【正文】 一家分公司的人員；第三家分公司則用總公司人員，第一家分公司、第二家分公司人員組合而成。再經(jīng)過24個月，則可以用總部、第一家、第二家、第三家分公司培養(yǎng)出來的人員批量開分公司了。疑難解答：為什么不能全部一下子由總公司開多個分公司單純靠總公司所培養(yǎng)的干部數(shù)量是有限的。開一家分公司至少需要派三個人，一下子開十家分公司，就至少在30個人，這是一個龐大的數(shù)量，很少有企業(yè)總部會有這么大數(shù)量的人數(shù)，一般可能也就只有那么45個干部。所以，分公司只能一家一家的開，只有開到三家分公司后，可以達(dá)到批量生產(chǎn)干部的時候，才能同時開多家分公司。為什么不能 直接從剛成立的分公司派遣人前往開分公司我們一定要明白一點，文化的熏陶是需要時間培養(yǎng)的。一個公司的文化熏陶至少需要四個月的時間，就是他到你的公司，認(rèn)同你的文化，從不習(xí)慣到習(xí)慣，從習(xí)慣到接受，從接受到愛這種文化，需要一定時間，這個時間至少需要四個月。新成立的分公司剛招一批人，就派出去新的分公司，這就沒有文化歸屬感，員工對企業(yè)的文化根本還未達(dá)到習(xí)慣、接受、愛的階段，自然也無法實現(xiàn)傳承。所以，分公司的老總一定要讓他在總部里面熏陶一段時間，熏一熏，蒸一蒸，把雜質(zhì)去除掉，再放出去。為什么要把總公司老員工派出去到分公司首先，總公司老員工在公司時間長，對企業(yè)文化熟悉，具備較強(qiáng)的忠誠度，適合外派，對新公司員工進(jìn)行文化熏陶；其次，老員工在公司時間太長，狼性喪失，沒有沖勁和闖勁，因此要把他再派出去磨煉一下；再次，把老員工派出去分公司，也是對老員工的一種鼓勵，因為做的好的分公司老總往往會比單純的總部員工收入高。干部對企業(yè)有什么幫助企業(yè)要變得無比強(qiáng)大，必須要有無數(shù)個干部。干部對企業(yè)而言，就代表資源，干部身上是有資源的，自身的資源，所聯(lián)結(jié)的資源。干部可以帶來資源，帶來客戶，帶來團(tuán)隊，帶來思想，幫企業(yè)做營銷，幫企業(yè)建團(tuán)隊。關(guān)于分子公司股權(quán)分配和開設(shè)的具體方案，還可參照第五章《案例附錄》的第四節(jié)“分子公司擴(kuò)建，小肉雞變成金鳳凰”。第三節(jié) 戰(zhàn)區(qū)圖劃分為什么要劃戰(zhàn)區(qū)劃戰(zhàn)區(qū)是從企業(yè)需求和員工個人需求兩方面來體現(xiàn)的。一、劃戰(zhàn)區(qū)是企業(yè)的需求有些企業(yè)，設(shè)立一個營銷總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)，負(fù)責(zé)企業(yè)所有的營銷或生產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)擴(kuò)張了很多區(qū)域或車間的時候，都?xì)w這個營銷總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)管。這時往往會出現(xiàn)的問題是，這個營銷總監(jiān)或者生產(chǎn)總監(jiān)不一定勝任。因為企業(yè)之前是成立初期，招聘的營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)管管土八路或游擊隊還行，現(xiàn)在全信息化了、現(xiàn)代化了，不一定能跟得上發(fā)展步伐，不一定能勝任。而且，每個人管理的寬度和能力是有限的，一個銷售經(jīng)理管10個業(yè)務(wù)員，但管100個業(yè)務(wù)員卻幾乎難以實現(xiàn)。企業(yè)的發(fā)展是無限的，個人的能力是有限的。只要對企業(yè)劃戰(zhàn)區(qū)圖，不斷的吸納人才，吸納高手，才能支持企業(yè)無限的擴(kuò)張。