【正文】 承擔(dān) 人員承擔(dān) 人員承擔(dān)某一機(jī)器 某類部件 一條生產(chǎn) 某一車間 全 公 司維 修 儀表維修 線 維 修 工廠維修 設(shè)備維修 圖26當(dāng)代企業(yè)維修資源組合情況從圖26我們可以看出，企業(yè)可以采用的維修資源組合形式是多種多樣的。國際上，專業(yè)化維修、合同化維修是比較流行的一種趨勢，但是否采用外部合同維修，還要根據(jù)企業(yè)設(shè)備實(shí)際進(jìn)行分析比較。不僅比較整體的維修費(fèi)用，而且要看承包維修公司的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力和信譽(yù)。即使是承包維修，企業(yè)也要保留有經(jīng)驗(yàn)的維修人員，對承包者的資質(zhì)進(jìn)行評價，對維修質(zhì)量進(jìn)行鑒定，對維修方案進(jìn)行評審，對企業(yè)的維修策略進(jìn)行決策以及參與設(shè)備投資決策等活動。值得指出的是，傳統(tǒng)企業(yè)對內(nèi)部維修往往沒有合同約束，造成設(shè)備故障后的責(zé)任不清楚，生產(chǎn)和維修部門推諉扯皮。一些國外企業(yè)將外部維修的合同管理方式轉(zhuǎn)接到內(nèi)部維修管理，把維修的責(zé)任和利益明確化，提高了內(nèi)部維修的責(zé)任和服務(wù)意識，保證了維修工期和質(zhì)量。七 維修和設(shè)備管理的評價國際維修界近年越來越重視對維修管理的評估。提出一些新的方法和評估指標(biāo)。什么是優(yōu)秀的維修管理呢？歸根結(jié)底，要可以使設(shè)備全速運(yùn)轉(zhuǎn)、有較短的停機(jī)維修時間、無計(jì)劃外的事故、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品以及最少的維修成本。這一策略不是短期、即時，而是長周期的。據(jù)瑞典根那愛爾伯特介紹，在芬蘭、捷克、瑞典十幾個生產(chǎn)企業(yè)試行的Scemm評估方法取得了良好的促進(jìn)效果。這種方法又稱為三步自我評估程序。第一步為說明，主要用來確認(rèn)單位運(yùn)行如何？使用何種方法？取得效果如何？如何評估和改進(jìn)？涉及領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)與維修計(jì)劃、信息與分析、人力資源管理、過程管理、運(yùn)作結(jié)果及風(fēng)險、環(huán)境等領(lǐng)域。第二步為評估，由訓(xùn)練有素的評估員對單位如何運(yùn)作、改進(jìn)工作評審，對評審結(jié)果打分，并給出一份改進(jìn)工作的反饋報(bào)告。第三步為改進(jìn)，按照問題和改進(jìn)工作的優(yōu)先序，對部門工作進(jìn)行改進(jìn)。芬蘭的奧奇洛托核電站就是用Scemm方法對維修管理評估的。經(jīng)過23年的努力，事故減少了25%，故障減少50%，非計(jì)劃停機(jī)減少50%，設(shè)備有效利用率提高5%。具體評估表格可參考圖27。公司時間評審員評價小結(jié) 評價 最高分 最低分1. 管理活動 管理活動、質(zhì)量和信息 2. 運(yùn)行與維護(hù)策略計(jì)劃 從策略導(dǎo)實(shí)踐小計(jì)3. 信息與分析 選擇和利用信息 選擇利用比較信息 分析信息小計(jì)個人發(fā)展 人力資源利用計(jì)劃 員工知識技能開發(fā) 雇員滿意和工作環(huán)境改進(jìn)小計(jì)5. 運(yùn)行和維護(hù)質(zhì)量與過程管理 運(yùn)行維修程序的開發(fā)與指導(dǎo) 合同維修管理小計(jì)6. 結(jié)果 運(yùn)行和維護(hù)效果和比較效果 承包\供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量與比較效果 個人成果與比較效果小計(jì)風(fēng)險管理與環(huán)境影響 運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險管理 環(huán)境影響考慮 環(huán)境效果小計(jì)總分 圖27 三步法評估表格國際上對設(shè)備狀況、維修及管理的評估指標(biāo)越來越豐富，有 RAMS指標(biāo)（可靠性、利用率、維修性、安全性）、KPA（關(guān)鍵功效指標(biāo)）、MTBF（平均故障間隔時間）、 MTTR（平均修復(fù)時間）、MOC（變更管理）、MOR（可靠性管理）、BSC（均衡評分卡）、OEE（設(shè)備綜合效率）、TEEP（完全設(shè)備有效生產(chǎn)率）、維修成本占總資產(chǎn)價值的百分比、維修活動占計(jì)劃的百分比、預(yù)防維修占維修活動時間/費(fèi)用的百分比、緊急搶修占維修活動時間/費(fèi)用的百分比、設(shè)備利用率、維修時間、加班維修時間等。