向李嘉誠(chéng)學(xué)中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)[001]-資料下載頁(yè)
2025-07-27 11:26本頁(yè)面
【正文】 導(dǎo)交班“無(wú)縫銜接”2000年5月，柳傳志順利完成交班，并總結(jié)說(shuō)，妥善安排企業(yè)接班人藝術(shù)性大于科學(xué)性，而且要早做準(zhǔn)備。其實(shí)，柳傳志從1990年就開(kāi)始考慮聯(lián)想未來(lái)如何選拔接班人的問(wèn)題。他曾考慮由楊元慶單獨(dú)“接班”，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣做并不妥當(dāng)，甚至可能給公司造成不可挽回的損失。他坦言，剛開(kāi)始物色人選時(shí)還吃過(guò)虧，所以后來(lái)才對(duì)自己的工作方法進(jìn)行了調(diào)整，由原來(lái)指令式改為指導(dǎo)式和參與式。這樣，柳傳志在位時(shí)，就順當(dāng)?shù)亟鉀Q了企業(yè)接班和分家的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的“無(wú)縫銜接”，成功地創(chuàng)造了“因人設(shè)事”的接班模式。創(chuàng)新點(diǎn)：成功讓企業(yè)第二代守業(yè)者分業(yè)而治。張瑞敏：上下同欲者勝海爾CEO張瑞敏說(shuō)：“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量?！?他把自己在企業(yè)中的角色定位為設(shè)計(jì)師和牧師，并認(rèn)為，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制?！彼蠛柕钠髽I(yè)文化能“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，并堅(jiān)持80/20原則。80/20原則就是指企業(yè)中管理者占少數(shù)的20%，但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)時(shí), 管理者要負(fù)80%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。并強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長(zhǎng)處；不能提高下屬的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)任。目的是，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)部屬走向“同欲”。創(chuàng)新點(diǎn)：定量領(lǐng)導(dǎo)罰度，用企業(yè)文化踐行全員溝通。牛根生：大勝靠德，財(cái)散人聚約翰科特說(shuō)：“當(dāng)更多的行動(dòng)缺乏道德約束時(shí)，也將傷害到更多對(duì)象，而且這種短視近利的手段將傷害一個(gè)人的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)能力。”蒙牛牛根生的領(lǐng)導(dǎo)力就是依仗“德”來(lái)提升。他信奉的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是：小勝靠智、大勝靠德，財(cái)聚人散、財(cái)散人聚。他說(shuō)：“想贏兩三個(gè)回合，贏三年五年，有點(diǎn)智商就行；要想一輩子贏，沒(méi)有德商絕對(duì)不行。” 2005年1月，牛根生把自己不到10%的股份全部捐出，創(chuàng)立“老牛專項(xiàng)基金”。在有生之年，他將股份紅利的51%贈(zèng)予基金會(huì)，49%留作個(gè)人支配；在天年之后，股份則全部捐給老牛專項(xiàng)基金。創(chuàng)新點(diǎn)：以財(cái)做旗，以德樹(shù)人。任正非：狼性精神和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)華為總裁任正非要求“華為的每個(gè)部門(mén)都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽”。他強(qiáng)調(diào)，對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的。流程上運(yùn)作的干部事事請(qǐng)示上級(jí)是錯(cuò)誤的，已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西不必請(qǐng)示；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)。公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求，兩者不要對(duì)立起來(lái)，既不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。他還認(rèn)為，可用工作模板化來(lái)規(guī)范企業(yè)管理。如果新員工能按模板去做事，就已經(jīng)國(guó)際化和職業(yè)化了。創(chuàng)新點(diǎn)：“狼”、“狽”執(zhí)行有度。周楓：戰(zhàn)略指揮部與事業(yè)經(jīng)理人并駕婷美集團(tuán)運(yùn)用“戰(zhàn)略指揮部”進(jìn)行聚才和勵(lì)才，即利用每個(gè)部門(mén)在外面鏈接社會(huì)資源（各專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)高手），并讓這些社會(huì)資源聚合在自己企業(yè)的平臺(tái)上施展才華。2003年3月，婷美集團(tuán)董事長(zhǎng)周楓讓職業(yè)經(jīng)理趙強(qiáng)以總裁身份空降婷美成“事業(yè)經(jīng)理人”。周楓說(shuō)：“職業(yè)經(jīng)理人是拴在腰間的鑰匙，企業(yè)給他多少錢(qián)，他就干多少事。而事業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)是夫妻，是建立在愛(ài)的基礎(chǔ)上?！?同時(shí)，周楓還自己走下“神壇”，改變一言堂的領(lǐng)導(dǎo)模式，由組建的企業(yè)管理委員會(huì)來(lái)討論決策。創(chuàng)新點(diǎn)：給職業(yè)經(jīng)理開(kāi)辟一條與企業(yè)共榮共辱之路。朱新禮：激勵(lì)必須走在人的欲望與要求之前匯源集團(tuán)總裁朱新禮認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的用人機(jī)制不但要把人才留下、用好，而且要有一套把無(wú)用的人勸走的辦法。而領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、團(tuán)結(jié)人才和使用人才，并通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情距離，使企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度真正落到實(shí)處。他還認(rèn)為，激勵(lì)必須走在人的欲望與要求之前。人的欲望從反面講，是貪得無(wú)厭，但從正面講，就是人類進(jìn)步發(fā)展的動(dòng)力。激勵(lì)機(jī)制是匯源企業(yè)文化的組成部分，通過(guò)激勵(lì)來(lái)確定提倡什么、反對(duì)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么、懲罰什么。創(chuàng)新點(diǎn)：用洞察力看穿未來(lái)激勵(lì)法度。 附文：卓越領(lǐng)導(dǎo)5大習(xí)慣和10大基本特征微軟總裁鮑爾默認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備合作精神、決策才能、組織能力、授權(quán)藝術(shù)、善于應(yīng)變、愿意負(fù)責(zé)、勇于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、尊重他人和品德高尚等10大基本特征。巴里波斯納博士認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)率先垂范、共啟愿景、挑戰(zhàn)陳規(guī)、授權(quán)于人和鼓舞人心5大習(xí)慣。中國(guó)CEO們的領(lǐng)導(dǎo)方式卓越領(lǐng)導(dǎo)5大習(xí)慣和10大基本特征 微軟總裁鮑爾默認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備合作精神、決策才能、組織能力、授權(quán)藝術(shù)、善于應(yīng)變、愿意負(fù)責(zé)、勇于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、尊重他人和品德高尚等10大基本特征。 巴里波斯納博士認(rèn)為，卓越領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)率先垂范、共啟愿景、挑戰(zhàn)陳規(guī)、授權(quán)于人和鼓舞人心5大習(xí)慣。26 / 26
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