【導(dǎo)讀】××集團(tuán)公司原為水利部丹江口水利樞紐管理局，1996年改制為集團(tuán)公司，2020年政企脫鉤時(shí)移交長(zhǎng)江委管理。××集團(tuán)是以××水利水電（集團(tuán)）有限責(zé)。是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定的全國(guó)520家重。其中，鋁錠、75#硅鐵暢銷(xiāo)國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市，多次被評(píng)為水利部、“丹江”牌重熔鋁錠被評(píng)為“全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品”。××集團(tuán)經(jīng)歷了四十多年的發(fā)展，走出了一條“以水電為基礎(chǔ)，以鋁業(yè)為龍頭，工子女根據(jù)國(guó)家要求需要下放勞動(dòng)外，每年還有500多職工子女需要安置。等高耗能企業(yè)，逐步形成了多元化的企業(yè)群體，經(jīng)營(yíng)范圍由原單一的水電開(kāi)發(fā)，多種經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益已與電力企業(yè)平分秋色，撐起生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的半壁江山。1996年10月××集團(tuán)公司正式掛牌運(yùn)作，新一屆公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)××集團(tuán)。××集團(tuán)公司的企業(yè)類(lèi)別可歸納為發(fā)供電企業(yè)和高耗能企業(yè)。這兩部分企業(yè)形成了相互支持、相互依存的關(guān)系。損，并且獲得了穩(wěn)步發(fā)展。實(shí)力逐步得到增強(qiáng)。

　　

【正文】 萬(wàn)元，磨料一廠的年租金為 55 萬(wàn)元，微粉廠的年租金為 5 萬(wàn)元）。 碳化硅公司在冊(cè)職工的國(guó)有職工身份全部留在碳化硅公司，其工資待遇按碳化硅公司的規(guī)定執(zhí)行。 對(duì)工業(yè)企業(yè)承包租賃經(jīng)營(yíng)的利弊分析： 從實(shí)踐來(lái)看，租賃承包經(jīng)營(yíng)的積極作用主要體現(xiàn)在：有利于實(shí)現(xiàn)子公司的資產(chǎn)保值增值；有利于調(diào)動(dòng)承租人的積極性，深化改革；有利于促進(jìn)企業(yè)效益的改善；有利于企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)。但是，承包租賃經(jīng) 營(yíng)作為集團(tuán)公司資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方式之一仍存在一些值得探討的問(wèn)題，隨著公司的發(fā)展將會(huì)暴露的問(wèn)題是： （ 1）承租人與企業(yè)職工的關(guān)系不易理順。承租人是經(jīng)理，在企業(yè)里處于中心地位，對(duì)企業(yè)全面負(fù)責(zé)。但在租賃企業(yè)內(nèi)如何建立承租人與職工的新型關(guān)系，既維護(hù)經(jīng)理的權(quán)威，又發(fā)揮職工的主人翁精神，仍是企業(yè)面臨的問(wèn)題。尤其是承租人與職工之間的收入差距較大時(shí)，職工產(chǎn)生了一定的消極情緒。 (2)承租人的風(fēng)險(xiǎn)抵押金與承租企業(yè)的資產(chǎn)相差太大，即承租人風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力太小。目前，中學(xué)幼兒園、鐵合金、恒通、碳化硅等企業(yè)的抵押風(fēng)險(xiǎn)金較少，不僅與企業(yè)資 產(chǎn)相距甚遠(yuǎn)，而且與租金相比也的確太少。因此，租賃企業(yè)一旦發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)濟(jì)責(zé)任仍由集團(tuán)公司來(lái)承擔(dān)。 （ 3）經(jīng)營(yíng)行為的短期化。有些承租企業(yè)在企業(yè)有了留利后，對(duì)生產(chǎn)性投資積極性不高，而盡量將其用于獎(jiǎng)金、福利和個(gè)人收入和非生產(chǎn)性建設(shè)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及技術(shù)改造等缺乏考慮。在企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立產(chǎn)權(quán)的情況下承包租賃的經(jīng)營(yíng)方式，自負(fù)盈虧名不符實(shí)、約束軟化。自負(fù)盈虧的愿望是所有者對(duì)財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自負(fù)責(zé)任，盈虧自得，虧損用自己的資產(chǎn)抵補(bǔ)。這是一種既有激勵(lì)又有約束的利益機(jī)制。