【正文】 成共同統(tǒng)一的行為模式，將實現(xiàn)企業(yè)價值作為實現(xiàn)自身價值的前提和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而發(fā)揮最大的團(tuán)隊功效，因此有人說人力資源管理的最高境界就是文化管理。所以，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識到文化對于人力資源的牽引作用?；趹?zhàn)略和文化的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學(xué)的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，有效地彌補(bǔ)了人力資源管理工具難以達(dá)到的激勵層次，同時也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，從人性出發(fā)，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術(shù)。績效管理和溝通方面，企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。企業(yè)文化對績效管理體系的作用最顯著地體現(xiàn)在其導(dǎo)向作用和調(diào)適作用。企業(yè)通過建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，能避免形成“老好人”和“重資歷、輕能力”的負(fù)面文化，把有關(guān)“人”的各項決定一崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇看成一個組織的真正“控制手段”，把有關(guān)人的各項決定向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么，這樣，績效管理體系才能得到順利實施和有效運(yùn)行。此外，溝通是績效管理的一個重要特點。在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者需要同員工溝通。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整，所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績效管理的激勵作用。一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍可以幫助實現(xiàn)這樣的溝通效果，它通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)身體力行，通過企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者的一言一行直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。比如，通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的溝通也能起到很好的促進(jìn)作用。對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認(rèn)為需要做以下兩個方面的工作:一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因為考核的結(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人及他們所擁有并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。把人力資源視為通過投資便可提高其生產(chǎn)能力的資本，就產(chǎn)生了人力資本的概念。人力資本是體現(xiàn)在人力資源上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本，是能使價值增值的智能和體能的總和。企業(yè)價值的保值與增值與人力資本作用的發(fā)揮密不可分。人力資本作用的發(fā)揮依賴于特定的組織環(huán)境，并通過其相互之間的作用關(guān)系推動企業(yè)價值的實現(xiàn)。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增值。人力資本的增值由價值的創(chuàng)造、價值評價和價值分配來實現(xiàn)。價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2:8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%，卻創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)文化通過觀念的引導(dǎo)、制度的保障和環(huán)境的構(gòu)筑，能不斷提高員工個人及團(tuán)隊的創(chuàng)造力，促使公正的價值評價和公平的價值分配體系的建立，從而又進(jìn)一步激勵員工，促成更大的價值實現(xiàn)，如此形成一個良性的循環(huán)。一般來說，價值鏈的增值能力取決于價值環(huán)節(jié)的劃分和其專業(yè)化程度，價值環(huán)節(jié)劃分得越具體明確，每個價值環(huán)節(jié)的效能越高、協(xié)調(diào)越好，價值增值的速度就越快。企業(yè)文化不但起著一個效能助推器的作用，而且企業(yè)文化本身也是滲透到每一個價值環(huán)節(jié)的效能，同時它作為一種企業(yè)價值觀的提煉，協(xié)調(diào)企業(yè)的各個價值環(huán)節(jié)，為企業(yè)價值的實現(xiàn)和增值提供著統(tǒng)一的思想指導(dǎo)。企業(yè)文化還作為企業(yè)文化的第一設(shè)計者——企業(yè)家的管理哲學(xué)的一種折射出現(xiàn)，它積極地營造責(zé)權(quán)明確、團(tuán)結(jié)高效、主企業(yè)文化與人力資源管理的相關(guān)性與互動性研究觀能動、信息對稱的組織氛圍，充分挖掘和激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力。企業(yè)文化同時關(guān)注員工個人價值的實現(xiàn)，它首先為企業(yè)員工的選拔提供依據(jù)，幫助企業(yè)找到合適的員工，進(jìn)而幫助員工樹立共同的企業(yè)價值觀，有效地激勵員工，正確地引導(dǎo)績效管理，在公開透明的環(huán)境下尊重每一位員工的價值，獎優(yōu)罰劣，這又為合理的分配價值提供有力的保障。（5）互動系統(tǒng)雙向性1)人力資源管理對企業(yè)文化的塑造。這主要表現(xiàn)在，其一，傳承。