【正文】 　　2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)?！　〕杀究刂频膶ο笫枪こ添椖?，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：　　　　節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約?！　　　∪婵刂圃瓌t包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制?！　?）項目全員控制　　成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了?！　?）項目全過程成本控制　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下?！　?）目標控制原則　　目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明?！　?）動態(tài)控制原則　　成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現(xiàn)的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：　　1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金　　額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不　　利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：　　一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質量低，除可能帶　　來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影響企業(yè)聲譽?！　?）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制　　線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及　　時根據實際情況進行調整?！　?）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，　　也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等?！　?）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節(jié)約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產的順利進行?！　?尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標　　降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。　　　　首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關系?！　∑浯我鞔_成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題?！　　　〔扇〖夹g措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等?！　　　〔扇〗洕胧┕苤乒こ坛杀景ǎ骸　。?）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的?！　。?）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作?！　∫弧⑹菍Σ牧嫌昧康目刂疲菏紫仁菆猿职炊~確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。　　二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備?！　。?）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。　　，控制返工率　　在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本?！　?，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是非曲直天天念合同經，在字里行間攻的機會與守的措施?？傊杀绢A測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。論“成本筑入”一、論題的由來：崛起的成本企畫模式 對于現(xiàn)代成本管理和管理會計領域新近崛起的日本“成本企畫”模式，①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內在核心。日本一些學者從各種不同的角度對此作過闡述，②這類論述內容過泛過寬，盡管其中不乏真知灼見，但很難被認同這是在真正研究方法核心問題。筆者認為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現(xiàn)形式與內在實質進行多重側面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進而構建有效的成本管理模式。在全面展開論述之前，先對成本企畫模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。首先，成本企畫的方法立足點值得關注。較之于歐美模式，成本企畫模式的方法立足點有了重大的轉換。傳統(tǒng)歐美式的成本管理是基于財務成本信息的管理，其管理方法在成本會計學科中有所體現(xiàn)，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數額與形態(tài)實施控制、分析和評價。成本企畫則對成本有另一種理解，日本人認為，成本絕非單純是帳簿的產物，既然它在制造過程中發(fā)生，就應該從工程學的、技術的層面去把握成本信息，從開發(fā)、設計階段開始結合工程學的方法對成本進行預測、監(jiān)控。其基本立足點可認為是全生命周期成本（WholeLifeCycleCost，WLCC）思想（詳見下文）。