【正文】 ——————————=結(jié)束余額——資料來(lái)源：Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》，290頁(yè)，華夏出版社，2001。 員工價(jià)值流報(bào)告表僅僅有一張員工平衡表，企業(yè)只是掌握了現(xiàn)有員工的基本資料，并沒有深入分析員工能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)還應(yīng)記錄下企業(yè)提供給員工的價(jià)值和員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，從而衡量員工對(duì)企業(yè)的真正意義以及員工忠誠(chéng)的價(jià)值。員工價(jià)值流報(bào)告書就是這樣一種工具，它包括三個(gè)部分：企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值主張、企業(yè)提供給員工的價(jià)值及員工為企業(yè)提供的價(jià)值。如表33。企業(yè)只有在明確自己需要什么樣的員工、知道自己如何為他們創(chuàng)造與分享剩余之后，才能開展員工忠誠(chéng)的測(cè)量工作。因此，員工價(jià)值流報(bào)告書中首要的是“企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值主張”，即企業(yè)確立目標(biāo)員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、確定關(guān)鍵的價(jià)值尺度，解釋員工如何才能獲得優(yōu)異的報(bào)酬，概括性闡述本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)策略，以幫助大家創(chuàng)造并分享生產(chǎn)率的剩余價(jià)值。接下來(lái)的部分是“企業(yè)提供給員工的價(jià)值”，主要包括支付給員工的報(bào)酬（工資水平）、報(bào)酬的增長(zhǎng)率、企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資、企業(yè)對(duì)勞動(dòng)工具的投入以及有關(guān)改善工作環(huán)境的投資力度等。每項(xiàng)中能區(qū)分的應(yīng)該根據(jù)員工服務(wù)年限的不同而享受不同的待遇分別列出，同時(shí)還要將本企業(yè)的水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)比較，以評(píng)價(jià)本企業(yè)的相對(duì)水平。最后一部分是“企業(yè)從員工獲取的價(jià)值”，這個(gè)項(xiàng)目中計(jì)算的是員工的人均營(yíng)業(yè)收入和人均利潤(rùn)。這部分的統(tǒng)計(jì)最能顯示企業(yè)員工忠誠(chéng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，所以一定要按不同的服務(wù)年限的員工分別統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)的縱向比較及同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向?qū)Ρ?。另外，價(jià)值流報(bào)告書中還應(yīng)包括本期員工的保持率（留存率）和獲取率這些判斷忠誠(chéng)情況的主要指標(biāo)，要對(duì)比員工的保持率和生命周期生產(chǎn)率曲線（即學(xué)習(xí)曲線），還要對(duì)其進(jìn)行時(shí)間數(shù)列上的縱向比較以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向比較，以全面地描述企業(yè)內(nèi)的員工忠誠(chéng)情況。而且這種方法真正的體現(xiàn)出了企業(yè)內(nèi)人力資源的資本特性，彌補(bǔ)現(xiàn)行單純以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)考核評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。圖31和圖32分別表示了員工生產(chǎn)率和流失率的內(nèi)部比較和外部比較，從圖中可以看出，員工生產(chǎn)率與其在企業(yè)工作的年數(shù)成正比，而流失率則和工作年數(shù)成反比，這即在一定程度上體現(xiàn)了員工忠誠(chéng)的價(jià)值。