維修管理的評估對不同的企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系，在不同時期，也應(yīng)有不同的評估導(dǎo)向。沒有放之四海而皆準(zhǔn)或者是永恒的評估體系。挪威的漢斯彼得等曾對指標(biāo)體系進(jìn)行過研究，他們給出的評估框架如圖28所示。 經(jīng)營目標(biāo) （持續(xù)改進(jìn)） 策 略 要 求 （持續(xù)改進(jìn)） 績效指針/指標(biāo) 度量 分析方法庫存 *帕雷托圖分析定貨 *狀態(tài)監(jiān)測糾正維修時間 *故障分析預(yù)防維修時間 *功能故障糾正維修費(fèi)用 *其它其他 維 修 維修 管理圖28 維修績效指標(biāo)和持續(xù)改善閉環(huán)設(shè)備管理與現(xiàn)代企業(yè)管理理念的融合1 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是當(dāng)代企業(yè)現(xiàn)場管理的重要理念。現(xiàn)場管理的重要方面在于系統(tǒng)優(yōu)化和資源優(yōu)化。傳統(tǒng)的“獵槍”方式是用散彈打獵物，資源平均分配，沒有重點(diǎn)；傳統(tǒng)的“分貝”方式是誰的呼聲高就給誰，中國話說：“會哭的孩子有奶吃”，不是按照合理優(yōu)化的方向配置資源；傳統(tǒng)的“海貍”方式是保持現(xiàn)狀，不求進(jìn)步。根據(jù)帕雷托的2080分布律，總是20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)對系統(tǒng)起著80%的推進(jìn)作用。、系統(tǒng)優(yōu)化的三個基本步驟：找出薄弱環(huán)節(jié)：通過計(jì)算生產(chǎn)流程每一設(shè)備的實(shí)際生產(chǎn)能力，找出最薄弱環(huán)節(jié)； 分析損失：分析系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)的主要損失情況，評估排序，找出最顯著的損失；改進(jìn)：制訂措施，確定時間表、執(zhí)行人、做什么、怎么做，切實(shí)解決問題、減少損失。2 準(zhǔn)時管理與精益生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)即JIT、LEAN PRODUCTION即精益生產(chǎn)從豐田開始，已經(jīng)成為世界級企業(yè)追求的管理目標(biāo)。JIT又稱為適時生產(chǎn)，就是在適當(dāng)?shù)臅r候生產(chǎn)出適當(dāng)?shù)闹虚g或最終產(chǎn)品。反過來說，就是零庫存生產(chǎn)，企業(yè)沒有中間庫，沒有最終產(chǎn)品庫，接到訂單后逆推到每一道工序，直到第一道工序。LEAN是更廣泛意義上的JIT。顯然，這種后拉式生產(chǎn)組織模式可以減少流動資金占有、減少庫存浪費(fèi)、抵御市場變化風(fēng)險，但卻對管理提出更高要求和挑戰(zhàn)。JIT和LEAN要求設(shè)備隨時待命，有更好的可用性，更低的故障率、設(shè)備管理組織有更快的應(yīng)變能力，可以更迅速的解決現(xiàn)場問題。在這樣的前提下，國際一些企業(yè)提出JIT維修管理問題。所謂的JIT維修，就是讓維修適應(yīng)JIT和LEAN生產(chǎn)的要求，是對傳統(tǒng)維修管理的挑戰(zhàn)，是更高水平的維修管理，是更精準(zhǔn)的維修管理體制。3 ZD、QC、TQC、TQM、6σ管理及ISO體系ZD, Zero Defect,零缺陷活動，可以稱為最早的員工小組活動。針對生產(chǎn)中的產(chǎn)品缺陷，員工組成小組，對工藝、設(shè)備和操作技能加以改進(jìn)，達(dá)到消除缺陷的目的。QC, Quality Circle,又稱為質(zhì)量圈或者質(zhì)量小組，是ZD活動的延伸。這項(xiàng)以質(zhì)量為中心的活動進(jìn)一步發(fā)展，最后稱為TQC活動。TQC，Total Quality Control,又稱全面質(zhì)量控制，即生產(chǎn)流程的每一環(huán)節(jié)、每一道工序、產(chǎn)品的每一部件零件、涉及生產(chǎn)的每一個人及每一種技能都要有質(zhì)量目標(biāo)。TQC實(shí)施內(nèi)部客戶制度，上一道工序把下一道工序看成是客戶，為客戶服務(wù)，讓客戶滿意。除了生產(chǎn)系統(tǒng)，上游的供應(yīng)系統(tǒng)，下游的銷售系統(tǒng)，中間的人力資源、財(cái)務(wù)后勤等系統(tǒng)都和質(zhì)量體系密切相關(guān)。