一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開發(fā)、設計、生產乃至銷售階段的目標成本，將成本計算與產品設計一體化分析，以達成根本性的成本降低。其次，必須對現(xiàn)有的成本企畫定義加以分析。日本成本企畫特別委員會將成本企畫定性為企業(yè)確立中長期竟爭優(yōu)勢的、與產品開發(fā)相關聯(lián)的戰(zhàn)略性管理方法，作出了較具發(fā)展觀的定義：“成本企畫是指在產品的策劃、開發(fā)中，根據顧客需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動”。③筆者認為該定義有三點值得注意：（1）其目標是針對“顧客滿意”（CustomerSatisfaction，CS）的，與歐美的成本管理目標相吻合；（2）它是以成本管理之形式達成終極的利潤管理之目的；（3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會計計量是融為一體貫徹實施的。顯然，這三方面對傳統(tǒng)的成本管理學科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。其三，有必要對“成本筑入”這一術語作一簡略說明。成本筑入的“筑入”譯自日語“つくりご△み”（此譯是否達意，專家們不妨發(fā)表高見），大意為在生產、制造過程中同時“深深地嵌入”或“緊密地結合進”新的要素（因而筆者認為“筑入”也可權且英譯為“buildingn”）。上述成本企畫的分析體現(xiàn)了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導性的綜合性手段（會計、工程與組織）針對WLCC的全面實施（特別是在源流階段的實施），使得以WLCC 為軸心的成本管理形式達成終極的利潤管理目的。二、成本筑入的檢驗標準：全生命周期條件下的目標成本成本企畫方法基礎之一是目標成本計算（TargetCosting，TC），即通過對WLCC之計算（TC）與先導的綜合性管理結果之估算（CostEstimation）的比較，來決定是否真正實施下一步的批量投產。探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標成本計算出發(fā)。目標成本所包含的內容是第一個要考慮的因素。所謂生命周期成本（LifeCycleCost，LCC）有狹義與廣義兩種認識。狹義的LCC是指在企業(yè)內部及其相關聯(lián)方發(fā)生的由生產者負擔的成本，具體指產品策劃、開發(fā)、設計、制造、營銷與物流等過程中的成本。成本企畫中的目標成本較之LCC更廣，即表現(xiàn)為上述的wLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產者發(fā)生的成本，而且要把消費者購入產品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本等也包括在內。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，要滿足顧客在質量、價格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費者成本在內的WLCC視為必達目標來加以實現(xiàn)。成本企畫中的目標成本范圍是指這種全生命周期條件下的各項必達目標成本。其次應考察目標成本的典型計算方式。按照市場導向的要求，某一產品的目標成本計算一般表現(xiàn)為“期望售價目標利潤”或“期望售價（l目標利潤率）”這樣的形式。有些日本學者直觀地將目標成本稱之為“許容成本”，④這種命名究竟是什么涵義呢？其實，所謂“許容成本”意味著一種預先制定好的框架，也就是允許可能的最高成本額。這個最高成本額是新產品開發(fā)設計過程中為實現(xiàn)目標利潤必須達成的成本目標值，是WLCC下的最大許容值。這意味著，未來成本的實際發(fā)生額只能局限于基本市場導向所決定的目標成本框架內。一旦成本估算的結果超出這個框架，就意味著基于WLCC的成本管理綜合性手段的失敗，或者說，集工程、組織手段于一體的成本筑入并沒有在其預想范圍內得以貫徹，從根本上說，是成本筑入相對于要求的目標成本范圍的無能為力。反之，如果成本估算的結果在許容值之內，則是成本筑入的成功。換言之，“成本筑入”成敗的檢驗標準是全生命周期條件下的目標成本的達成與否。三、成本筑入的外在表現(xiàn)形式：具象化的“中心實施循環(huán)”成本筑入的檢驗標準只是對其實施階段性成果考核的一桿標尺，反映了由市場決定的成本筑入的客觀數量要求。深入的研究則必須從成本企畫實施本身的特征著手。盡管成本企畫形態(tài)各異，但有一個特征是所有的成本企畫方法流程共同具備的，即目標成本的“設定→分解→達成→（再設定）→（再分解）→達成→……”這一“中心實施循環(huán)”。“設定→分解→達成→……”這一過程看似簡單，實際上其中包括了多重循環(huán)。產品開發(fā)設計過程一般可以區(qū)分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計這四個階段，嚴格地說，每個階段都需要實施“設定→分解→達成→……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗標準加以判定，如果失敗，則必須實施“再分解→達成→”的過程，萬不得已時還必須進行目標成本的“再設定”）。只有在最后工序設計階段的成本降低額達成后，擠壓暫告一段落，才能轉向實施批量生產。在整個擠壓循環(huán)中各階段的職能有所不同?！霸O定目標成本”是把成本目標數值化，表現(xiàn)為上文所述的目標成本計算方式。“分解目標成本”是對目標成本采用穩(wěn)扎穩(wěn)打、各個擊破的方式，即對目標成本按照某種特性進行分解，使“可供使用的目標成本”布局具象化?！斑_成目標成本”是在布局完畢后有針對性地對癥下藥，應盡可能在各部位都采用省料且有效的“施工”方式，使所費在設計要求的設定目標的范圍內。“達成目標成本”階段實際上表現(xiàn)為成本筑入的中心，典型地表現(xiàn)為在設計圖紙上實施成本降低，在綜合性成本管理中有著舉足輕重的地位。它主要采用價值工程方法并結合設計評價方策（DesignReview）、權衡方策（TradeOff）、成本留保方策（CostReserve）和種類減少方策（VarietyR