【正文】 的緊迫性從來(lái)沒有像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈。　　第三，要打破封閉落后的國(guó)有石油企業(yè)發(fā)展模式，為我國(guó)石油企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)做好充分的思想準(zhǔn)備。在原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下發(fā)展起來(lái)的我國(guó)企業(yè)，長(zhǎng)期在國(guó)家政策保護(hù)下養(yǎng)尊處優(yōu)，面對(duì)加入WTO后全球化的競(jìng)爭(zhēng)，不僅要從技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等硬件上下大功夫，更要在管理、經(jīng)營(yíng)和處理國(guó)際關(guān)系上加強(qiáng)學(xué)習(xí)，少交學(xué)費(fèi)。　　(作者單位：國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)能源研究所) 　　中海油國(guó)際化謀略 　　002年，在印尼和澳大利亞進(jìn)行了3次跨國(guó)并購(gòu)，使中海油的國(guó)際化程度大幅度提高。并購(gòu)之后，海外產(chǎn)量占公司總產(chǎn)量的四分之一，海外油氣儲(chǔ)量的比例達(dá)到了20%。中海油國(guó)際化運(yùn)作的能力得到國(guó)際石油界和資本市場(chǎng)的認(rèn)可。這一切均得益于中海油“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略?！　　熬陀霉ぶ贫?、投資決策、人事管理和公司治理方面而言，中海油更像一個(gè)外國(guó)公司。”中海油戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理王中安對(duì)記者說(shuō)，如今中海油的海外資產(chǎn)已占公司總資產(chǎn)的三分之一，中海油3次上市加上發(fā)債，共從國(guó)際、國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)融資270多億，中海油已成為中國(guó)石油企業(yè)中國(guó)際化程度最高的公司?！安①?gòu)、資本運(yùn)營(yíng)已成為中海油全方位參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的利器。”　　困局 　　1998年擺在中海油面前的第一個(gè)困難就是業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，“四肢不協(xié)調(diào)”，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)業(yè)鏈條太短。而中海油在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置局限于勘探與生產(chǎn)，開采出的原油和天然氣直接銷售給中石油和中石化的煉化企業(yè)，煉化、運(yùn)輸和銷售方面甚少涉足。業(yè)務(wù)不均衡的另一個(gè)方面是原油生產(chǎn)與天然氣生產(chǎn)的不均衡。　　到1999年，公司手里的現(xiàn)金只有46億。手上資金的匱乏直接制約了中海油發(fā)展擴(kuò)張的步伐。尤其在油氣開發(fā)這種投資巨大的行業(yè)，想靠國(guó)家投資或者銀行貸款獲得足夠發(fā)展的巨額資金幾乎是不可能的。1999年，據(jù)中海油內(nèi)部預(yù)測(cè)，要在接下來(lái)的幾年中開發(fā)現(xiàn)有資源，再加上啟動(dòng)中海殼牌石化項(xiàng)目、海南化肥項(xiàng)目，需要的資金高達(dá)500億元。而中海油這期間能調(diào)動(dòng)的資金只有200億元，資金缺口達(dá)到300億元。同時(shí)公司的科研能力和技術(shù)水平同樣受到資金問題的困擾。1999年，中海油的海外業(yè)務(wù)僅有在馬六甲海峽的一個(gè)業(yè)務(wù)分成合同(PSC)，馬六甲油田的股權(quán)是1994年中海油從阿科(ARCO)公司手里買過來(lái)的，是邁出去開拓國(guó)際市場(chǎng)、建立國(guó)際化石油公司重要的第一步。但是這試探性的第一步之后，第二步卻直到5年后的1999年都還沒有邁出去。出現(xiàn)這種情況的原因是多方面的，但無(wú)論有多大的困難，中海油的國(guó)際化進(jìn)程都不能再拖下去了。中海油要發(fā)展、壯大，必須走出國(guó)門，到海外獲取資源，否則中海油就永遠(yuǎn)是一家小公司，隨時(shí)都有傾巢之危。國(guó)際石油公司的根本特征就是具有控制全球資源的強(qiáng)大能力。走出國(guó)門、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是中海油做大做強(qiáng)的必然選擇?！　?gòu)建國(guó)際化平臺(tái) 　　1998年中海油提出了面向21世紀(jì)的六大戰(zhàn)略：有效益的發(fā)展戰(zhàn)略、天然氣戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、高科技戰(zhàn)略和擴(kuò)大開放戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在四個(gè)方面：通過重組改制建立國(guó)際油公司管理體制,通過資本運(yùn)營(yíng)獲得資金支持,通過產(chǎn)業(yè)調(diào)整實(shí)現(xiàn)上下游一體化,通過走國(guó)際化道路重點(diǎn)開拓國(guó)際市場(chǎng)。　　“資本運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)重組、體制改革和機(jī)構(gòu)調(diào)整提出了新的要求，將原來(lái)的地區(qū)油公司從地區(qū)公司中剝離出來(lái)，油氣資產(chǎn)重組整體上市勢(shì)在必行?！蓖踔邪矊?duì)記者說(shuō)，首先是將原來(lái)四家大而全的地區(qū)公司解體，核心業(yè)務(wù)重組為中國(guó)海洋石油有限公司，在香港和紐約上市。然后對(duì)10家專業(yè)公司重組成為兩個(gè)公司,相繼在上海A股和香港H股上市?！　≈亟M上市使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了主輔分離，產(chǎn)權(quán)紐帶逐漸取代行政紐帶，企業(yè)內(nèi)部形成了符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的運(yùn)行方式。這項(xiàng)改革成為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、形成科學(xué)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。