【導讀】××集團公司原為水利部丹江口水利樞紐管理局，1996年改制為集團公司，2020年政企脫鉤時移交長江委管理。××集團是以××水利水電（集團）有限責。是國家經(jīng)貿(mào)委認定的全國520家重。其中，鋁錠、75#硅鐵暢銷國內(nèi)20多個省市，多次被評為水利部、“丹江”牌重熔鋁錠被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品”。××集團經(jīng)歷了四十多年的發(fā)展，走出了一條“以水電為基礎，以鋁業(yè)為龍頭，工子女根據(jù)國家要求需要下放勞動外，每年還有500多職工子女需要安置。等高耗能企業(yè)，逐步形成了多元化的企業(yè)群體，經(jīng)營范圍由原單一的水電開發(fā)，多種經(jīng)營的經(jīng)濟效益已與電力企業(yè)平分秋色，撐起生產(chǎn)經(jīng)營的半壁江山。1996年10月××集團公司正式掛牌運作，新一屆公司領導班子根據(jù)××集團。××集團公司的企業(yè)類別可歸納為發(fā)供電企業(yè)和高耗能企業(yè)。這兩部分企業(yè)形成了相互支持、相互依存的關系。損，并且獲得了穩(wěn)步發(fā)展。實力逐步得到增強。

　　

【正文】 萬元，磨料一廠的年租金為 55 萬元，微粉廠的年租金為 5 萬元）。 碳化硅公司在冊職工的國有職工身份全部留在碳化硅公司，其工資待遇按碳化硅公司的規(guī)定執(zhí)行。 對工業(yè)企業(yè)承包租賃經(jīng)營的利弊分析： 從實踐來看，租賃承包經(jīng)營的積極作用主要體現(xiàn)在：有利于實現(xiàn)子公司的資產(chǎn)保值增值；有利于調(diào)動承租人的積極性，深化改革；有利于促進企業(yè)效益的改善；有利于企業(yè)自主經(jīng)營。但是，承包租賃經(jīng) 營作為集團公司資產(chǎn)的經(jīng)營方式之一仍存在一些值得探討的問題，隨著公司的發(fā)展將會暴露的問題是： （ 1）承租人與企業(yè)職工的關系不易理順。承租人是經(jīng)理，在企業(yè)里處于中心地位，對企業(yè)全面負責。但在租賃企業(yè)內(nèi)如何建立承租人與職工的新型關系，既維護經(jīng)理的權(quán)威，又發(fā)揮職工的主人翁精神，仍是企業(yè)面臨的問題。尤其是承租人與職工之間的收入差距較大時，職工產(chǎn)生了一定的消極情緒。 (2)承租人的風險抵押金與承租企業(yè)的資產(chǎn)相差太大，即承租人風險承擔能力太小。目前，中學幼兒園、鐵合金、恒通、碳化硅等企業(yè)的抵押風險金較少，不僅與企業(yè)資 產(chǎn)相距甚遠，而且與租金相比也的確太少。因此，租賃企業(yè)一旦發(fā)生嚴重虧損，經(jīng)濟責任仍由集團公司來承擔。 （ 3）經(jīng)營行為的短期化。有些承租企業(yè)在企業(yè)有了留利后，對生產(chǎn)性投資積極性不高，而盡量將其用于獎金、福利和個人收入和非生產(chǎn)性建設，對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略及技術(shù)改造等缺乏考慮。在企業(yè)沒有獨立產(chǎn)權(quán)的情況下承包租賃的經(jīng)營方式，自負盈虧名不符實、約束軟化。自負盈虧的愿望是所有者對財產(chǎn)經(jīng)營自負責任，盈虧自得，虧損用自己的資產(chǎn)抵補。這是一種既有激勵又有約束的利益機制。目前，承包租賃的經(jīng)營方式難以解決企業(yè)行為短期化問題。企業(yè)行為 短期化是指企業(yè)的經(jīng)營決策目標函數(shù)由利潤最大化轉(zhuǎn)向職工團隊收入最大化，具有以各種手段把企業(yè)收入瓜分的傾向性。導致這種現(xiàn)象的根源是企業(yè)所有權(quán)的外在性，企業(yè)利潤轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)及由此帶來的收入不直接歸企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部沒有建立起所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相融合為基礎的自我平衡機制。所以在實際操作中，工業(yè)企業(yè)改革存在以下情形：一方面在確定承租價格時，與集團公司討價還價以減少風險；另一方面包盈不包虧，企業(yè)盈利職工多得，虧了企業(yè)不能自負也負不起，于是母公司便成為靠山。由于目前工業(yè)企業(yè)承包租賃時間的短期化和經(jīng)營行為的短期化，一些工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn) 經(jīng)營最終的虧損及風險轉(zhuǎn)嫁給集團公司。 