同時(shí)，還要將這兩個(gè)指標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做比較，以確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。表33 員工價(jià)值流報(bào)告表價(jià)值主張*目標(biāo)員工*價(jià)值內(nèi)容*優(yōu)勢(shì)的源泉提供給員工的價(jià)值本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A B C報(bào)酬（按小時(shí)計(jì)）新員工5年工齡的員工培訓(xùn)工具產(chǎn)出率保持率————————————————————————————從員工那里取得的價(jià)值本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A B C員工人均營(yíng)業(yè)收入1年工齡5年工齡跳槽者員工人均利潤(rùn) 1年工齡5年工齡跳槽者————————————————————————————————資料來(lái)源：Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》，290頁(yè)，華夏出版社，2001。 生產(chǎn)率 流失率目標(biāo)1990屆1999屆經(jīng)歷（年數(shù)）人均產(chǎn)值目標(biāo)1990屆1999屆時(shí)間（年數(shù)）百分比圖31 員工生產(chǎn)率和流失率的內(nèi)部比較參見：Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》，291頁(yè)，華夏出版社，2001。 生產(chǎn)率 流失率對(duì)手本企業(yè)經(jīng)歷（年數(shù)）人均產(chǎn)值對(duì)手本企業(yè)時(shí)間（年數(shù)）百分比圖32 員工生產(chǎn)率和流失率的外部比較參見：Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》，291頁(yè)，華夏出版社，2001。4 培養(yǎng)和提高員工忠誠(chéng)度的對(duì)策分析綜上所述，員工忠誠(chéng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅是個(gè)“冠冕堂皇”的詞匯，而是能夠真正給企業(yè)帶來(lái)利益的因素，是企業(yè)建立和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。但近十幾年來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)變遷使得企業(yè)開始摒棄傳統(tǒng)的雇傭制度，就連最穩(wěn)固的日本企業(yè)的終身雇傭制度都有所松動(dòng)，由此導(dǎo)致了員工忠誠(chéng)度的急速下降（圖41）。因此，企業(yè)應(yīng)在對(duì)現(xiàn)有員工的忠誠(chéng)水平做出準(zhǔn)確度量的基礎(chǔ)上，從影響員工忠誠(chéng)的因素入手，設(shè)計(jì)和實(shí)施能夠建立和提高員工忠誠(chéng)的方法。圖41 忠誠(chéng)觀的變遷（1993年與1988年）參見：斯蒂芬P羅賓斯：《組織行為學(xué)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997。574 培養(yǎng)和提高員工忠誠(chéng)度的對(duì)策分析 影響員工忠誠(chéng)的因素員工忠誠(chéng)從表面上看表現(xiàn)為員工與企業(yè)保持一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，但是這種長(zhǎng)期關(guān)系的存在可能是員工主動(dòng)的、也可能是被動(dòng)的。根據(jù)員工愿意為一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)的原因來(lái)看，員工忠誠(chéng)可以分為以下兩種：⑴低層次忠誠(chéng)。員工主觀上并沒有強(qiáng)烈的長(zhǎng)期效忠于一個(gè)企業(yè)的愿望，但由于客觀因素的制約，使員工在客觀結(jié)果上長(zhǎng)期服務(wù)于一個(gè)組織。這些客觀因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關(guān)，如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動(dòng)保護(hù)和福利待遇以及企業(yè)優(yōu)越的地理位置等等。