目前，承包租賃的經(jīng)營(yíng)方式難以解決企業(yè)行為短期化問(wèn)題。企業(yè)行為 短期化是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)函數(shù)由利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向職工團(tuán)隊(duì)收入最大化，具有以各種手段把企業(yè)收入瓜分的傾向性。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根源是企業(yè)所有權(quán)的外在性，企業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)及由此帶來(lái)的收入不直接歸企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有建立起所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相融合為基礎(chǔ)的自我平衡機(jī)制。所以在實(shí)際操作中，工業(yè)企業(yè)改革存在以下情形：一方面在確定承租價(jià)格時(shí)，與集團(tuán)公司討價(jià)還價(jià)以減少風(fēng)險(xiǎn)；另一方面包盈不包虧，企業(yè)盈利職工多得，虧了企業(yè)不能自負(fù)也負(fù)不起，于是母公司便成為靠山。由于目前工業(yè)企業(yè)承包租賃時(shí)間的短期化和經(jīng)營(yíng)行為的短期化，一些工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)最終的虧損及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)公司。 評(píng)價(jià)結(jié)論三： 從目前工業(yè)公司的改制方案來(lái)看，主要是實(shí)行承包、租賃經(jīng)營(yíng)的方式（如鐵合金公司、碳化硅、恒通機(jī)械等工業(yè)公司），這些經(jīng)營(yíng)方式為工業(yè)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了一定的生機(jī)。但是，承包、租賃經(jīng)營(yíng)解決不了國(guó)有企業(yè)的根本性問(wèn)題，只是一種短期的過(guò)渡性行為，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最后還是由集團(tuán)公司來(lái)承擔(dān)。雖然承包租賃等經(jīng)營(yíng)形式存在很大的缺陷，但它也是公司工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制改革的方向之一，我們需要在實(shí)際操作中采取相應(yīng)的對(duì)策來(lái)解決，比如還本租賃、融資性租賃。恒通制氧的經(jīng)驗(yàn)有待在總結(jié)與規(guī)范中推廣，擴(kuò)大“雙 置換”改制模式的覆蓋面。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)未能有效匹配 回顧集團(tuán)的發(fā)展歷程，《集團(tuán)志》記載， 1968 年 10 月，丹江口水利發(fā)電廠開(kāi)始投產(chǎn)發(fā)電，由于輸電線路尚未完全形成，電力發(fā)送受阻，便有大量的剩余電力。根據(jù)湖北省、冶金部的規(guī)劃，先后分別于 1970 年建成了鋁廠、 1972年建成了鐵合金廠。鋁廠和鐵合金廠是丹江管理局最初建成的高耗能企業(yè)。在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，它們的建成，不僅利用富余的電力資源生產(chǎn)了國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)急需鋁錠、鐵合金這些工業(yè)產(chǎn)品，而且還安置了一批大施工留下的富余人員，并解決了職工家屬、子 女的就業(yè)問(wèn)題。 集團(tuán)公司堅(jiān)持的“以水電為基礎(chǔ)，以鋁業(yè)為龍頭，依靠自身優(yōu)勢(shì)，沿產(chǎn)業(yè)鏈向外擴(kuò)張”的發(fā)展戰(zhàn)略是一定歷史條件下適合集團(tuán)公司發(fā)展的產(chǎn)物。目前， 集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)涉及電力、冶金、建材、化工、機(jī)械制造、服務(wù)等 20 多個(gè)行業(yè)，并且非電力工業(yè)多為以電力為依托的高能耗產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的大多都是為下游的工業(yè)生產(chǎn)提供原料、輔助材料的初級(jí)產(chǎn)品。由于這些工業(yè)企業(yè)的規(guī)模較小，缺乏一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，經(jīng)營(yíng)狀況一直不夠理想。