【導(dǎo)讀】華等主要領(lǐng)導(dǎo)參加的企業(yè)診斷工作組，簽署了第一份咨詢服務(wù)協(xié)議。家對金洲集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析研究，對金洲集團(tuán)管理實況進(jìn)行了診斷分析。報告中提出了金洲集團(tuán)在第二次創(chuàng)業(yè)中存在的問題與對策，并與集團(tuán)高層領(lǐng)。集團(tuán)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的改革策劃，并提出總體改革的各項方案，供金洲集團(tuán)研究。根據(jù)協(xié)議規(guī)定全套策劃文件包括十一份方案設(shè)計。及人員配置，現(xiàn)場管理方式設(shè)計。該項設(shè)計前部分已。以上各方案基本上構(gòu)成了金洲集團(tuán)推行現(xiàn)代化企業(yè)管理的“白皮書”。通過重組再造，金洲集團(tuán)必將成為國內(nèi)一流的民營企業(yè)集團(tuán)，順利實現(xiàn)100億。萬噸，是全國最大的管道制造廠家之一。除國內(nèi)市場外產(chǎn)品還銷往歐洲、美洲、澳大。利亞等國際市場。經(jīng)過20多年的改革開拓，金洲集團(tuán)管道制造主業(yè)產(chǎn)銷量已居全國同行業(yè)三甲之列，市場占有率在全國約占20%左右。目前，金洲集團(tuán)正在向發(fā)展到100億規(guī)模的。第二次創(chuàng)業(yè)挺進(jìn)、將百年金洲報效祖國向國際一流管理水平挺進(jìn)。

　　

【正文】 ，大大降低了公司的固定資產(chǎn)投資和員工費用； 現(xiàn)代物流成本管理的基本思路： 第一， 從流通全過程的視點出發(fā)來降低成本。物流不僅僅涉及運輸及倉儲，還將包括供應(yīng)物流與銷售物流，生產(chǎn)安排的能力與效率亦將大大影響 物流運作能力和效率。 第二， 實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，從中挖掘物流成本降低空間?？刂莆锪鞒杀静⒎瞧髽I(yè)經(jīng)營的根本目的，企業(yè)應(yīng)該考慮從原材料采購；到產(chǎn)品制成；到最終用戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，由此必將影響企業(yè)供應(yīng)商管理行為和企業(yè)銷售制度。供應(yīng)商關(guān)系的變化確能改變公司的物流能力，銷售體制的變化亦能緩解物流壓力。 第三， 借助于信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流成本。企業(yè)內(nèi)部物流的效率化并不能使企業(yè)在激烈的競爭中取得完全的成本優(yōu)勢，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間建立效率化的交易關(guān)系，比如與供應(yīng)商的高效合作，與第三方物流公司的高效合作，與經(jīng)銷商的高 效合作等。由此必須借助于更完善的信息技術(shù)手段。在此方面，金洲管道公司的各部門的信息有集成之必要，并要求進(jìn)一步與其他交易伙伴間建立更高級別的信息溝通體系。 第四， 通過效率化的配送降低物流成本。企業(yè)必須重視配車計劃的管理，提高裝載率，加強(qiáng)車輛運行管理。目前金洲集團(tuán)是外包運輸，但是還需進(jìn)一步管理和合作支持；配送及調(diào)達(dá)物流則需要與貨代公司間的合作才能實現(xiàn)。 第五， 利用一貫制運輸和物流外包降低成本。對運費而言，降低物流成本可通過一貫制物流來實現(xiàn)，即將供應(yīng)商到公司經(jīng)銷商之間的商品搬運中，實現(xiàn)運輸工具的標(biāo)準(zhǔn)化及運輸管理的統(tǒng)一化，從而 減少商品周轉(zhuǎn)和在途時間。其中，一種有效方式是物流的外委。 第六， 各管道公司的物流體制改革。物流體制的改革可從兩個方面來考慮： 一是：漸進(jìn)地改善。即在目前的結(jié)構(gòu)形式下，通過措施的改變來提高運作效率并降低物流成本。漸進(jìn)式措施能夠在某種程度上改善自供應(yīng)商到倉庫的物流運營，但提高能力有限，空間較小，而公司內(nèi)部與物流公司如倉儲等部門亦要與之配合，才能更好地發(fā)揮作用。 二是：激進(jìn)地改革，即從根本上變革目前的物流架構(gòu)。但這必須在具體條件的情況下采用。 建議一：物流活動的外部委托。 