這些因素都對(duì)員工構(gòu)成約束，使員工為了保持現(xiàn)有的物質(zhì)待遇和工作而必須留在企業(yè)中繼續(xù)服務(wù)。這種忠誠(chéng)狀態(tài)是一種非主動(dòng)的忠誠(chéng)狀態(tài)，我們稱之為低層次的忠誠(chéng)。它的最大缺點(diǎn)就在于不穩(wěn)定性，一旦約束因素喪失，則低水平的忠誠(chéng)也不復(fù)存在。⑵高層次忠誠(chéng)。員工在主觀上有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)于企業(yè)的愿望，這種主動(dòng)的忠誠(chéng)愿望往往是由于組織與員工目標(biāo)的高度協(xié)調(diào)一致、組織幫助員工發(fā)展自我和實(shí)現(xiàn)自我等因素造成的。這類因素通常與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)，例如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工持股計(jì)劃、工作的擴(kuò)大化和豐富化、和諧的人際關(guān)系、員工的成就感和認(rèn)同感等。這類因素不斷促使員工自我發(fā)展和提高，使之不斷產(chǎn)生滿足感和受到刺激，從而不斷強(qiáng)化員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)態(tài)度。這種忠誠(chéng)是一種主動(dòng)的忠誠(chéng)，我們稱之為高層次忠誠(chéng)。它具有很高的穩(wěn)定性，在某些低水平忠誠(chéng)的約束因素缺少的情況下，高水平忠誠(chéng)仍可以保持，企業(yè)最終需要追求和培養(yǎng)的正是這種忠誠(chéng)。實(shí)際上，兩種忠誠(chéng)水平及其導(dǎo)致原因與美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論有著密切的對(duì)應(yīng)關(guān)系（圖42）。保健因素與低層次忠誠(chéng)的約束因素（員工的沒有不滿意狀態(tài)）與低層次的忠誠(chéng)，激勵(lì)因素與高層次忠誠(chéng)的導(dǎo)致因素（滿意和激勵(lì)）與高層次的忠誠(chéng)，都存在一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)保健因素具備時(shí)，員工從不滿意到消除不滿意，在客觀上創(chuàng)造了員工忠誠(chéng)于企業(yè)的基礎(chǔ)和前提條件，保健因素產(chǎn)生了維持員工低層次忠誠(chéng)的作用。當(dāng)激勵(lì)因素具備時(shí)，員工從沒有滿意到滿意并受到激勵(lì)，在主觀上產(chǎn)生了較大的能動(dòng)作用，從而激勵(lì)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，因此說(shuō)，激勵(lì)因素產(chǎn)生了員工的高層次忠誠(chéng)。保健因素低層次忠誠(chéng)的約束因素低層次忠誠(chéng)激勵(lì)因素高層次忠誠(chéng)的導(dǎo)致因素高層次忠誠(chéng)圖42 雙因素理論與員工忠誠(chéng)美國(guó)著名管理咨詢公司漢威特咨詢公司（Hewitt Consulting）的一項(xiàng)研究結(jié)果也證實(shí)了這一點(diǎn)。該公司研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工是否敬業(yè)受7項(xiàng)主要因素的影響：①文化與目的（企業(yè)的宗旨、目的、意識(shí)和企業(yè)文化）；②工作任務(wù)（影響、挑戰(zhàn)、興趣、地位、驕傲）；③機(jī)會(huì)（發(fā)展、進(jìn)步、交流）；④關(guān)系（同事、經(jīng)理、客戶）；⑤全面薪酬（薪酬、表彰、福利）；⑥生活質(zhì)量（物質(zhì)環(huán)境、時(shí)間、工作生活狀況與措施）；⑦領(lǐng)導(dǎo)（信任、信譽(yù)）。綜合以上理論與實(shí)踐，筆者將影響員工忠誠(chéng)的主要因素分類列入表41。表41 影響員工忠誠(chéng)的因素低層次忠誠(chéng)因素高層次忠誠(chéng)因素企業(yè)地理位置工作節(jié)奏與壓力工作安全福利待遇薪酬水平挑戰(zhàn)性的工作 客戶的尊重內(nèi)部化提拔透明度 企業(yè)管理與文化良好的人際關(guān)系 工作的成就感認(rèn)同感良好的職業(yè)發(fā)展 工作的自主性穩(wěn)定的行業(yè)前景 工作內(nèi)容的豐富化 培養(yǎng)和提高員工忠誠(chéng)度的對(duì)策根據(jù)以上對(duì)于影響員工忠誠(chéng)因素的劃分，將建立和提高員工忠誠(chéng)的方法分為以下兩類： 培養(yǎng)和提高低層次員工忠誠(chéng)的對(duì)策建立完善的低層次忠誠(chéng)因素（除地理位置為企業(yè)不可控因素外），培養(yǎng)和保持員工的低層次忠誠(chéng)，從而為獲取員工的高層次忠誠(chéng)奠定基礎(chǔ)。