即使是在國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的 20202020 年間，這些工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)虧損仍然嚴(yán)重，有些企業(yè)雖有盈利但盈利甚微（如表 ）。 表： 2020年輔業(yè)子公司凈利潤(rùn)數(shù)據(jù) 單位 :萬(wàn) 單位名稱(chēng) 凈利潤(rùn) 水利水電工程有限責(zé)任公司 277 輔 業(yè) 全 資 子 公 司 綜合開(kāi)發(fā)公司 19 物資貿(mào)易公司 4 鐵合金公司 15 鋼廠 277 監(jiān)理中心 5 參 控 股 子 公 司 恒通機(jī)械公司 236 丹源公司 111 碳化硅 174 中興公司 2393 綜合實(shí)業(yè)（電石廠） 649 物業(yè)公司 10 注：一些參股公司的數(shù)據(jù)在報(bào)表中沒(méi)有。 過(guò)去遺留的 粗放式擴(kuò)張沒(méi)有帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)成為集團(tuán)公司發(fā)展的障礙，過(guò)于分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中難以形成競(jìng)爭(zhēng)力。 工業(yè)企業(yè)已經(jīng) 在同類(lèi)產(chǎn)品和同等服務(wù) 形成重復(fù)建設(shè)（比如已經(jīng)有四家工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)電石） ，構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須在產(chǎn)品的功能、銷(xiāo)售范圍，以防止 一些 公司 的 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 行為 。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，隨著國(guó)家電力體制改革的深化，電力行業(yè)實(shí)行競(jìng)價(jià)上網(wǎng)后，同網(wǎng)同質(zhì)同價(jià)必然會(huì)提高丹江電廠上網(wǎng)電價(jià)，這就使工業(yè)企業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 從國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)層面來(lái)看，一些工業(yè)企業(yè)面臨淘汰的危險(xiǎn)。發(fā)改委 2020 年 12月 28 日公布了《關(guān)于進(jìn)一步鞏固電石、鐵合金及焦炭行 業(yè)清理整頓成果規(guī)范其健康發(fā)展的有關(guān)意見(jiàn)的通知》強(qiáng)調(diào)了行業(yè)生產(chǎn)的過(guò)剩。 2020 年 1 月 1 日起提高三個(gè)行業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻，抑制這些行業(yè)的低水平擴(kuò)張和盲目發(fā)展。 評(píng)論結(jié)論四： 歷史形成的多元化戰(zhàn)略需要調(diào)整，工業(yè)企業(yè)的散兵游勇、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面需要改變 —— “加法與減法問(wèn)題；沉淀成本問(wèn)題”。 政策性負(fù)擔(dān)并未解除 集團(tuán)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還承擔(dān)著學(xué)校、醫(yī)院、后勤、公安、消防等繁重的社會(huì)職能，集團(tuán)公司每年對(duì)事業(yè)單位的投入居高不下。在 19992020 年這 5年期間，集團(tuán)公司共撥付給文教衛(wèi)和后勤等事業(yè)單位 個(gè)億。我們以 2020 年的數(shù)據(jù)來(lái)分析集團(tuán)公司的政策性負(fù)擔(dān)問(wèn)題。 表 2020年企業(yè)辦社會(huì)與后勤服務(wù)數(shù)據(jù) 單位 :萬(wàn) 從上表我們可以看出，企業(yè)辦社會(huì)職責(zé)讓母公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)。 2020 年撥給職工醫(yī)院、職工大學(xué)、中學(xué)的凈資金高達(dá) 2915 萬(wàn)。大量的資金投入了與 Danwei mint 單位名稱(chēng) 資產(chǎn) 負(fù)債 凈資產(chǎn) 職工總?cè)藬?shù) (在崗 ) 應(yīng)發(fā)工資 實(shí)發(fā)工資 接受補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 工資 人均實(shí)發(fā)工資 企業(yè)辦社會(huì) 職工醫(yī)院 3554 3697 142 368 (353) 806 826 1516 690 職工大學(xué) 858 679 179 167 (124) 376 578 202 中學(xué) 1117 1165 48 262 (253) 556 556 821 265 后勤服務(wù) 綠化管理中心 904 916 12 141 (141) 289 287 598 311 水利信息中心 1332 1561 229 81 (66) 192 192 574 382 后勤服務(wù)中心 4515 4714 200 282 (187) 662 634 母公司業(yè)務(wù)毫無(wú)干系的領(lǐng)域，嚴(yán)重制約了母公司的發(fā)展。 