質(zhì)量成本核算和現(xiàn)場改善的財(cái)務(wù)投入支持離不開財(cái)物部門的配合，原材料的及時、高質(zhì)量穩(wěn)定供應(yīng)離不開供應(yīng)部門的持續(xù)努力，質(zhì)量人才的配置和培訓(xùn)又離不開人力資源部門的支持。作為更廣泛意義的TQC，人們提出了TQM，即全面質(zhì)量管理的概念。全面質(zhì)量管理要求企業(yè)把質(zhì)量意識融入每個員工的心中，融入企業(yè)的血液之中。6σ管理通過統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用，以更精準(zhǔn)的方式貫徹TQM。把TQM做成文件化、程序化、規(guī)范化、穩(wěn)定化和可檢查的體系，這就是ISO9000系列。除此之外，還包括與環(huán)境相關(guān)的ISO14000、與安全相關(guān)的ISO18000、適用于汽車行業(yè)的QS9000、VDA6系列，適用于制藥行業(yè)的GMP標(biāo)準(zhǔn)體系。綜觀以上和質(zhì)量管理相關(guān)的現(xiàn)代方法和模式，最終要以設(shè)備為載體來貫徹。設(shè)備將以良好得精度保持性和平穩(wěn)無故障運(yùn)行來保證企業(yè)得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量?，F(xiàn)代設(shè)備維修管理不可避免地成為以上管理流程的一部分，成為這些方法的支撐和補(bǔ)充。4 目標(biāo)管理目標(biāo)管理，即OBM（Objective Management）,是當(dāng)代管理的重要手段。目標(biāo)管理通過目標(biāo)的計(jì)劃和制定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)的執(zhí)行時間表、目標(biāo)的實(shí)施以及目標(biāo)完成的評估等規(guī)范化的方法來推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展。設(shè)備維修管理應(yīng)納入企業(yè)總體目標(biāo)之中，是目標(biāo)管理的重要組成部分；反過來，作為子系統(tǒng)的設(shè)備管理本身，也應(yīng)以目標(biāo)管理為手段。世界級企業(yè)的維修管理經(jīng)常是從基準(zhǔn)調(diào)查和目標(biāo)建立開始，以目標(biāo)的評估為終點(diǎn)。5 可視化管理可視化管理又稱為視板管理、看板管理是現(xiàn)場管理的有效手段。所謂的可視管理，看板管理，是通過視覺手段導(dǎo)致人的意識變化，從而達(dá)到管理目標(biāo)的一種方法。在人們的日常生活和工作中，我們總是通過“五感”（視覺、臭覺、聽覺、觸覺、味覺）來感知事物的。其中，有60%以上的行動是從“視覺”的感知開始，通過“視覺”的提示而進(jìn)行的。因此，企業(yè)設(shè)備維修管理應(yīng)該充分利用“視覺”的影響，使要求、狀態(tài)、方法、進(jìn)程，規(guī)則以可視方式傳達(dá)到每一個員工，使員工容易明白，易于遵守，易于比較，易于接受。讓信息一目了然，讓信息多次重復(fù)，在員工中形成印象，達(dá)成記憶，同時達(dá)到激勵，鼓舞士氣的目標(biāo)。可視化管理的主要優(yōu)點(diǎn)是：使管理更加透明管理的透明是全員參與管理的前提，也是減少失誤，誤差錯管理的保障。管理人員到現(xiàn)場，通過各種顯示數(shù)據(jù)和視板，就可疑判斷生產(chǎn)進(jìn)程，物料流動狀況，以及設(shè)備狀況，員工在現(xiàn)場，可以明白操作程序，維護(hù)保養(yǎng)程序。安全事項(xiàng)，環(huán)保要求，明白兄弟班組，鄰近機(jī)臺，上下工序的狀況，從而激勵、調(diào)整自己的行為。目視管理以透明的、公開的形式，像是“啞語”一樣，無聲的指揮、激勵著每一個員工，讓管理“無死角”，讓號令“不間斷”。讓管理更簡明、易執(zhí)行目視管理的最大特點(diǎn)是把文件化、文字化，會議式、指揮式的管理變得更簡明，更容易執(zhí)行，更可操作。冗長的文件，馬拉松式的會議，領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場訓(xùn)示達(dá)到的管理效果有限，而且是脈沖式的。脈沖過后，效果就衰減下來。目視化的管理，通過定量劃線，讓物在其位，通過安全標(biāo)志，讓員工警惕危險，通過視板圖解，讓員工了解規(guī)程；通過小組視板，讓員工自主管理；通過車間看板，讓員工比較檢查，達(dá)到鞭策激勵的目的。使?jié)撛趩栴}顯露化在生產(chǎn)進(jìn)程中，有層出不窮的隱蔽問題，可以通過視板管理，讓問題暴露、放大，起到一個顯微鏡的作用。視板可以把產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷展示出來?？梢园压ぷ鞯摹八澜恰北┕?