這類方法主要是通過(guò)完善和嚴(yán)格員工進(jìn)入、停留和離開企業(yè)的各項(xiàng)制度，提高員工離開企業(yè)的成本，從而提高員工對(duì)企業(yè)的“被動(dòng)性忠誠(chéng)”。⑴員工流入環(huán)節(jié)員工流入環(huán)節(jié)是企業(yè)人力資源形成的環(huán)節(jié)，是由招聘、篩選、錄用以及員工的早期社會(huì)化過(guò)程所組成的。企業(yè)人力資源形成的這些環(huán)節(jié)為企業(yè)提供了重要地、有效地控制員工流失的機(jī)會(huì)。較高的員工流動(dòng)率應(yīng)歸咎于員工挑選的不當(dāng)；反過(guò)來(lái)，嚴(yán)格、科學(xué)的入會(huì)資格控制，又可以加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。員工進(jìn)入企業(yè)的過(guò)程是一個(gè)個(gè)人與企業(yè)“匹配”的過(guò)程，這種匹配是建立在下列因素基礎(chǔ)上的：個(gè)人應(yīng)該具備與職位的要求相符的態(tài)度和能力；個(gè)人對(duì)企業(yè)規(guī)范、各種政策、時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)和條件在偏好、預(yù)期和價(jià)值判斷上能夠接受。而且，這個(gè)匹配過(guò)程還是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，無(wú)論是員工還是企業(yè)都在發(fā)生不斷的變化。①進(jìn)行嚴(yán)格的挑選L弗斯丁格爾（Leon Festinger）在《認(rèn)知矛盾論》中提出，加入一個(gè)群體的條件越嚴(yán)格或費(fèi)用越高，人們就會(huì)越發(fā)喜愛這個(gè)群體；一個(gè)進(jìn)入成本高的人會(huì)認(rèn)為這個(gè)組織有較強(qiáng)的吸引力（或比較引人注目），而進(jìn)入成本低的人則找不到這種感覺?；蛟S有人會(huì)認(rèn)為“嚴(yán)格挑選”帶有歧視和偏袒的意味而背離了人人平等的民主觀念，但事實(shí)上，忠誠(chéng)是需要選擇的——不是基于種族、宗教或性別，而是基于一個(gè)人的性格、能力和業(yè)績(jī)。另外，最初的嚴(yán)格挑選也使得企業(yè)能夠放心大膽的對(duì)每一個(gè)員工的成功進(jìn)行投資，員工也更有動(dòng)力去努力的工作和幫助企業(yè)解決問(wèn)題。雖然有些人認(rèn)為：入會(huì)的資質(zhì)越嚴(yán)格，會(huì)員們自欺欺人的心態(tài)就越嚴(yán)重，即組織令人厭倦的績(jī)效就越發(fā)會(huì)令會(huì)員們神魂顛倒（E. Aronson和J. Mills,1959）。但是，PG津姆巴多（Philip G. Zimbardo）、M思尼德（Mark Snyder）和阿爾伯特 O赫希曼（Albert O. Hirschman）所做的實(shí)驗(yàn)表明：入會(huì)條件較高的組織中的會(huì)員會(huì)更有進(jìn)取精神，在經(jīng)歷的最初入會(huì)的喜悅和消極等待之后，他們比常態(tài)組織中的成員顯得更為激進(jìn)，尤其是在退出較難或不易操作時(shí)阿爾伯特O赫希曼：《退出、呼吁與忠誠(chéng)》，附錄E，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001。也就是說(shuō)，在組織績(jī)效降低時(shí)，成員們會(huì)以過(guò)激的言行和創(chuàng)新性的改革來(lái)對(duì)此做出回應(yīng)，即呼吁。這對(duì)組織即企業(yè)的狀態(tài)改善和恢復(fù)是相當(dāng)有利的。在實(shí)踐中，很多在員工忠誠(chéng)上遙遙領(lǐng)先的企業(yè)也切實(shí)地貫徹著這一做法，并且將其作為建立員工忠誠(chéng)的第一步。DELL公司一貫堅(jiān)持：“我們所雇用的都是打算和我們長(zhǎng)期合作的人。”銀行信用卡行業(yè)的卓越公司MBNA公司，一貫以其對(duì)求職者的嚴(yán)格考核而出名。公司的求職者要經(jīng)歷6輪的面試，其中至少有2輪面試需要由公司的高層管理人員參加。