同時(shí)，由于上市有效拓寬了融資渠道，使企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸迎刃而解。經(jīng)過從1999年持續(xù)到2002年的公司重組，中海油形成了按業(yè)務(wù)劃分的、高度專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈組織結(jié)構(gòu)。中海油總公司成為一家控股公司，下屬公司按業(yè)務(wù)分為油公司、基地公司、專業(yè)公司、科研機(jī)構(gòu)和中下游公司、財(cái)務(wù)公司。由在香港注冊(cè)的有限公司進(jìn)行海外并購(gòu)業(yè)務(wù)，通過設(shè)立自己的財(cái)務(wù)公司、投資公司和海康人壽保險(xiǎn)公司打造金融板塊，為公司其它業(yè)務(wù)板塊服務(wù)?！　〔①?gòu)法則　　中海油的重組和上市為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了可靠的動(dòng)力和體制基礎(chǔ)。同時(shí)，它也是中海油的下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)——通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的保障?！　〔①?gòu)——這個(gè)國(guó)企以前感到陌生甚至排斥的東西——開始成為中海油縱橫捭闔的得力武器。　　2002年剛開始，有限公司就宣布了其有史以來(lái)最大的一項(xiàng)投資：。由于并購(gòu)對(duì)象資產(chǎn)成熟，風(fēng)險(xiǎn)甚小，每年能帶來(lái)近4000萬(wàn)桶的權(quán)益油,吸引了國(guó)際眾多買家的目光。　　經(jīng)過仔細(xì)研究了種種有利和不利因素之后，中海油有針對(duì)性地制訂了收購(gòu)初步策略。　　首先，同意了Repsol公司要求用現(xiàn)金進(jìn)行一攬子收購(gòu)的要求，為進(jìn)一步談判拓展了空間。其次，在Repsol與KNOC的談判破裂之后，中海油提出了一項(xiàng)精心設(shè)計(jì)的策略，要求Repsol公司起草一項(xiàng)重新公開競(jìng)標(biāo)的計(jì)劃。但事實(shí)上，中海油是希望通過談判完成交易的，之所以提出這個(gè)要求，是因?yàn)榭礈?zhǔn)了如果Repsol公司真的組織新一輪招標(biāo)，就必須接受買家開出的任何價(jià)錢。這無(wú)疑意味著極大的風(fēng)險(xiǎn)?！　〉谌?，中海油內(nèi)部組織了精干的談判隊(duì)伍。公司有高級(jí)管理人員具有外國(guó)石油公司的工作經(jīng)歷。前任董事長(zhǎng)衛(wèi)留成掌控著談判的總體戰(zhàn)略方向；負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的副總裁楊華主理日常首席談判；高級(jí)副總裁財(cái)務(wù)官邸子磊具有麻省理工大學(xué)的博士學(xué)位，負(fù)責(zé)收購(gòu)中的財(cái)務(wù)問題?！　〉谒模泻Ｓ推刚?qǐng)了專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)項(xiàng)目評(píng)估，這一點(diǎn)相比傳統(tǒng)的國(guó)企是巨大的進(jìn)步。公司請(qǐng)來(lái)了曾參與Repsol與KNOC談判的專家；邀請(qǐng)專長(zhǎng)于能源領(lǐng)域的倫敦法律事務(wù)所Denton wilde Sapte做法律顧問，這家公司也曾代表KNOC進(jìn)行過談判；還聘請(qǐng)了技術(shù)顧問Gaffney ,Cline amp。Associates來(lái)審查區(qū)塊油氣儲(chǔ)量?！　　安①?gòu)業(yè)務(wù)是一種機(jī)會(huì)，需要一種靈活而有效的機(jī)制來(lái)保證。”王中安在總結(jié)這幾次成功的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)時(shí)對(duì)記者說(shuō)，利用國(guó)際上知名投資銀行和咨詢公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量做自己的業(yè)務(wù)，是中海油所具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和能力?！　∷硎荆谶x擇開拓新的市場(chǎng)或者進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，中海油要堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)一定要選擇盈利的、符合公司主業(yè)的資產(chǎn)；國(guó)際并購(gòu)一定要符合公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；要充分考慮并購(gòu)后的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產(chǎn)。在這些重大問題的決策上，及時(shí)向中海油的國(guó)際顧問委員會(huì)咨詢，同時(shí)充分考慮國(guó)際政治風(fēng)險(xiǎn)和整合能力，竭力避免在重大決策上的失誤。中海油曾經(jīng)放棄過在南美洲的一項(xiàng)收購(gòu)，也是處于保證投資安全的考慮。　　資產(chǎn)收購(gòu)后的整合是一項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際并購(gòu)中，由于后期整合出現(xiàn)問題,導(dǎo)致失敗的比例在50%以上。　　在簽署購(gòu)買協(xié)議的同時(shí)中海油就與Repsol簽署了為期6個(gè)月的緩沖協(xié)議，規(guī)定關(guān)鍵崗位人員“不能動(dòng)”，同時(shí)及時(shí)派遣中海油的管理隊(duì)伍馬上到位。中海油總共派了15人任中高層管理者，其他崗位堅(jiān)持了兩條原則：一是“誰(shuí)走都行“，二是通過國(guó)際招聘吸引高級(jí)管理人才?！　⊥踔邪苍趨⑴c海外并購(gòu)中一個(gè)深刻的體會(huì)是：，政府在中國(guó)企業(yè)走出去的過程中應(yīng)該在外交和行政審批上給予更多支持和服務(wù)。如果在審批上束縛過多就會(huì)使中國(guó)企業(yè)與國(guó)外公司的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。中國(guó)三大石油公司在海外市場(chǎng)的成功并購(gòu)?fù)捎谩白兺ā钡姆椒ú拍苴A得主動(dòng)把握先機(jī)。這是一個(gè)值得深思的問題。