)處于低水平同樣反映出企業(yè)在薪酬策略與薪酬導(dǎo)向的溝通上出現(xiàn)了問題。⑹公司的薪酬與責(zé)任的匹配性表4. 19薪酬滿意度調(diào)查我的薪酬與我所承擔(dān)的責(zé)任和付出相比是對等的項目非常不同意不同意說不清同意非常同意比例22%47%21%10%0該題目中，選擇“非常不同意”的員工比例為22%,“不同意”的比例為47%,“說不清”的比例為21%,“同意”和“非常同意”的員工比例為10%和0%；我們在訪談過程中發(fā)現(xiàn)，公司一線員工的獎金與其自身的產(chǎn)出特征(數(shù)量、質(zhì)量等)直接掛鉤，多勞多得，因而都比較認(rèn)同這一說法；同時，一些被訪談?wù)?既包括車間人員，也包括職能科室人員)指出，有相當(dāng)數(shù)量的科室人員工作飽和度低，橫向比較來看，就會產(chǎn)生工作與薪酬不對等的想法。 (7)公司的薪酬的激勵性 表4. 20薪酬滿意度調(diào)杏公司現(xiàn)有薪資制度使員工的工作態(tài)度更為積極項目非常不同意不同意說不清同意非常同意比例18%54%21%7%0 該題目中，選擇“非常不司意”的員工比例為18%,“不同意”的比例為54%,“說不清”的比例為21%,“同意”和“非常同意”的員工比例為7%和0%；說明企業(yè)超過72%的人員認(rèn)為企業(yè)的薪酬制度不能夠激勵員工的工作積極性和工作努力程度。 綜合調(diào)查問卷和訪談結(jié)果，我們認(rèn)為錦天化現(xiàn)行的薪酬制度的激勵效果不佳，主要原因在于現(xiàn)行的薪酬制度未能客觀反映員工的工作績效，存在平均主義現(xiàn)象。薪酬制度與企業(yè)價值評價體系不能很好的對接，影響了薪酬制度激勵作用的發(fā)揮。 為貫徹落實公司價值分配原則，合理分配員工、企業(yè)與股東的利益，保持積累與發(fā)展的恰當(dāng)比例，激勵先進(jìn)、穩(wěn)定隊伍、吸引人才，確保核心能力的不斷提升和企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本方案。⑴工資系數(shù)的確定 工資系數(shù) 工資系數(shù)代表每位員工對公司的相對價值大小，并以此做為工資分配的基本依據(jù)。 工資系數(shù)由員工所在崗位的崗位等級以及本人考核晉升的技能等級共同確定。 崗位類別和等級的劃分 所有的崗位按工作性質(zhì)的不同劃分為管理類、技術(shù)類、專業(yè)類、操作類、后勤服務(wù)類五大類別，按崗位的相對價值大小劃分為十二個崗級。⑵工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu) 員工工資由基礎(chǔ)工資、績效工資、年功工資和獎金構(gòu)成。 基礎(chǔ)工資是員工的基本生活保障，保持相對穩(wěn)定。 績效工資隨員工個人的績效、部門績效和企業(yè)績效而上下浮動，充分體現(xiàn)工資對員工的激勵作用。 年功工資隨員工在企業(yè)任職年限的增長而增長，不隨員工個人的績效和企業(yè)績效浮動。 獎金衡量員工超出工作標(biāo)準(zhǔn)的付出，以及參與企業(yè)剩余價值的分配。根據(jù)員工績效表現(xiàn)與價值貢獻(xiàn)確定。 基礎(chǔ)工資系數(shù)和績效工資系數(shù) 工資系數(shù)根據(jù)崗位性質(zhì)的不同按不同的比例劃分為基礎(chǔ)工資系數(shù)和績效工資系數(shù)兩部分，其中基礎(chǔ)工資系數(shù)用以計算個人的基礎(chǔ)工資，績效系數(shù)用以計算個人的績效工資。 基礎(chǔ)工資系數(shù)和績效工資系數(shù)因員工所在崗位類別不同而體現(xiàn)不同比例，具體由人力資源處以下表為原則適度調(diào)整。