二、劃戰(zhàn)區(qū)是員工的需求有很多企業(yè)采取的是有限責(zé)任公司的組織類型，設(shè)一個老總，一個營銷總監(jiān)，就會產(chǎn)生一個問題，就是企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張的過程中，干部的培養(yǎng)特別的困難，因為當(dāng)人一個達(dá)到高級管理人員比如總監(jiān)的時候，就會想到去創(chuàng)業(yè)，因為再往上走，已經(jīng)沒有適合的位置了。既然找不到合適的位置，就只有走人了，去其他的競爭對手那里或自己創(chuàng)業(yè)，而不論哪一種方式，對企業(yè)而言，都無異于一種傷害，分流了自身資源，同時樹立了競爭對手。這就是因為沒有劃戰(zhàn)區(qū)圖，高管人員看不到希望和前景。在發(fā)展的道路中，員工只有看到前景，看到道路上的機(jī)會，才會去做。所以，戰(zhàn)區(qū)圖也是一種激活高管人員的有效方式。什么叫戰(zhàn)區(qū)圖戰(zhàn)區(qū)圖指一家企業(yè)發(fā)展過程中所制定的路線圖，比如說到擴(kuò)張到什么程度、哪些區(qū)域。比如一個企業(yè)目前銷售區(qū)域只有華南區(qū)域，打算擴(kuò)張到全國，則可以將戰(zhàn)區(qū)圖劃分為華南區(qū)域、華中區(qū)域、華北區(qū)域、華東區(qū)域。分子公司的開辦、事業(yè)部的開辦都屬于戰(zhàn)區(qū)圖的其中一種。戰(zhàn)區(qū)圖在組織架構(gòu)內(nèi)的意義是什么組織架構(gòu)的規(guī)劃不僅僅是一個組織架構(gòu)圖，而是包括組織愿景、步驟、組織架構(gòu)圖、戰(zhàn)區(qū)圖、高管的機(jī)制。光畫一個組織機(jī)構(gòu)圖，沒有步驟說明，就沒有吸引力；光想著去找干部，卻沒有給別人描繪愿景，這也非?？膳?。為什么很多公司干了多少年，依然是一家小公司呢？因為它的商業(yè)模式和戰(zhàn)區(qū)圖，從來沒有清晰的畫出來過，因此不能整合別人的資源?！景咐f明】：廣州有家企業(yè)，以前沒有戰(zhàn)區(qū)圖，后來重新規(guī)劃企業(yè)的組織架構(gòu)，花了戰(zhàn)區(qū)圖，結(jié)果把戰(zhàn)區(qū)圖、組織機(jī)構(gòu)圖在招聘現(xiàn)場一放，應(yīng)聘者當(dāng)場就表示：我想到你們公司上班。為什么呢？應(yīng)聘者說，我看你的組織機(jī)構(gòu)圖和戰(zhàn)區(qū)圖，你的組織機(jī)構(gòu)圖是現(xiàn)在的經(jīng)營規(guī)模的好多倍，你還會有幾個戰(zhàn)區(qū)要擴(kuò)張，一定會有很多的發(fā)展機(jī)會和空間，所以我想到你的公司上班。戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有哪幾種辦法戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有三種方法1）按產(chǎn)品劃分。當(dāng)企業(yè)推出了新的產(chǎn)品，而新的產(chǎn)品和舊的產(chǎn)品在營銷渠道、營銷方式上有較大的差別，就可以針對新產(chǎn)品成立一個新的戰(zhàn)區(qū)或事業(yè)部。很多時候，當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入新產(chǎn)品是，員工會覺得原來的收入很穩(wěn)定，原來的市場很好，推廣方式也不錯，不愿意去進(jìn)行新的嘗試或冒險，不敢去接受變化，這時候就可以帶上愿意改變并應(yīng)該改變的人，針對新產(chǎn)品單獨劃出一個戰(zhàn)區(qū)，不愿意改變的人繼續(xù)留在老戰(zhàn)區(qū)。這個世界上，80%甚至90%的人是不愿意去做大幅度改變的，求穩(wěn)心態(tài)特別嚴(yán)重，不是所有的人都愿意折騰，如果所有人都愿意折騰，那都當(dāng)老板去了。