這是一種徹底改變現(xiàn)有物流系統(tǒng)的方式，實踐證明也 是一種有效降低物流成本的方法，受經(jīng)營資源的影響，許多企業(yè)開始考慮將物流活動委托與外部專業(yè)性物流公司。 較常見的方法是將物流業(yè)務(wù)一部分，特別是物流管理的投資轉(zhuǎn)移到外部，即利用外部的專業(yè)物流資源來開展本企業(yè)的物流，如運輸、倉儲等；此外，也有些企業(yè)將所有的物流活動全面轉(zhuǎn)交給專業(yè)性第三方物流公司。但是應(yīng)該注意的是，調(diào)達(dá)物流與銷售物流存在差別，一般而言，前者的外部委托比率較高，而后者即銷售物流的配送計劃等仍由企業(yè)自理，由此企業(yè)能夠控制顧客物流服務(wù)水平，并能將相關(guān)數(shù)據(jù)及時反饋到生產(chǎn)、經(jīng)營等部門。 采用外委方式時，應(yīng)慎重 選擇合作方，并通過信息技術(shù)實現(xiàn)兩方的及時溝通。 目前的第三方物流公司，不僅僅能夠承擔(dān)企業(yè)的運輸、倉儲等活動，甚至能夠參與企業(yè)的訂單下達(dá)，供應(yīng)商溝通等業(yè)務(wù)，假如第三方物流公司信譽較好，雙方深入合作空間很大。外包可采用分階段實施方式，逐步實現(xiàn)外包。 目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取較好措施，若能實現(xiàn)此方面的改善 可較好地提高效率，降低成本；但一般不易一步到位，應(yīng)先進(jìn)行內(nèi)部分流整合后逐步實現(xiàn)。 建議二：內(nèi)部成立物流公司 成立物流公司亦是企業(yè)控制物流費用的一種方式。在該措施中，物流業(yè)務(wù)仍然在金洲集團(tuán)的控制 之中，但通過公司的獨立經(jīng)營，能更好地控制服務(wù)水平，保持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。 物流公司的成立亦可由公司自主成立，即將物流業(yè)務(wù)從各公司中獨立出來，由物流公司全面承擔(dān)物流活動；亦可與外部專業(yè)物流公司共同成立，實現(xiàn)降低成本提高效率之目的。 目前，金洲集團(tuán)應(yīng)首先成立獨立的物流公司，這不僅是管道公司的物流而且也包括金京鋼鐵公司的物流，最終物流走向社會化發(fā)展。 第七， 金洲物流總公司成立后，總經(jīng)理的主要精力，集中研究物流業(yè)務(wù)，服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營活動。其內(nèi)部組織可以實現(xiàn)物資采買、倉儲、運輸為一體。物流公司必須在各公司設(shè)分支機(jī)構(gòu)密切保 持與生產(chǎn)經(jīng)營活動的服務(wù)關(guān)系。如發(fā)展的好也可以承接社會其他企業(yè)的物流服務(wù)。 第八， 物流成本。物流公司組建后主要目標(biāo)是降低物流成本，將各公司發(fā)生的物流費用統(tǒng)一管理。 1. 運費。 2. 倉儲費 :人員工資、折舊費、占有資金的利息費用。 3. 不良品造成的物流成本增加。 4. 能算清的費用如：車輛租借費（外委）、車輛折舊（外委）、司機(jī)工資、商品材料費、工資及工資性費用、水電費、保險費、維修費、折舊費、通訊費、消耗品費、雜費等。 5. 從企業(yè)流動資金總量管理體系中，物流公司將儲備資金與成品資金統(tǒng)一管理起來，不斷進(jìn)行業(yè)績分析、強(qiáng)化管理、加快資金調(diào)轉(zhuǎn)速度。 八、金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司 （一）目的意義 從金洲集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的高度改革現(xiàn)行的組織體制，必須研究現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢，要實現(xiàn)“四個剝離”。 首先是組織剝離“企業(yè)不要辦社會”將醫(yī)院、學(xué)校、食堂、門衛(wèi)等社會功能性質(zhì)的人員從主體中分流出去。其次是系統(tǒng)剝離，將運輸、設(shè)備檢修、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)服務(wù)逐步實現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作，也要從主體中分流出去，這些系統(tǒng)不僅為金洲集團(tuán)服務(wù)，而同時為社會服務(wù)，實現(xiàn)社會資源優(yōu)化重組。