⑶基礎(chǔ)工資、年功工資基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn) 基礎(chǔ)工資由基礎(chǔ)工資系數(shù)和基礎(chǔ)工資系數(shù)值共同確定。 基礎(chǔ)工資系數(shù)值即1. 0系數(shù)的貨幣價值。其中基礎(chǔ)工資系數(shù)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益確定，原則上保持穩(wěn)定。 年功工資 員工在公司每工作一年，將給予10元/月的年工資⑷績效工資與獎金 績效工資 員工績效工資按所在單位和部門的績效工資總額和個人考核系數(shù)進(jìn)行核算。具體計算公式如下: 各單位月度績效工資總額(預(yù)算基準(zhǔn)值)=二級單位年度績效工資總額(預(yù)算基準(zhǔn)值)/l2 各單位實際月度績效工資總額=各單位月度績效工資總額(預(yù)算基準(zhǔn)值) 月度考核系數(shù) 各單位內(nèi)部部門月度績效工資總額二本單位月度績效工資總額∑部門員工個人績效工資系數(shù)部門月度考核系數(shù)/∑（∑部門員工個人績效工資系數(shù)部門月度考核系數(shù)) 員工月績效工資=部門月度績效工資總額員工個人績效工資系數(shù)員工月度考核系數(shù)/∑(部門員工個人績效工資系數(shù)員工月度考核系數(shù)) 獎金獎金體現(xiàn)員工參與企業(yè)剩余價值的分配，只在公司實際經(jīng)濟效益超出計劃時提取發(fā)放。具體計算如下： 總額度=(年度實際經(jīng)濟效益一年度計劃經(jīng)濟效益)) 獎金提取比例 獎金每年末一次性發(fā)放。人力資源處根據(jù)經(jīng)營計劃部確定的獎金總額和各單位的年度考核結(jié)果，參照績效工資的發(fā)放辦法制定獎金分配方案，經(jīng)公司總經(jīng)理審核確認(rèn)后執(zhí)行。⑸公司班子成員年薪制適用范圍 公司班子成員適用年薪制，而其他中基層管理者不實行年薪制。 年薪的計算發(fā)放 年薪基數(shù)由公司班子在聘任時根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營難度確定。 年薪每月按規(guī)定比例(固定部分:浮動部分＝5: 5)，預(yù)支固定工資。年底根據(jù)企業(yè)各項經(jīng)營指標(biāo)的完成情況進(jìn)行年薪核算，實際年薪總額減去月度預(yù)支總額的剩余部分于年底一次性發(fā)放。⑹工資管理其他工資形式 公司各單位可根據(jù)實際情況對某些特殊崗位制定本方案之外的分配方式，經(jīng)公司人力資源處批準(zhǔn)后實施。月實發(fā)工資總額 新進(jìn)人員工資確定辦法 新招聘大中專畢業(yè)生的工資確定 對新進(jìn)入公司的應(yīng)屆畢業(yè)生，公司根據(jù)學(xué)歷高低制定統(tǒng)一的起薪標(biāo)準(zhǔn)，做為其在試用期內(nèi)的基礎(chǔ)工資，試用期內(nèi)，年功工資按一年計算。轉(zhuǎn)正后，需根據(jù)其正式崗位和技能等級確定工資系數(shù)，并以此計算和發(fā)放基礎(chǔ)工資、績效工資。表5. 7新進(jìn)人員工資確定辦法學(xué)歷試用期內(nèi)起薪標(biāo)準(zhǔn)（工資系數(shù)*當(dāng)期工資系數(shù)值）碩士研究生當(dāng)期工資系數(shù)值本科生當(dāng)期工資系數(shù)值?？粕?dāng)期工資系數(shù)值中專生、技術(shù)生當(dāng)期工資系數(shù)值社會招聘人員的工資確定社會招聘人員在合同試用期內(nèi)，只發(fā)給基礎(chǔ)工資和年功工資，基礎(chǔ)工資系數(shù)按其所在崗位初級技能等級工資系數(shù)的80%確定。試用期滿后，進(jìn)行技能等級鑒定，按所在崗位和相應(yīng)的技能等級確定的工資系數(shù)發(fā)放職能工資。