一個人當(dāng)老板，具備兩個典型的特質(zhì)：1）做成功概率低的事情；2）做風(fēng)險大的事情。成天做成功概率高的事情，滿嘴說風(fēng)險小的話，做風(fēng)險小的事，這樣的人，多半都屬于大器晚成型的?！景咐f明】：有一家著名的化工企業(yè)，最近碰到了一個問題。他們公司的化工產(chǎn)品原來主要是做塑料制品的添加劑的。這家企業(yè)經(jīng)過多年的研究，發(fā)明了一種新的添加劑，這種新的添加劑可以不含鉛把塑料做的很好，可謂是一個高新技術(shù)的產(chǎn)品。但當(dāng)他們把新產(chǎn)品交給營銷部去賣時，卻出現(xiàn)了賣不動的現(xiàn)象。原因是營銷部已經(jīng)熟悉了賣原有的產(chǎn)品、原有的傳統(tǒng)賣法、傳統(tǒng)渠道，原有的產(chǎn)品是不需要講解、不需要說明的，而今天新的產(chǎn)品還需要專業(yè)的講解，這就要求員工得重新熟悉這個產(chǎn)品，大家都不習(xí)慣，所賣不掉。于是，老板很著急，向銷售部施加壓力，要求新產(chǎn)品銷售收入必須占到總銷售收入的40%以上，如果占不到40%以上則扣營銷人員的工資。結(jié)果，激起了優(yōu)秀人員的情緒，員工紛紛表示要離職、要跳槽。這個問題其實就出在戰(zhàn)區(qū)圖上面。解決的方法也非常簡單，針對新產(chǎn)品成立一個新事業(yè)部或銷售部，老產(chǎn)品繼續(xù)是老的銷售部；甚至可以注冊一家新公司，新公司新產(chǎn)品，老公司老產(chǎn)品。于是，老板就召開了全體員工大會，把新項目、新產(chǎn)品解釋清楚，愿意做新產(chǎn)品的人員到新事業(yè)部、新公司去，不愿意的繼續(xù)留在老公司，不勉強(qiáng)他們進(jìn)行改變，這樣就兩廂情愿了。2）按人員劃分，也就是按管理幅度來劃分。每個管理人員都有一個能直接高效領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的最高限度，這稱之為管理幅度。比如一個店長最多只能領(lǐng)導(dǎo)10個店員，則10個店員就對應(yīng)一個店長；一個店如果有20個店員，則有二個店長。3）按市場劃分，也就是按市場容量劃分。有的公司習(xí)慣于按中國的行政省份去劃公司的銷售區(qū)域，比如說蘭州一個區(qū)，上海一個區(qū)，南京一個區(qū)，北京一個區(qū)，這種分區(qū)有一個極大的問題，不同區(qū)域的市場容易不一樣甚至相差甚遠(yuǎn)。比如同事賣可口可樂，上海區(qū)域的市場容量可能 是蘭州區(qū)域的十幾倍甚至幾十倍，這兩個區(qū)域就不具備可比較性；同樣是賣冰激凌，廣州區(qū)域就是哈爾濱區(qū)域的十幾倍，因為廣州全年有一半是夏天。所以，不要單純按行政區(qū)域去劃分，而按照市場容量去劃分。比如上海區(qū)域，分為四個銷售部，而西北地區(qū)則將烏魯木齊，外加蘭州、西寧、銀川，四個合并起來組成一個銷售部，這就是按市場容量劃分。戰(zhàn)區(qū)圖劃分的步驟是什么戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有六個步驟：第一步，提拔干部；只有具備充分的干部，企業(yè)才能大肆擴(kuò)張，開新戰(zhàn)區(qū)、開新子公司。有些企業(yè)不敢踢波干部，總覺得員工素質(zhì)太差，我們必須明白一點：人都是從不行到行的，要允許別人有犯錯的機(jī)會，如果不嘗試就永遠(yuǎn)不會有成功的機(jī)會，所以要大膽的培養(yǎng)干部、提拔干部。第二步，劃戰(zhàn)區(qū)圖就是劃出各大戰(zhàn)區(qū)圖，標(biāo)示出企業(yè)未來的發(fā)展路線。第三步，建立第二戰(zhàn)區(qū)劃出戰(zhàn)區(qū)圖和建立戰(zhàn)區(qū)是兩個概念，戰(zhàn)區(qū)圖是未來的規(guī)劃，建立戰(zhàn)區(qū)則是一步步來的。