；可以讓那些被人忽視的小問題引起重視，讓小改進(jìn)，小心得，小發(fā)明得以推廣、普及，全員共享，成為全體得財(cái)富。各種視板圖表還可以讓員工看到前后的對比，現(xiàn)場的進(jìn)步，與目標(biāo)的差距。就像放大鏡、顯微鏡一樣?？梢暬芾砼c未來的電子視板相結(jié)合，將會成為現(xiàn)代企業(yè)設(shè)備現(xiàn)場管理的最得力工具之一。6 企業(yè)教練法則所謂的企業(yè)教練法則又稱為轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練法。在這個過程中，教練向隊(duì)員提出關(guān)于績效的反饋意見。更進(jìn)一步講，這是一個廣泛的績效管理實(shí)踐。教練幫助人們弄清自己的目標(biāo)、價值觀和角色。教練扮演了向?qū)У慕巧蛉颂魬?zhàn)、給人支持、使之達(dá)到他們的績效目標(biāo)。在設(shè)備維護(hù)實(shí)踐中，公司領(lǐng)導(dǎo)對于基層管理者，應(yīng)從上、下級的關(guān)系轉(zhuǎn)換為教練和隊(duì)員的關(guān)系；生產(chǎn)現(xiàn)場的管理者對于操作工人，更應(yīng)建立在這一關(guān)系的基礎(chǔ)上。我們之所以用“轉(zhuǎn)換式”來稱呼這一教練訓(xùn)練方法，是因?yàn)檫@種方法的確不同于一般的教練方法?！稗D(zhuǎn)換式”的意義“轉(zhuǎn)換式”的教練所完成的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是一個翻天覆地的變化，而非緩慢、微小的變化。轉(zhuǎn)變即是毛毛蟲變成蝴蝶，嬰兒長成幼兒然后長大成人的變化。這一過程完成后，舊的形態(tài)就不復(fù)存在。轉(zhuǎn)變之后，冰不再是冰，蒸汽也不再有水的性質(zhì)了。轉(zhuǎn)變也就是完成了從雞蛋孵出小雞的過程?！稗D(zhuǎn)換式”代表著變化，它鼓勵教練與隊(duì)員完全專注于職業(yè)和個人的發(fā)展；它給人以期望，并支持人們將以更寬廣的眼光來看待事業(yè)的成功因素。轉(zhuǎn)換式教練不只關(guān)注基本利潤，而是欣賞人、發(fā)展人、在引導(dǎo)人們不斷取得成績的過程中，推動設(shè)備維修事業(yè)的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。轉(zhuǎn)換式教練管理對績效的影響訓(xùn)練、培訓(xùn)是當(dāng)代學(xué)習(xí)型組織的重要特征。然而，并不是所有的訓(xùn)練都是效果突出的，這一點(diǎn)是最值得企業(yè)注意的問題。企業(yè)花了錢，花了時間，也培訓(xùn)了員工，但往往沒有收到預(yù)期的效果。理由是：我們重視了計(jì)劃和目標(biāo)，但忽視了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施過程。教練法則通過對方法的研究，指導(dǎo)管理者實(shí)施轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練，使團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生飛躍式的進(jìn)步，而非僅僅是上升了一個臺階的進(jìn)步。這種方法就像核反應(yīng)的作用一樣，可以是裂變的，是呈幾何級數(shù)增長的。企業(yè)教練法則可以貫穿實(shí)施TPM或RCM的過程之中，使這些帶有變革性質(zhì)的管理模式以循序漸進(jìn)的開展起來?！皾櫸锛?xì)無聲”是企業(yè)教練法則取得成功的秘訣。7 約束理論與設(shè)備管理任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)來進(jìn)行改革。 以色列物理學(xué)家愛理亞胡郭亞博士創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理方法，命名為約束管理或制約法(Theory of Constraints)，簡稱TOC。1984年愛理亞胡郭亞博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因?yàn)闀忻枋龅膯栴}在很多企業(yè)普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，銷售300多萬冊，TOC從此非常流行。 TOC包括下列層次：理論核心層：包括TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等；管理技術(shù)層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），關(guān)鍵鏈（Critical Chain）理論，可以