引進(jìn)的特殊人才，不實行合同試用期制，其職能工資按所在崗位和技能等級直接確定。 工資調(diào)整 當(dāng)員工的工作崗位或技能級別發(fā)生變化，其工資系數(shù)應(yīng)該根據(jù)新的崗位或技能等級相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。 若員工所調(diào)換的崗位與原崗位不屬于同一崗位類別，則其技能等級需要按新崗位類別的技能等級標(biāo)準(zhǔn)重新鑒定。若員工所調(diào)換的崗位與原崗位屬于同一崗位類別，則其技能等級不進(jìn)行調(diào)整。 按新的工資系數(shù)計算工資的日期以人力資源部批準(zhǔn)的日期為準(zhǔn)。 基礎(chǔ)工資發(fā)放時間 基礎(chǔ)工資和年功工資計算周期從當(dāng)月1日起至當(dāng)月末止。于當(dāng)月9日預(yù)先發(fā)放(如遇節(jié)假日可提前發(fā)放)。因考勤而發(fā)生的工資扣項于下月基礎(chǔ)工資發(fā)放時補扣。月實發(fā)工資總額月實發(fā)工資二基礎(chǔ)工資+績效工資+年功工資一扣項 扣項包括職工個人社會保險、個人所得稅、考勤扣款等。 ⑴方案體現(xiàn)的主要原則和對策 根據(jù)我公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，薪酬制度改革項目組經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研，分析、比較，認(rèn)為我公司員工采取“職位技能工資制”比較合適，“職位技能工資制”簡稱職能工資制，就是根據(jù)員工所在崗位價值和員工在崗位上的實際技能水平來兌現(xiàn)工資待遇。我公司是建廠多年的國有大型化工企業(yè)，它高連續(xù)、流程化的生產(chǎn)特點，使員工的崗位和其實際技能水平對于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度就顯得比較重要，關(guān)鍵的崗位對整個裝置的運行完好起到關(guān)鍵作用，崗位員工技能水平的高低，直接影響到實際的操作水平，進(jìn)而影響到裝置的“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行。而職能工資體系可以體現(xiàn)出上述特點，也能夠體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源理念和我們企業(yè)的核心價值觀，同時也比較適合我們國有企業(yè)員工的傳統(tǒng)思維。本方案在設(shè)計時遵循了如下六項原則: 一是內(nèi)部公平性原則。就是根據(jù)員工所提供的勞動價值公平地支付薪酬。解決內(nèi)部公平性最大的問題是如何搞好崗位價值評估的問題。可以說，崗位價值評估是職能工資體系設(shè)計中最為關(guān)鍵的步驟，是薪酬改革制度設(shè)計的重要環(huán)節(jié)，薪酬改革項目組采用的崗位評估方法是“三要素評分法”，就是通過對全公司員工所在崗位的技術(shù)及專業(yè)知識含量、管理的廣度和深度、崗位所需要的人際關(guān)系技能、思考問題的環(huán)境和挑戰(zhàn)、工作的影響范圍、影響的自由度等諸方面進(jìn)行量化評分，得出崗位價值得分，再通過一定的修}卜手段，將崗位價值分?jǐn)?shù)劃分成多個分?jǐn)?shù)段，每個分?jǐn)?shù)段為一個崗位等級。 各單位的崗位價值評估小組對本單位員工進(jìn)行崗位賦值后，薪酬改革項目組又經(jīng)過了多次討論，反復(fù)進(jìn)行縱向和橫向的對比、權(quán)衡，這次向會議提交的崗位等級情況表，己經(jīng)得到了各個企業(yè)和部門的確認(rèn)，大家認(rèn)為是公平和科學(xué)的，體現(xiàn)了崗位差異和價值的不同，相信能夠得到廣大員工的認(rèn)同。 