第四步，第一戰(zhàn)區(qū)、第二戰(zhàn)區(qū)PK；第五步，新戰(zhàn)區(qū)新規(guī)則；企業(yè)隨著發(fā)展，一定會存在老戰(zhàn)區(qū)、新戰(zhàn)區(qū)，特別是在推出新產(chǎn)品、新機(jī)制時，這時候可以推行新戰(zhàn)區(qū)新規(guī)則。第六步，重新制定規(guī)則和制度。當(dāng)新規(guī)則在新戰(zhàn)區(qū)實施證明成功后，員工都看到了成功的示例和榜樣，就可以重新制定新規(guī)則和制度。如何在全國區(qū)域劃戰(zhàn)區(qū)縱觀整幅中國地圖，有三個基本的流域，都是以河流為依托的。一個是海河流域，終點是北京和天津，既是渤海灣區(qū)域；第二個是長江流域，就是長三角區(qū)域；第三個是珠江流域，也就是珠三角地區(qū)。當(dāng)然還有黃河流域，暫時不在此體現(xiàn)。以上三個區(qū)域都是我國的經(jīng)濟(jì)中心，企業(yè)在開辟全國市場的時候，必須要看考慮這個三個區(qū)域，重點劃出這三個區(qū)域，甚至要在這三個區(qū)域開設(shè)分子公司。有志于全國擴(kuò)張的企業(yè)，一定要在這三個區(qū)域，設(shè)立據(jù)點。珠三角區(qū)域，要拿下廣州。如果拿下廣州，并且在廣州建立良好的市場處，就會發(fā)現(xiàn)廣州周邊的一大片地方非常容易開發(fā)。這時候就可以把廣州為一個人才培養(yǎng)的據(jù)點，把廣州公司開好后，深圳公司、東莞公司、中山公司、珠海公司、甚至香港公司、澳門公司、南寧公司、長沙公司、福州公司全部都容易建好。長三角區(qū)域，可以將上?；蚝贾莼蚰暇┳鳛橹攸c。這些地方一旦起來，蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、南通、上海、杭州、寧波、溫州，甚至一下子到合肥、到武漢，這一條線就達(dá)成了；渤海灣區(qū)域，有北京，天津、山東、濟(jì)南、鄭州、石家莊、東北，全部都在這個區(qū)域當(dāng)中。有志于成為行業(yè)龍頭的企業(yè)，要成為影響行業(yè)的人，一定不要怕和高手過招，要優(yōu)先搶占龍頭市場。這種戰(zhàn)區(qū)劃分方式，也正符合道生一、一生二、二生三、三生萬物的規(guī)則，也就是說一旦攻克了這三個戰(zhàn)區(qū)，再想實現(xiàn)全國擴(kuò)張就非常容易了，順著珠江流域、長江流域、海河流域，向外擴(kuò)張，迅速的擴(kuò)展起來?！景咐f明】：四川有一家快餐小食品的企業(yè)，他們的總部在四川成都，他們在四川成都都開了相當(dāng)多的門店，生意相當(dāng)?shù)暮?。后來，他們?zhǔn)備往重慶開，往武漢開，這個路子就不對。成都屬于蜀地，重慶也屬于蜀地，所以成都開完后，就不要再在重慶開，要去廣州、去上海、去天津這些城市里面開，要拿下大城市，只有大城市才是輻射中心。經(jīng)過我們分析后，這家企業(yè)將下一個擴(kuò)張的地點定在了廣州，在很短的時間內(nèi)打通了珠三角區(qū)域，正預(yù)備向下一個戰(zhàn)區(qū)進(jìn)發(fā)?！景咐f明】：長松咨詢的戰(zhàn)區(qū)圖也是針對全國區(qū)域布點劃分。我們的三個據(jù)點分別是：北京、廣州和杭州，我們的重要市場也集中在這三個地方。最早我們在廣州，然后把總部搬到了北京，保留廣州的據(jù)點，在杭州開課，這樣就同時擁有了三個據(jù)點。以這三個據(jù)點為出發(fā)，向全國蔓延，接下來要開立其他分公司就非常容易。因為有了三個人才培養(yǎng)的極低：廣州分公司、杭州公司、北京公司。一個優(yōu)秀的企業(yè)，要有戰(zhàn)略眼光，提起把戰(zhàn)略羅列出來。我們將今明兩年戰(zhàn)區(qū)擴(kuò)張計劃都列了出來，今年開多少家，明年開多少家，這些人才哪些從廣州分公司來，哪些從杭州公司來，哪些從北京公司來，都提前計劃好。這就建立了三個大區(qū)，三個大基地。