評價結(jié)論三： 從目前工業(yè)公司的改制方案來看，主要是實行承包、租賃經(jīng)營的方式（如鐵合金公司、碳化硅、恒通機械等工業(yè)公司），這些經(jīng)營方式為工業(yè)企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的生機。但是，承包、租賃經(jīng)營解決不了國有企業(yè)的根本性問題，只是一種短期的過渡性行為，經(jīng)營風險最后還是由集團公司來承擔。雖然承包租賃等經(jīng)營形式存在很大的缺陷，但它也是公司工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理體制改革的方向之一，我們需要在實際操作中采取相應的對策來解決，比如還本租賃、融資性租賃。恒通制氧的經(jīng)驗有待在總結(jié)與規(guī)范中推廣，擴大“雙 置換”改制模式的覆蓋面。 規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟未能有效匹配 回顧集團的發(fā)展歷程，《集團志》記載， 1968 年 10 月，丹江口水利發(fā)電廠開始投產(chǎn)發(fā)電，由于輸電線路尚未完全形成，電力發(fā)送受阻，便有大量的剩余電力。根據(jù)湖北省、冶金部的規(guī)劃，先后分別于 1970 年建成了鋁廠、 1972年建成了鐵合金廠。鋁廠和鐵合金廠是丹江管理局最初建成的高耗能企業(yè)。在當時的歷史條件下，它們的建成，不僅利用富余的電力資源生產(chǎn)了國家經(jīng)濟建設急需鋁錠、鐵合金這些工業(yè)產(chǎn)品，而且還安置了一批大施工留下的富余人員，并解決了職工家屬、子 女的就業(yè)問題。 集團公司堅持的“以水電為基礎，以鋁業(yè)為龍頭，依靠自身優(yōu)勢，沿產(chǎn)業(yè)鏈向外擴張”的發(fā)展戰(zhàn)略是一定歷史條件下適合集團公司發(fā)展的產(chǎn)物。目前， 集團的生產(chǎn)經(jīng)營涉及電力、冶金、建材、化工、機械制造、服務等 20 多個行業(yè)，并且非電力工業(yè)多為以電力為依托的高能耗產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的大多都是為下游的工業(yè)生產(chǎn)提供原料、輔助材料的初級產(chǎn)品。由于這些工業(yè)企業(yè)的規(guī)模較小，缺乏一定的市場競爭能力，經(jīng)營狀況一直不夠理想。即使是在國家經(jīng)濟形勢較好的 20202020 年間，這些工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營虧損仍然嚴重，有些企業(yè)雖有盈利但盈利甚微（如表 ）。 表： 2020年輔業(yè)子公司凈利潤數(shù)據(jù) 單位 :萬 單位名稱 凈利潤 水利水電工程有限責任公司 277 輔 業(yè) 全 資 子 公 司 綜合開發(fā)公司 19 物資貿(mào)易公司 4 鐵合金公司 15 鋼廠 277 監(jiān)理中心 5 參 控 股 子 公 司 恒通機械公司 236 丹源公司 111 碳化硅 174 中興公司 2393 綜合實業(yè)（電石廠） 649 物業(yè)公司 10 注：一些參股公司的數(shù)據(jù)在報表中沒有。 過去遺留的 粗放式擴張沒有帶來顯著的經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為集團公司發(fā)展的障礙，過于分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中難以形成競爭力。 工業(yè)企業(yè)已經(jīng) 在同類產(chǎn)品和同等服務 形成重復建設（比如已經(jīng)有四家工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)電石） ，構(gòu)成同業(yè)競爭，必須在產(chǎn)品的功能、銷售范圍，以防止 一些 公司 的 同業(yè)競爭 行為 。 從長遠看，隨著國家電力體制改革的深化，電力行業(yè)實行競價上網(wǎng)后，同網(wǎng)同質(zhì)同價必然會提高丹江電廠上網(wǎng)電價，這就使工業(yè)企業(yè)發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 從國家宏觀經(jīng)濟層面來看，一些工業(yè)企業(yè)面臨淘汰的危險。發(fā)改委 2020 年 12月 28 日公布了《關于進一步鞏固電石、鐵合金及焦炭行 業(yè)清理整頓成果規(guī)范其健康發(fā)展的有關意見的通知》強調(diào)了行業(yè)生產(chǎn)的過剩。 