再次是層次剝離。即形成核心層與協(xié)作層，白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)，企業(yè)實現(xiàn)全員白領(lǐng)化，將協(xié)作層分流到生產(chǎn)協(xié)作公司統(tǒng) 一管理。最后是素質(zhì)剝離，即在企業(yè)全體白領(lǐng)中包含一部分藍(lán)領(lǐng)，在核心層中包含一部分協(xié)作層，形成準(zhǔn)核心層，建立核心層人員能進(jìn)、能退、能升、能降的組織體制、制造危機(jī)感；形成人才的市場競爭機(jī)制、素質(zhì)不適應(yīng)的人員將不斷被淘汰。 但是，這種剝離在社會與市場尚不能適應(yīng)的情況下，只有金洲集團(tuán)自己制造、創(chuàng)造市場環(huán)境。成立金洲企業(yè)發(fā)展總公司，逐步向社會過渡。 金洲集團(tuán)組織體制改革后，成立企業(yè)發(fā)展總公司，先將各公司食堂收編過來。在公司下成立保安公司將門衛(wèi)收編過來，現(xiàn)時可向社會發(fā)展建立湖州市規(guī)范的保安公司，提高企業(yè)形象。將一些屬于勞 務(wù)型工作的人員收編過來，逐步實現(xiàn)協(xié)作層分流，今后企業(yè)再用臨時工、合同制工人均由該公司統(tǒng)一簽約管理。金洲集團(tuán)與該公司簽訂用工協(xié)議，統(tǒng)一支付勞務(wù)費與管理費。全部協(xié)作層人員在籍管理均屬該公司，包括“四金”及重要勞務(wù)性人事糾紛，可降低主體生產(chǎn)企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)。協(xié)作層的工資是合同工資，按市場價支付，不與企業(yè)效益掛鉤。 因此，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度思考，金洲企業(yè)發(fā)展總公司應(yīng)盡快成立，逐步擴(kuò)大形成規(guī)模，向社會過渡。 （二）主要功能與組織結(jié)構(gòu) 金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司的主要功能有四項 一是金洲集團(tuán)所屬其他企業(yè)納入不到三大集團(tuán)（管 道、鋼鐵、旅游）兩大公司（國貿(mào)、物流）一院（研究院）的企業(yè)全部由該公司代表集團(tuán)統(tǒng)一管理。 二是生產(chǎn)協(xié)作層人員公司統(tǒng)一由該公司管理，對外簽訂勞動合同。各公司的協(xié)作層人員全部由該公司提供，以委托協(xié)議方式用工。協(xié)作層人員全部由該公司發(fā)放工資。 三是今后可以發(fā)展到承包集團(tuán)公司的部分獨立作業(yè)項目。如碼頭連同設(shè)備一起承包給該公司，設(shè)備檢修隊伍由該公司管理；保安人員全部由該公司提供并可向社會服務(wù)；食堂全部由該公司管理；交通運輸均由該公司管理?？梢越M建若干個子公司如保安公司、交通運輸公司（職工上下班）、生活服務(wù)公司（食堂 ）、設(shè)備檢修公司、綜合服務(wù)公司等等。 四是組建新事業(yè)發(fā)展公司。尚未成熟的開發(fā)項目，先由該公司啟動，再逐步擴(kuò)張。例如東方好園從戰(zhàn)略角度出發(fā)。房地產(chǎn)也有很大空間，先由該公司成立一個金洲房地產(chǎn)開發(fā)公司，積極策劃新的發(fā)展領(lǐng)域。其組織結(jié)構(gòu)如下圖 金洲集團(tuán)企業(yè)發(fā)展總公 司 勞資部部 綜合管理部 財務(wù)部 項目管理部 審計監(jiān)察部 新事業(yè)發(fā)展公司 綜合服務(wù)公司 交通運輸公司 培訓(xùn)中心 天路華公司 立達(dá)教育 果木園 金洲賓館 生產(chǎn)協(xié)作公司 生活服務(wù)公司 保安公司 設(shè)備檢修公司 董事會 總經(jīng)理 三、管理方式 總公司實行股份制，設(shè)董事會、聘總經(jīng)理，金洲集團(tuán)可以從控股啟動發(fā)展到一定水平后全部放掉，走向社會?？偣韭毮芄芾碓O(shè)五個部門，勞資部負(fù)責(zé)勞動 合同與工資管理。兼管培訓(xùn)中心；項目管理部設(shè)項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)對派到各企業(yè)的人員進(jìn)行管理；同時開展新項目的開發(fā)；財務(wù)部管理成員效益。