關(guān)于戰(zhàn)區(qū)劃分的具體方法，還可參見教材第五章《案例附錄》第三節(jié)《二手房戰(zhàn)區(qū)劃分，把蛋糕做大》。第四節(jié) 高管人員的使用與激勵高管人員作為企業(yè)的核心人員，對其的使用與激勵，對于企業(yè)影響至關(guān)重大，甚至是生死攸關(guān)。特別是在當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)區(qū)圖畫好了，規(guī)劃出來了，要開始大量培養(yǎng)干部了，如何激活高管，讓他們充滿狼性，充滿斗志，這里面就需要看游戲規(guī)則了。本節(jié)，我們就重點討論對高管人員的使用和激勵問題。高管人員的招聘步驟是什么u 第一步：拿出企業(yè)的前景和個人前景正如第一章所談到的，吸引人才最關(guān)鍵的不是工資，而是企業(yè)的愿景，也就是企業(yè)的前景。正如談戀愛，吸引女孩子的，未必是這個男孩子現(xiàn)在兜里有度多少錢，而是他未來能掙多少錢。一個聰明的女人，不是嫁給一個富翁，而是培養(yǎng)一個富翁，再生一個富翁。光是企業(yè)的前景非常好還不夠，個人在企業(yè)中能得到什么發(fā)展，有什么樣的前景才是最重要的。而且，這個前景最好還要是文字化的，不要僅僅是口頭說明?！咎崾尽浚浩髽I(yè)可以做一個專門的PPT或文件，以圖片、文字等形式對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行價值塑造，對企業(yè)的愿景、目標(biāo)進(jìn)行說明、再配以過往的案例、詳實的說明、一個企業(yè)老板，如果自己都不熱愛自己從事的行業(yè)，也難以說服高手加入這個行業(yè)。u 第二步：拿出晉升通道及標(biāo)準(zhǔn)員工現(xiàn)在加入企業(yè)，目前是擔(dān)任企業(yè)的營銷總監(jiān)，將來怎么辦，可以達(dá)到什么高度，如何才能達(dá)到這個高度，都要有晉升的通道圖和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)顯示。【說明】：員工的安全感取決于兩個方面：制度、過往的案例。單純虛無的口頭承諾，其安全感為零；而如果所說的，都有相應(yīng)的制度予以證明，并簽訂相應(yīng)的合同，其安全感可以達(dá)到50%；不僅有制度、有合同文本，而且在公司里面還有過往的案例、榜樣予以證明，這樣安全感可以達(dá)到100%。u 第三步：拿出薪酬 、績效工資、提成辦法一家企業(yè)如果沒有具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都按談判薪酬進(jìn)行，必然會導(dǎo)致內(nèi)部的不公平以及人工成本的虛高。u 第四步：拿出考核辦法，績效考核與晉升考核對于高管，績效考核的辦法必須事先約定好，在他上班前就把考核標(biāo)準(zhǔn)給定好，而不是上班后才匆忙制定，或上班一段時間后才突然實施考核，這只會令得對方不接受、不適應(yīng)，感覺就是變相在降工資，不信任自己。所有人都需要考核，高管人員也不例外，不考核怎么知道他的工作好壞，不考核怎么給他定下一步的目標(biāo)呢？而且，一家企業(yè)的考核要推行必然是由上而下的，如果高管人員都不參與考核，只拿固定工資不承擔(dān)任何風(fēng)險，又如何能要求員工接受考核，與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)？所以，必須要在入職前與高管人員談好如何考核，考核工資所占的比例多少等問題。u 第五步，測評，并找出適應(yīng)崗位的基因招聘的目的不是找到最好的人，而是找到最匹配崗位的人才。這個匹配包括硬件條件的匹配、能力的匹配、價值觀的匹配、文化的匹配等，比如一家公司是實實在在做經(jīng)營的，就不能找個忽悠型的高管，這就叫文化不匹配。所以，在招聘高管時，要進(jìn)行測評，以確定是否匹配。u 第六步