2020 年 1 月 1 日起提高三個行業(yè)的準入門檻，抑制這些行業(yè)的低水平擴張和盲目發(fā)展。 評論結(jié)論四： 歷史形成的多元化戰(zhàn)略需要調(diào)整，工業(yè)企業(yè)的散兵游勇、同業(yè)競爭的局面需要改變 —— “加法與減法問題；沉淀成本問題”。 政策性負擔并未解除 集團在進行生產(chǎn)經(jīng)營的同時，還承擔著學校、醫(yī)院、后勤、公安、消防等繁重的社會職能，集團公司每年對事業(yè)單位的投入居高不下。在 19992020 年這 5年期間，集團公司共撥付給文教衛(wèi)和后勤等事業(yè)單位 個億。我們以 2020 年的數(shù)據(jù)來分析集團公司的政策性負擔問題。 表 2020年企業(yè)辦社會與后勤服務數(shù)據(jù) 單位 :萬 從上表我們可以看出，企業(yè)辦社會職責讓母公司背上了沉重的負擔。 2020 年撥給職工醫(yī)院、職工大學、中學的凈資金高達 2915 萬。大量的資金投入了與 Danwei mint 單位名稱 資產(chǎn) 負債 凈資產(chǎn) 職工總?cè)藬?shù) (在崗 ) 應發(fā)工資 實發(fā)工資 接受補貼 補貼 工資 人均實發(fā)工資 企業(yè)辦社會 職工醫(yī)院 3554 3697 142 368 (353) 806 826 1516 690 職工大學 858 679 179 167 (124) 376 578 202 中學 1117 1165 48 262 (253) 556 556 821 265 后勤服務 綠化管理中心 904 916 12 141 (141) 289 287 598 311 水利信息中心 1332 1561 229 81 (66) 192 192 574 382 后勤服務中心 4515 4714 200 282 (187) 662 634 母公司業(yè)務毫無干系的領域，嚴重制約了母公司的發(fā)展。 2020 年醫(yī)院、中學和職工大學三家單位實發(fā)工資數(shù)額為 1758 萬，我們可以用之粗略估計一下如果改制需要支付的經(jīng)濟補償金，或者置換不成單純養(yǎng)人的話每年需要支付的工資。實發(fā)工資與凈撥資金還有 1157 萬的缺口，我們不禁要問這部分資金流向了何方？從成本核算方面的數(shù)據(jù)來看（參見 2020 年公司報表），大量的資金浪費在了管理費用上面。由此我們可以看出不論是從經(jīng)濟性原則還是母公司發(fā)展前景來看，這些事業(yè)單位都急需改革。 評論結(jié)論五： 社會負擔投入過多 ，管理費用浪費嚴重。 —— “養(yǎng)人與養(yǎng)機構(gòu)問題”。 宏觀層面挑戰(zhàn) 南水北調(diào)工程即將開工、國家落實科學發(fā)展觀以及宏觀經(jīng)濟的調(diào)控措施對于工業(yè)企業(yè)來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。 評論結(jié)論六： 精干主業(yè)、提高公司核心競爭力關注公司的生存與發(fā)展 —— 中長期戰(zhàn)略問題。 （二）改革的難點 （ 1）集團本身具有公共水利職能的性質(zhì)，它的下游工業(yè)企業(yè)是在其特定國有企業(yè)發(fā)展背景下遺留下來的產(chǎn)物。目前集團可概括為“兩個世界”，即電與非電，電力是純國有，是集團公司的主業(yè)，非電企業(yè)鋁業(yè)公司已經(jīng)成為集團的龍頭行業(yè)。其他工業(yè)企業(yè)對主業(yè)的依 賴性較強，采取分離改制可能使工業(yè)企業(yè)的電力供應得不到保證，限制改制后企業(yè)的發(fā)展，而且分流人員較多，容易引起一定的社會矛盾。 （ 2）集團地處湖北中西部山區(qū)地段，依靠天然的水利資源發(fā)展壯大，由于地區(qū)經(jīng)濟不夠發(fā)達，員工思想觀念相對保守，改革過程中如何處理好員工的安置是一個關鍵問題。 （ 3）集團具有典型國有企業(yè)的問題，但集團公司的經(jīng)濟效益較好，輔業(yè)有嚴重的大樹底下好乘涼的心態(tài)，在公司具有較強的盈利能力情況下剝離輔業(yè)資產(chǎn)的阻力較大。 （ 4）目前的公司改革沒有外在的壓力推動，改革只是集團公司領導層居安思危、未雨 綢繆的要求，改制的艱巨性需要一定工作力度去推動。 （三）工具選擇 思路一：國有資本絕對控股模式 在這一模式中，企業(yè)改制主體是企業(yè)的經(jīng)營者和員工，經(jīng)營者和員工以不同形式的出資，按照不同比例收購企業(yè)的國有資本，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)型。 