在企業(yè)中，人是企業(yè)文化建設(shè)的參與者、主體，是企業(yè)文化的學(xué)習(xí)者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，就會貫穿到人力資源管理當(dāng)中去，由其進(jìn)行傳承具體的企業(yè)文化的思想和內(nèi)容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業(yè)人員調(diào)整后，繼續(xù)傳承正確的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設(shè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)性起著積極的作用。其二，修正。一般對企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)是個長期性的工程，是個以人為本的戰(zhàn)略性的任務(wù)，其中不乏有因認(rèn)識不足而帶來的文化建設(shè)的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業(yè)文化進(jìn)行修正，而人力資源管理是貼近企業(yè)員工與業(yè)務(wù)相聯(lián)系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業(yè)文化的建設(shè)起到改進(jìn)性的修正作用，這將使企業(yè)文化的建設(shè)更符合企業(yè)員工的實際，也會真正體現(xiàn)戰(zhàn)略性管理的作用。其三，創(chuàng)新。這里的創(chuàng)新作用是指企業(yè)文化創(chuàng)新通過人力資源管理來實現(xiàn)。企業(yè)員工的素質(zhì)經(jīng)過培訓(xùn)等形式得到不斷提高，通過各種激勵發(fā)揮自身能力，推動企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，就會增加新的部門，或介入新的行業(yè)，勢必對企業(yè)文化提出新的要求。因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化的內(nèi)容和表現(xiàn)形式都不盡相同，為了保證企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，就要對企業(yè)文化進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的主體是企業(yè)員工。2)人力資源管理對企業(yè)文化建設(shè)的推動作用。人力資源管理是與企業(yè)最重要的資源——人員打交道的，它從人員的引進(jìn)開發(fā)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、薪酬設(shè)計、工作設(shè)計等方面對企業(yè)的員工進(jìn)行系統(tǒng)的管理，而企業(yè)文化是以人為主體的，把企業(yè)的硬環(huán)境與軟環(huán)境進(jìn)行整合，創(chuàng)造企業(yè)自身特色的文化環(huán)境，以推動企業(yè)的整體發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，有效的人力資源管理將促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)向深層次推進(jìn)，主要體現(xiàn)在員工有意識或無意識的參與企業(yè)的文化戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)更加貼近員工、企業(yè)文化建設(shè)會得到全體員工支持，企業(yè)文化建設(shè)持續(xù)性增強(qiáng)。、評價及適時調(diào)整鑒于企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的高度相關(guān)性，為便于其與人力資源管理互動模式的管理，統(tǒng)一思想，應(yīng)該交由人力資源部門統(tǒng)一經(jīng)營，采取總經(jīng)理——人力資源部負(fù)責(zé)人——企業(yè)文化的管理方式，從管理者上就為兩者的互動奠定基礎(chǔ)。有些企業(yè)設(shè)立了專門的企業(yè)文化部，專門負(fù)責(zé)對外宣傳和企業(yè)形象設(shè)計，這完全可以在人力資源管理部門的統(tǒng)一管理下進(jìn)行，以利于企業(yè)文化的傳播和減少部門間的協(xié)調(diào)成本，提高管理效率。也有些企業(yè)單獨(dú)設(shè)立一個部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)、傳播，來突出對企業(yè)文化的重視，其許多職能與人力資源管理部門的職能相重復(fù)，則是沒有必要的。此外，企業(yè)要構(gòu)建能及時反映市場需求和變化，以及企業(yè)內(nèi)部信息的信息收集體制，并將信息匯總到互動模式執(zhí)行者手里，保證互動模式順利地發(fā)揮作用?；幽Ｊ降膱?zhí)行過程中企業(yè)文化的傳播至關(guān)重要，這是互動模式起動的關(guān)鍵。這要求企業(yè)建立起學(xué)習(xí)型的組織。學(xué)習(xí)型組織是二十世紀(jì)九十年代中期興起的管理潮流，是一個不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。正與人要學(xué)習(xí)一樣，組織也要學(xué)習(xí)，所有的組織都在學(xué)習(xí)，這是它們維持生存的基本條件。大多數(shù)組織進(jìn)行的是單循環(huán)學(xué)習(xí)，當(dāng)發(fā)生錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。相反，學(xué)習(xí)型組織運(yùn)用的是雙循環(huán)學(xué)習(xí)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤時，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改。雙循環(huán)學(xué)習(xí)向組織中根深蒂固的觀念和規(guī)范提出了挑戰(zhàn)，通過學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)可以加強(qiáng)團(tuán)隊的學(xué)習(xí)，幫助員工學(xué)會系統(tǒng)思考、實現(xiàn)自我超越，改善企業(yè)上下的心智模式，構(gòu)建管理層與員工的共同愿景，以此來制定企業(yè)戰(zhàn)略、重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、重新塑造企業(yè)文化，其提出的截然不同的解決問題的辦法有利于實現(xiàn)變革的巨大飛躍。此外任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有:良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動。宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標(biāo)語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標(biāo)語口號簡明洗煉，好懂易記，易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是直觀的感性的，他或者她能夠明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓勵什么，企業(yè)員工也就知道自己應(yīng)該怎么做。這也就是“樹典型”的方法，實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。——調(diào)整系統(tǒng)企業(yè)文化作為整體是動態(tài)的，它被企業(yè)的外部環(huán)境所制約，時代的變化、消費(fèi)觀念和模式的變化等等都會影響企業(yè)文化的發(fā)展變化。優(yōu)秀的企業(yè)文化首先必須是適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的文化，在汲取企業(yè)成長與失敗的經(jīng)驗基礎(chǔ)上逐漸形成，同扮會逐漸滲透于企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營行為之中，并大大增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和外部競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化也必須是有生命力的文化，這就要求企業(yè)文化要符合時代的發(fā)展潮流，突出特色、積極創(chuàng)新。而人力資源戰(zhàn)略同樣也要根據(jù)戰(zhàn)略要素的變化、戰(zhàn)略與實施的差異、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，如生產(chǎn)率、人均銷售額、質(zhì)量贏利性等，不斷進(jìn)行評估和調(diào)整，其核心是要降低人力資源管理的成本，實現(xiàn)人力資本的持續(xù)、穩(wěn)定的增值。企業(yè)文化和人力資源管理的這些要求在互動模式中就表現(xiàn)在:l、企業(yè)文化的核心是否符合企業(yè)總體戰(zhàn)略和時代的要求。企業(yè)招聘來的員工是否滿足企業(yè)價值觀的要求。企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)和價值觀能否在企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)可，并發(fā)揮積極的作用。這又表現(xiàn)在它是否對人力資源管理中招聘、培訓(xùn)、激勵、約束、績效管理以及對人力資本增值產(chǎn)生積極作用。企業(yè)文化是否促進(jìn)了人力資源管理的轉(zhuǎn)型和變革，是否降低了人力資源管理的成本。人力資源管理是否有效地推動了企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)是否實現(xiàn)了個人價值、企業(yè)價值與社會價值的統(tǒng)一。對問題的分析在于總結(jié)規(guī)律，并指導(dǎo)于實踐。我們從企業(yè)文化與人力資源管理的各自的理論基礎(chǔ)和理論框架介紹論述著手，進(jìn)而分析了兩者存在的緊密聯(lián)系和高度相關(guān)性，為我們進(jìn)一步對兩者互動性的研究找到了依據(jù)。兩者互動性的分析結(jié)論充分證明了如能有效地將兩者的互動關(guān)系應(yīng)用于實踐當(dāng)中，必然會對企業(yè)文化的建設(shè)和人力資源管理的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用，對企業(yè)的發(fā)展、提高企業(yè)的競爭力意義重大。因此本文嘗試構(gòu)建這樣一個一般性的模式，來為企業(yè)文化與人力資源管理互動的建立和實施提供一套的方法論，使之成為一種可行的操作體系。當(dāng)然，世界上不可能有一個放之四海而皆準(zhǔn)的模式，這里我們是建立在一定的實踐和理論分析基礎(chǔ)上而做出的理論上的探索，之所以說是一般性的模式，首先它并不針對某個具體的行業(yè)或企業(yè)，其次它也沒有建立一些針對性強(qiáng)的直觀的指標(biāo)，而只是做出理論上的一種推斷，以此或許能發(fā)揮對企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理發(fā)展的些許啟發(fā)或引導(dǎo)的作用，使企業(yè)文化和人力資源管理在互動建設(shè)和發(fā)展中更加系統(tǒng)化。4案例分析山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)有限公司（簡稱山西煤運(yùn)集團(tuán)）成立于2007年7月20日，是由省政府批準(zhǔn)，省國資委和11個市國資委以持有的原煤運(yùn)系統(tǒng)的凈資產(chǎn)作為出資額，共同組建的大型現(xiàn)代煤炭物流集團(tuán)。，總資產(chǎn)280億元，職工49300多人（到2008年底準(zhǔn)確數(shù)字為49818人），經(jīng)營范圍包括：煤炭、焦炭運(yùn)輸銷售，投資煤炭企業(yè)開發(fā)，煤焦科技開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，煤炭化工、煤炭發(fā)電等。山西煤銷集團(tuán)下屬11個市分公司，98個縣分公司，直屬、控股企業(yè)27個。擁有煤礦48座，核定生產(chǎn)能力1350萬噸，在建礦井、改擴(kuò)建礦井8座，即將形成生產(chǎn)能力1300萬噸，近期將開工建設(shè)2座特大型礦井，設(shè)計能力1000萬噸/年。根據(jù)我公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃，參與地方煤礦整合改造15002000萬噸/年。到“十一五”末，礦井生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到50005500萬噸/年。下設(shè)273個鐵路煤炭發(fā)運(yùn)站，其中大列發(fā)煤站22個；79個儲配煤場，在建、擬建儲配煤場70個；43個公路出省煤焦管理站；61個煤炭運(yùn)輸隊等。形成了多層次、全方位集煤炭生產(chǎn)、加工、存儲、發(fā)運(yùn)為一體的鐵路、公路銷售體系和面向全國的煤炭銷售網(wǎng)絡(luò)。營銷網(wǎng)絡(luò)輻射26個省市，覆蓋電力、建材、冶金、化工、出口用煤等行業(yè)5000多個用戶。與交通、光大、民生、招商銀行，國家5大電力、神華、中煤和鐵路、港口以及香港嘉里、美國亞美等國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。山西煤銷集團(tuán)前身山西省煤炭運(yùn)銷總公司成立于1983年，主要職能是負(fù)責(zé)全省地方煤炭運(yùn)銷統(tǒng)一管理和能源基金收繳。公司成立24年來累計銷售煤焦28億噸，實現(xiàn)利稅225億元，上繳煤炭專項基金750億元。2007年，山西煤銷集團(tuán)位列中國企業(yè)500強(qiáng)第92，中國服務(wù)