教研所一甲ma01f201楊惠燕-資料下載頁
2025-07-19 03:11本頁面
【正文】 納雅言，例如賈主任多次建議，校長口頭說考慮，卻無實際行動。而就督導(dǎo)能力而言，她也未能促使組織成員各盡其才並給予適當(dāng)?shù)淖撡p。也因此越來多成員不滿而抵制。? 行為論 ：就 Likert四領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)部份，甄校長較偏向懲罰權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。因其在整個過程中幾乎未見與成員的溝通，而是不斷要求他們完成他所規(guī)劃事項，一開始有一些成果，但是大家心生不滿而開始消極不配合。而若就領(lǐng)導(dǎo)雙因子理論，其較為偏向高倡導(dǎo)低關(guān)懷。一值不斷強調(diào)工作任務(wù)的達成而忽視部屬的心理需求。? 權(quán)變論 ：甄校長未能認清該學(xué)校組織及成員特性，為自己塑造有利之領(lǐng)導(dǎo)情境，而剛接任就一昧採取工作取向的方式。她應(yīng)該先了解該校的組織成員及環(huán)境變數(shù)再去決定較適合的領(lǐng)導(dǎo)類型 。針對個案研究之問題討論統(tǒng)整? 治校不順之因 ：太過堅持自我想法及作法，沒有覺察到教職員情緒並做妥善安撫，導(dǎo)致大多數(shù)成員負面情緒的蔓延而最後大家乾脆不配合校長作為，任由校長唱獨角戲。? 同時它也忽略了每所學(xué)校成員不同、組織文化不同，所以不能直接將其他地方的經(jīng)驗直接複製過來，而是去視該所學(xué)校的狀況、需求來調(diào)整治校方向。甄校長若能先和校內(nèi)老師們說明學(xué)校在招生上面臨的困境，請大家共體時艱，再和大家討論可以進行的事項與改變。同時體恤校內(nèi)組織成員，讓大家可以先專心在校內(nèi)課程發(fā)展及學(xué)校目標(biāo)的達成，而不要去承接太多教育局交辦業(yè)務(wù)，因為大多數(shù)同仁認為自己累得要死辦活動，很多時候是在為校長建功績！? 就賈主任部份，他相當(dāng)用心 、 具有足夠之專業(yè)，也十分能去察覺校內(nèi)基層教職員之看法，因此若甄校長能放更多權(quán)給他，而不是連公文都必須仔細修改，太過要求形式表面的東西 ， 讓下屬覺得疲於應(yīng)付，那麼賈主任的角色將更能發(fā)揮作用。簡短心得分享? 在權(quán)變理論，我們知道成功領(lǐng)導(dǎo)者必須能掌握組織氣氛、了解組織成員及組織特性，同時了解自己在該領(lǐng)導(dǎo)情境中的有利度，從而選擇與該情境最配合之領(lǐng)導(dǎo)模式，如此才能產(chǎn)生有效能之領(lǐng)導(dǎo)行為，促進組織效能。因此?？煽匆娦氯涡ｉL會在剛到任之時找一些資深老師深聊，同時也不至於一到任便大刀闊斧的改變。而是在較為了解成員及組織狀況之後才會開始就他所觀察的狀況調(diào)整他的領(lǐng)導(dǎo)模式，並就學(xué)校狀況去提出要改變的地方。例如學(xué)校組織成員有著相當(dāng)高的熱忱及能力，則校長在交付任務(wù)上就可以較為直接，大家的配合度自然高而有效率，而有時校長須先和教師成員建立友好關(guān)係才能進一步去要求老師為了學(xué)校共同目標(biāo)而努力。另外，好的領(lǐng)導(dǎo)者也要能在需要的時候決斷的換人，去改變領(lǐng)導(dǎo)情境，才能讓整個情境有利於校長的領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變理論或許仍有些許爭議與限制，但是也已經(jīng)提供領(lǐng)導(dǎo)者一個很好的方向。 傳統(tǒng)教育領(lǐng)導(dǎo)理論之 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)教育走向報告結(jié)束！謝謝耐心聆聽！
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