75％ 25％ 設計要點 —— 該模式的設計要點主要有： ①將集團的國有凈資產(chǎn)進行資產(chǎn)評估，按照評估價值將其作價設立 X 有限責任公司。 ②將新公司總股本的 25％轉(zhuǎn)讓給公司的經(jīng)營者和員工，以貨幣現(xiàn)金出資和身份置換金的方式受讓國有資產(chǎn)。 國有獨資 國有出資人 經(jīng)營者員工 國有資本絕對控股模式 模式特點 —— 按照本方案，集團的改制具有如下特點： 實行一定程度的產(chǎn)權(quán)多元化，公司仍由國家控股，對公司的經(jīng)營決策有決定性集團 X有限責任公司 股份制改造 影響。 公司員工的全民所有制身份置換后競爭上崗，管理者和員工的積極性得到一定的充分發(fā)揮。 由于企業(yè)職工由“企業(yè)人”向“社會人”的轉(zhuǎn)換，有利于企業(yè)建立市場化的用工機制，提高員工的效率，增強企業(yè)的活力。 實施障礙：主管部門的意見 思路二：主輔分離輔業(yè)改制模式 針對主業(yè)單一國有化而輔業(yè)改制多元化、改制前輔業(yè) 依賴主業(yè)而改制后輔業(yè)資產(chǎn)獨立運作、改制前輔業(yè)人員內(nèi)部安置與改制后輔業(yè)人員市場化三大矛盾， 根據(jù)中共中央《關于進一步做好下崗失業(yè)人員再就業(yè)工作通知》（中發(fā) [2020]12 號），原國家經(jīng)貿(mào)委等八部委《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改 [2020]859 號），以及 2020 年 9 月 3 日國務院轉(zhuǎn)發(fā)《水利工程管理體制改革實施意見》等文件精神，結(jié)合集團的實際情況，健康、平穩(wěn)、順利地推進集團公司的改制。 方案一：整體規(guī)劃，分類推進，分步實施主輔分離輔業(yè)改制 主輔分離輔業(yè)改制是一項 非常復雜的改革，工作要求高，政策性強，操作難度大，只能水到渠成，不能急于求成，要做到成熟一個，操作一個，成功一個，帶動一批。在此，我們 可以將集團公司的改制分為三個階段：第一階段（ 2020 年5 月 —— 2020 年 5 月）：在完成鋁業(yè)運輸公司改制基礎上，試點醫(yī)院與一個工業(yè)企業(yè)的改制；第二階段（ 2020 年 12 月 —— 2020 年 6 月）：主業(yè)實行競爭上崗，減員增效；推行輔業(yè)的全面改制、剝離企業(yè)辦社會機構(gòu)以及主業(yè)的經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變同時進行；第三階段（ 2020 年 12 月 —— 2020 年 12 月）在改革過程中完善、規(guī)范內(nèi)部管理。 方案 二：一廠兩制，主業(yè)不動，輔業(yè)不離 在推進“雙置換”、分離企業(yè)辦社會的基礎上，實行 “一廠兩制，主業(yè)不動，輔業(yè)不離”，主業(yè)保持國有身份，部分輔業(yè)在國有控股的前提下，引入員工持股激勵手段實施資產(chǎn)重組，使主業(yè)發(fā)展、人員分流與輔業(yè)資產(chǎn)妥善處理三者有機結(jié)合。 實施障礙：電力資源分配問題以及公司的決心問題 （四）預期達到的目標 促進集團公司觀念、機制和運行的改變 其中 基礎是觀念轉(zhuǎn)變，核心是 推動 機制轉(zhuǎn)變，最終要實現(xiàn)運作的轉(zhuǎn)變。 觀念轉(zhuǎn)變是將原來已經(jīng)僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動的、積極的認識，并直 接落實、體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動上。 機制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個重要關系的轉(zhuǎn)換，一個是 “ 產(chǎn)權(quán)關系 ” 轉(zhuǎn)換，一個是“ 勞動關系 ” 轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實現(xiàn)，第二個轉(zhuǎn)換要通過管理機制的理順實現(xiàn)。運作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。 有效解決 管理運作層面 的 三大核心問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統(tǒng)問題）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。 投資主體由過去單一主體變?yōu)槎嘣闹黧w 改制后，職工持股和外部投資者成為投資主體，并分別以其出資額為限對公司負有限責任，從而改變