華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)-資料下載頁(yè)
2025-07-20 10:51本頁(yè)面
【正文】 覺(jué)得華為的管理體系，個(gè)人非常佩服兩個(gè)方面：第一個(gè)就是華為管理體系的一致性；從70、90年代到現(xiàn)在，總共20多年的時(shí)間，華為管理基本上沒(méi)有大的反復(fù)。沒(méi)有說(shuō)今天改明天拆，來(lái)來(lái)回回的變動(dòng)系統(tǒng)。因此前瞻性的去進(jìn)行頂層建設(shè)、頂層設(shè)計(jì)，并且堅(jiān)定不移的執(zhí)行是華為管理的一個(gè)非常成功的地方。第二個(gè)方面，我認(rèn)為華為的這種機(jī)制的設(shè)計(jì)讓人佩服。譬如三權(quán)分立的機(jī)制，還有就是在選拔、評(píng)價(jià)人員，涉及到人員管理的過(guò)程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認(rèn)為這種設(shè)計(jì)都是非常先進(jìn)和前瞻的。提問(wèn)2：華為的人才梯隊(duì)是如何做的？王玲：華為最初采用三級(jí)后備隊(duì)、四級(jí)后備隊(duì)這樣的方式來(lái)進(jìn)行中低層和中高層的干部?jī)?chǔ)備。進(jìn)行了一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)提前進(jìn)行后備干部的儲(chǔ)備，有利有弊。不利的一個(gè)方面可能是大量后備人才，在進(jìn)行了培訓(xùn)之后，其實(shí)真正到有崗位需求的時(shí)候，反而得不到滿(mǎn)足。后來(lái)華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計(jì)劃的方式，也就是對(duì)于目標(biāo)崗位來(lái)進(jìn)行干部的儲(chǔ)備，是采用關(guān)鍵崗位群的方式。也就是說(shuō)在華為公司內(nèi)部的主要管理體系里面，每一個(gè)體系選擇了不多的崗位，來(lái)進(jìn)行整個(gè)崗位群的儲(chǔ)備。譬如說(shuō)在市場(chǎng)體系里面，就有大T部長(zhǎng)和國(guó)家代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位。像國(guó)家代表崗位數(shù)會(huì)覆蓋上百個(gè)崗位，那么針對(duì)關(guān)鍵崗位來(lái)選拔人才。有三級(jí)的后備崗位，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，實(shí)際上是把在這些崗位上的任職者統(tǒng)一的作為后備資源池，當(dāng)一個(gè)目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺的時(shí)候，就可以從現(xiàn)在的，在這些崗位上的任職者中來(lái)挑選那些可能性比較大的，同時(shí)在能力方面也具備的人員，來(lái)進(jìn)行選拔。提問(wèn)3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地？王玲：我覺(jué)得不是什么問(wèn)題。華為可能相對(duì)來(lái)講組織比較大、干部的數(shù)量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實(shí)是任何一個(gè)組織、任何一個(gè)企業(yè)都需要的。譬如說(shuō)干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)的建立問(wèn)題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個(gè)不同的體系共同的一套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以保證公司不同的層級(jí)、不同的部門(mén)選拔出來(lái)的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認(rèn)為其他的組織也需要華為這樣的做法。比如干部選拔的程序由什么組織來(lái)進(jìn)行，譬如干部的提名、審核，以及評(píng)議還有這過(guò)程當(dāng)中會(huì)不會(huì)設(shè)置一些否決的環(huán)節(jié)等等，我認(rèn)為這些都是共同的，還有包括像“千人計(jì)劃”這對(duì)于相對(duì)小一些的企業(yè)來(lái)講，可以做成人才盤(pán)點(diǎn)的方式，這也是可以移植的，總體來(lái)講，我覺(jué)得這些方法應(yīng)該都是可以用的。10
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