綜合管理部；管下屬經(jīng)理的競聘與管理，并兼任辦公室業(yè)務(wù)，審計監(jiān)察部?？偣鞠聦倨髽I(yè)均實行獨立核算自負(fù)盈虧。屬于總公司的子公司，產(chǎn)權(quán)制度多元化。 第四部分 改革的操作方法與推進(jìn)計劃 一、 改革的操作方法。 企業(yè)改革是一個復(fù)雜的過程，涉及到人事、利益和權(quán)力的再分配。改革是為了提高效益那么就要精減人員，改革要想提高效益，就要激勵人力資源價值的奉獻(xiàn)；就要改革現(xiàn)有的分配制度加大激勵力度。 企 業(yè)改革的目的是要提高管理水平，推行現(xiàn)代化管理，推行現(xiàn)代化管理不是組織機(jī)構(gòu)一變就能實現(xiàn)的，要靠人的素質(zhì)提高，逐步實現(xiàn)的。 改革方案的設(shè)計是一個目標(biāo)。如何操作一定要結(jié)合具體情況，有計劃、有步驟的實施。建議金洲集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)按如下步驟推進(jìn)： 第一步：主要領(lǐng)導(dǎo)參于改革方案的設(shè)計，咨詢公司是外腦。改革是主要決策層的需要，而不是咨詢公司的強(qiáng)加。所有改革項目必須絕對變成金洲決策層真實的客觀需要。因此，主要領(lǐng)導(dǎo)對咨詢公司提出的種種方案，要反復(fù)理解對照金洲集團(tuán)實際能否從內(nèi)心接受。最熟悉金洲集團(tuán)的不是外部專家；外部專家是根據(jù)他們的視 野，借鑒國內(nèi)外的信息，對照金洲集團(tuán)實況，初步形成浮淺的了解。金洲集團(tuán)應(yīng)根據(jù)專家提出的各種建議，由集團(tuán)決策層分析是否可行。這是重要的一步。這一步的關(guān)鍵是接受新的就要否決舊的，要慎之又慎。 第二步：一旦決策決定了就要堅定信心付諸與實踐。但是實施改革是有條件的，必須深入分析改革前存在的問題，詳細(xì)分析現(xiàn)有人員素質(zhì)能否適應(yīng)。根據(jù)三元公司的經(jīng)驗，一般情況是絕大多數(shù)是人員素質(zhì)不適應(yīng)，盲目推進(jìn)，必將事倍功半。特別是改革涉及到利益和權(quán)力再分配，不是將咨詢公司提出的方案公開擺出來，而是絕對保密，只對高層領(lǐng)導(dǎo)，絕不是所有管理者。 這就要求金洲集團(tuán)高層管理者根據(jù)咨詢公司提出的各種方案，結(jié)合自己的具體情況編制金洲集團(tuán)實施方案，根據(jù)輕重緩急，客觀條件權(quán)衡利弊。決定推進(jìn)的方法與具體實施計劃。不能拿來就用，而是拿來指導(dǎo)編制成金洲集團(tuán)自己的推進(jìn)方案。 第三步：強(qiáng)化培訓(xùn)。通過培訓(xùn)選擇改革項目的主要負(fù)責(zé)人。改革不是領(lǐng)導(dǎo)一個命令就能實行的；改革是長期的漸進(jìn)的，在發(fā)展中改革、在改革中發(fā)展，沒有時間限制。改革必須有一些骨干對具體項目負(fù)責(zé)。三個管道公司的合并，要由管道公司總經(jīng)理、董事長去作方案；管道公司下屬公司的改革要由下屬公司經(jīng)理（廠長）組織去作方案；財 務(wù)制度改革要由主管財務(wù)的總經(jīng)理去組織作方案；工程建設(shè)管理的改革要由主管總經(jīng)理去作方案。只有這樣才能真正實施，誰負(fù)責(zé)、誰改革、誰改革就必須與金洲集團(tuán)保持一致，“不換思想就換人”。高層決策有決心必須有一批中層骨干勇于實施。 第四步：制訂改革推進(jìn)計劃。有計劃進(jìn)行，人員素質(zhì)、利益分配、權(quán)力調(diào)整、人員調(diào)配要統(tǒng)一考慮，首先要有專家方案，在專家方案的基礎(chǔ)上要有金洲集團(tuán)各項改革的具體實施方案，在方案確定后各種外部條件未調(diào)整好不能推行。要經(jīng)決策層批準(zhǔn)，有的項目可以先行試點分步進(jìn)行?？傊?，改革方案要有序推進(jìn)，專家的方案只對高層 決策者不能輕易的往外拋，希望金洲集團(tuán)改革要研究具體做法。 二、推進(jìn)計劃 三元公司建議，全套方案力爭五月份全部提出。希望金洲集團(tuán)用一個月左右時間進(jìn)行認(rèn)真研究，決定取舍。由金洲集團(tuán)提出一份改革實施的具體方案和推進(jìn)計劃，在 2020年六月份，進(jìn)行最后交流，形成一個可行性推進(jìn)計劃。