我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展分析-資料下載頁
2025-07-27 16:02本頁面
【正文】 境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對組織的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為相對宏觀的如經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是組織在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為相對微觀的如管理的、經(jīng)營的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅僅考慮歷史與現(xiàn)狀，而且更要站在未來的發(fā)展角度來衡量。構(gòu)造SWOT 矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT 矩陣。在此過程中，將那些對組織發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT 矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出可選擇對策。這些對策包括：最小與最小對策（WT 對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小；最小與最大對策（WO 對策），著重考慮弱點因素機(jī)會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機(jī)會趨于最大；最小與最大對策（ST 對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小；最大與最大對策（SO 對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。SWOT分析SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。因此SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要地著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會懷威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密聯(lián)系。1． 優(yōu)勢與劣勢分析 當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不量定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時，態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳 細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具晨競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其是否具有競爭優(yōu)勢，只能站中現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手直接進(jìn)功企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略,就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力瓜需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這一個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。2． 機(jī)會與威脅分析（OT） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎以所有企業(yè)都產(chǎn)生于深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度，比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。 政治的/法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統(tǒng)計；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費； 技術(shù)的：政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊的報廢速度。 哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法。有時也被稱為五力分析。他選取的五種環(huán)境要素是： 產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入）？ 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險，本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。 替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品和服務(wù)帶來的是滅頂之災(zāi)呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度，增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。 顯然，最危險的環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。15 / 1
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