該公司的員工更替率為12%左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平。這種高標(biāo)準(zhǔn)的錄用條件使得這些企業(yè)受益匪淺。同時(shí)我們還要看到，這種高標(biāo)準(zhǔn)的背后不是盲目的“人才高消費(fèi)”，而是建立在對(duì)于企業(yè)本身、工作職位本身以及應(yīng)聘人員本身的準(zhǔn)確衡量和把握的基礎(chǔ)之上的。因此，就需要企業(yè)做到：有明確而清晰的企業(yè)文化和價(jià)值觀念；客觀準(zhǔn)確的工作分析；先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)技術(shù)。②提供真實(shí)職位預(yù)覽員工的忠誠(chéng)與員工與企業(yè)、與工作的匹配程度有關(guān)，要使這一過(guò)程的匹配程度更高，員工個(gè)人和企業(yè)都應(yīng)該積極地采取行動(dòng)。從員工的角度看，許多人常常對(duì)企業(yè)有不切實(shí)際的預(yù)期，這種不切實(shí)際的預(yù)期又往往是招聘者在招聘過(guò)程中的失誤和誤導(dǎo)帶給員工的。因此，從理論和實(shí)證兩方面看，真實(shí)的招聘和篩選對(duì)于提高匹配程度是很有好處的。真實(shí)職位預(yù)覽（Realistic Job Preview, RJP）是出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代的一種新的招聘思想，但是這一思想真正為企業(yè)廣泛接受是20世紀(jì)90年代以后的事情。在過(guò)去的招聘實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘者為了盡快把自己的“商品”（空缺的職位）推銷出去，向應(yīng)聘者進(jìn)行不真實(shí)地宣傳或提出企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的承諾的情形。員工在進(jìn)入了企業(yè)之后，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的預(yù)期無(wú)法實(shí)現(xiàn)或大打折扣，結(jié)果不僅影響員工的工作績(jī)效，降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，甚至?xí)霈F(xiàn)極大的負(fù)面性影響。真實(shí)職位預(yù)覽是企業(yè)增加招聘的真實(shí)性，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度和降低流失率的有效手段。第一，真實(shí)職位預(yù)覽并不是一種簡(jiǎn)單的技術(shù)和方法，它實(shí)際上是一種招聘的整體哲學(xué)。這種招聘哲學(xué)認(rèn)為，只有給員工以真實(shí)的、準(zhǔn)確的、完整的有關(guān)職位和企業(yè)的信息，才能產(chǎn)生一個(gè)好的匹配效果，從而建立和保持員工忠誠(chéng)。這些真實(shí)的信息可以通過(guò)小冊(cè)子、電影、錄像帶、錄音帶、面談、與上司和其他員工的介紹等多種方式來(lái)提供。通過(guò)真實(shí)職位預(yù)覽，員工已經(jīng)事先了解了企業(yè)和工作的不足，相當(dāng)于給其注射了“預(yù)防針”一樣，當(dāng)員工在進(jìn)入了企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的消極方面時(shí)，也不會(huì)有太大的不良反應(yīng)，因?yàn)樗呀?jīng)降低了自己的預(yù)期。第二，真實(shí)職位預(yù)覽能夠讓員工自己進(jìn)行自我篩選，如果他在了解了企業(yè)的真實(shí)情況之后，認(rèn)為不滿意，可以在選擇加入企業(yè)之前，自行退出招聘過(guò)程。這比等到進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)了不真實(shí)的情況后再流失，或者產(chǎn)生不滿足感而降低工作績(jī)效，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人都好得多。第三，真實(shí)職位預(yù)覽向員工提供了職位的真實(shí)信息，員工對(duì)職位的了解大大提高了。第四，員工還可以通過(guò)真實(shí)的職位預(yù)覽感覺到企業(yè)的真誠(chéng)，從而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。真實(shí)職位預(yù)覽也可以在員工進(jìn)入企業(yè)之