為體現(xiàn)公平性，項目組還重點考慮了老員工對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)積累，也考慮激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度，在方案設(shè)計時，我們加大了年功工資在薪酬中的比重，年功工資(按自然年計算)按每年廠齡每月增加to元計算，這樣可以縮小同一崗級上新老員工增資幅度的差距?？紤]到我們是國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟時期從其它單位調(diào)入我們企業(yè)的職工，他們在原單位的工齡，我們也予以適當(dāng)考慮，即將原單位工齡、軍齡每年給予3元的年功工資。 二是外部競爭性原則。方案充分考慮了公司對外部人才的吸引問題，對于新招聘的高學(xué)歷人員給予了較大的傾斜政策，如新招聘的研究生，入廠就按接近于處級薪酬兌現(xiàn)待遇，盡管這一工資水平與人才的市場價位仍有定差距，但是對于有真才實學(xué)的員工，其晉升發(fā)展空間相當(dāng)開闊，如果本身有較高的實際技能水平，在專業(yè)技術(shù)上就可以達(dá)到處級薪酬待遇。 三是內(nèi)部激勵性原則。有差距才有激勵，為鼓勵走員工的崗位成才之路，方案中，對不同類別的崗位都設(shè)計了崗位晉升通道，如管理類和后勤輔助類晉升空間是3級，其它類別晉升空間是5級(每晉升一級，其工資的漲幅是100元)，體現(xiàn)了公司對員工實際技能水平的尊重。這樣可解決管理獨木橋問題，引導(dǎo)員工在專業(yè)技術(shù)上取得進(jìn)展，努力提高業(yè)績和技能水平。 四是效率和可操作性原則。本方案中工資組成是非常清晰的，共包括四個部分:基礎(chǔ)工資、績效工資、年功工資、獎金，關(guān)鍵崗位另有部分崗位補貼，徹底取消了我們以前工資體系中的冗長項目。 同時，為了保證薪酬的動態(tài)管理，實施便捷，與企業(yè)效益緊密聯(lián)系，方案采取了工資系數(shù)的辦法，就是根據(jù)企業(yè)效益來動態(tài)調(diào)整單位工資系數(shù)的代表值。在今年的工資套入時，我們將單位工資系數(shù)值確定為1000元。今后每年根據(jù)企業(yè)效益情況對工資系數(shù)值進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，保證了薪酬制度實施的效率原則。 五是堅持企業(yè)價值導(dǎo)向原則。方案中薪酬分配的價值導(dǎo)向非常明顯，我們的導(dǎo)向是公司關(guān)鍵生產(chǎn)崗位的主要管理者和操作人員，對主要生產(chǎn)崗位的操作人員給予了很大的傾斜。如主體車間主任與集團(tuán)副部長的薪酬是相近的，主體車間的班組長、主要調(diào)度人員的薪酬與集團(tuán)處長的薪酬是相近的，其目的就是要引導(dǎo)職工向生產(chǎn)一線崗位流動，在此基礎(chǔ)上，還享有一定數(shù)額的崗位補貼。 六是新舊薪酬體系平穩(wěn)對接原則。在方案的設(shè)計過程中，就如何進(jìn)行新舊兩種薪酬體系平穩(wěn)對接、過渡，薪酬制度改革項目組進(jìn)行了多次論證。主要考慮到我們是建廠多年的大型國有企業(yè)，我們企業(yè)的員工盡管經(jīng)歷了幾次人事制度改革的風(fēng)雨，但舊有的傳統(tǒng)思維依然在員工頭腦中占據(jù)相當(dāng)位置，因此，在方案中，并未將先進(jìn)的思想和理念全部容納、一步到位，而是采取了“效率與公平并舉、重點崗位與一般崗位兼顧、崗位等級差別盡量縮小”的辦法，努力減小新舊工資體系在對接過程中的矛盾，力求達(dá)到平穩(wěn)過渡，順利推進(jìn)的目的，即有力于留住人才，也照顧到一般員工的接受能力。即有利于安定團(tuán)結(jié)，也融入嶄新的理念。⑵方案的主要特點 本方