2020 年醫(yī)院、中學(xué)和職工大學(xué)三家單位實(shí)發(fā)工資數(shù)額為 1758 萬(wàn)，我們可以用之粗略估計(jì)一下如果改制需要支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，或者置換不成單純養(yǎng)人的話每年需要支付的工資。實(shí)發(fā)工資與凈撥資金還有 1157 萬(wàn)的缺口，我們不禁要問(wèn)這部分資金流向了何方？從成本核算方面的數(shù)據(jù)來(lái)看（參見(jiàn) 2020 年公司報(bào)表），大量的資金浪費(fèi)在了管理費(fèi)用上面。由此我們可以看出不論是從經(jīng)濟(jì)性原則還是母公司發(fā)展前景來(lái)看，這些事業(yè)單位都急需改革。 評(píng)論結(jié)論五： 社會(huì)負(fù)擔(dān)投入過(guò)多 ，管理費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重。 —— “養(yǎng)人與養(yǎng)機(jī)構(gòu)問(wèn)題”。 宏觀層面挑戰(zhàn) 南水北調(diào)工程即將開(kāi)工、國(guó)家落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀以及宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控措施對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 評(píng)論結(jié)論六： 精干主業(yè)、提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注公司的生存與發(fā)展 —— 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題。 （二）改革的難點(diǎn) （ 1）集團(tuán)本身具有公共水利職能的性質(zhì)，它的下游工業(yè)企業(yè)是在其特定國(guó)有企業(yè)發(fā)展背景下遺留下來(lái)的產(chǎn)物。目前集團(tuán)可概括為“兩個(gè)世界”，即電與非電，電力是純國(guó)有，是集團(tuán)公司的主業(yè)，非電企業(yè)鋁業(yè)公司已經(jīng)成為集團(tuán)的龍頭行業(yè)。其他工業(yè)企業(yè)對(duì)主業(yè)的依 賴(lài)性較強(qiáng)，采取分離改制可能使工業(yè)企業(yè)的電力供應(yīng)得不到保證，限制改制后企業(yè)的發(fā)展，而且分流人員較多，容易引起一定的社會(huì)矛盾。 （ 2）集團(tuán)地處湖北中西部山區(qū)地段，依靠天然的水利資源發(fā)展壯大，由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)不夠發(fā)達(dá)，員工思想觀念相對(duì)保守，改革過(guò)程中如何處理好員工的安置是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。 （ 3）集團(tuán)具有典型國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題，但集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益較好，輔業(yè)有嚴(yán)重的大樹(shù)底下好乘涼的心態(tài)，在公司具有較強(qiáng)的盈利能力情況下剝離輔業(yè)資產(chǎn)的阻力較大。 （ 4）目前的公司改革沒(méi)有外在的壓力推動(dòng)，改革只是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層居安思危、未雨 綢繆的要求，改制的艱巨性需要一定工作力度去推動(dòng)。 （三）工具選擇 思路一：國(guó)有資本絕對(duì)控股模式 在這一模式中，企業(yè)改制主體是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和員工，經(jīng)營(yíng)者和員工以不同形式的出資，按照不同比例收購(gòu)企業(yè)的國(guó)有資本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)型。 75％ 25％ 設(shè)計(jì)要點(diǎn) —— 該模式的設(shè)計(jì)要點(diǎn)主要有： ①將集團(tuán)的國(guó)有凈資產(chǎn)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，按照評(píng)估價(jià)值將其作價(jià)設(shè)立 X 有限責(zé)任公司。 ②將新公司總股本的 25％轉(zhuǎn)讓給公司的經(jīng)營(yíng)者和員工，以貨幣現(xiàn)金出資和身份置換金的方式受讓國(guó)有資產(chǎn)。 國(guó)有獨(dú)資 國(guó)有出資人 經(jīng)營(yíng)者員工 國(guó)有資本絕對(duì)控股模式 模式特點(diǎn) —— 按照本方案，集團(tuán)的改制具有如下特點(diǎn)： 實(shí)行一定程度的產(chǎn)權(quán)多元化，公司仍由國(guó)家控股，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策有決定性集團(tuán) X有限責(zé)任公司 股份制改造 影響。 公司員工的全民所有制身份置換后競(jìng)爭(zhēng)上崗，管理者和員工的積極性得到一定的充分發(fā)揮。 由于企業(yè)職工由“企業(yè)人”向“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)換，有利于企業(yè)建立市場(chǎng)化的用工機(jī)制，提高員工的效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力。 實(shí)施障礙：主管部門(mén)的意見(jiàn) 思路二：主輔分離輔業(yè)改制模式 針對(duì)主業(yè)單一國(guó)有化而輔業(yè)改制多元化、改制前輔業(yè) 依賴(lài)主業(yè)而改制后輔業(yè)資產(chǎn)獨(dú)立運(yùn)作、改制前輔業(yè)人員內(nèi)部安置與改制后輔業(yè)人員市場(chǎng)化三大矛盾， 根據(jù)中共中央《關(guān)于進(jìn)一步做好下崗失業(yè)人員再就業(yè)工作通知》（中發(fā) [2020]12 號(hào)），原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等八部委《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》（國(guó)經(jīng)貿(mào)企改 [2020]859 號(hào)），以及 2020 年 9 月 3 日國(guó)務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)《水利工程管理體制改革實(shí)施意見(jiàn)》等文件精神，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，健康、平穩(wěn)、順利地推進(jìn)集團(tuán)公司的改制。 方案一：整體規(guī)劃，分類(lèi)推進(jìn)，分步實(shí)施主輔分離輔業(yè)改制 主輔分離輔業(yè)改制是一項(xiàng) 非常復(fù)雜的改革，工作要求高，政策性強(qiáng)，操作難度大，只能水到渠成，不能急于求成，要做到成熟一個(gè)，操作一個(gè)，成功一個(gè)，帶動(dòng)一批。在此，我們 可以將集團(tuán)公司的改制分為三個(gè)階段：第一階段（ 2020 年5 月 —— 2020 年 5 月）：在完成鋁業(yè)運(yùn)輸公司改制基礎(chǔ)上，試點(diǎn)醫(yī)院與一個(gè)工業(yè)企業(yè)的改制；第二階段（ 2020 年 12 月 —— 2020 年 6 月）：主業(yè)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，減員增效；推行輔業(yè)的全面改制、剝離企業(yè)辦社會(huì)機(jī)構(gòu)以及主業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變同時(shí)進(jìn)行；第三階段（ 2020 年 12 月 —— 2020 年 12 月）在改革過(guò)程中完善、規(guī)范內(nèi)部管理。 方案 二：一廠兩制，主業(yè)不動(dòng)，輔業(yè)不離 在推進(jìn)“雙置換”、分離企業(yè)辦社會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)行 “一廠兩制，主業(yè)不動(dòng)，輔業(yè)不離”，主業(yè)保持國(guó)有身份，部分輔業(yè)在國(guó)有控股的前提下，引入員工持股激勵(lì)手段實(shí)施資產(chǎn)重組，使主業(yè)發(fā)展、人員分流與輔業(yè)資產(chǎn)妥善處理三者有機(jī)結(jié)合。 實(shí)施障礙：電力資源分配問(wèn)題以及公司的決心問(wèn)題 （四）預(yù)期達(dá)到的目標(biāo) 促進(jìn)集團(tuán)公司觀念、機(jī)制和運(yùn)行的改變 其中 基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是 推動(dòng) 機(jī)制轉(zhuǎn)變，最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。 觀念轉(zhuǎn)變是將原來(lái)已經(jīng)僵化的、被動(dòng)的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動(dòng)的、積極的認(rèn)識(shí)，并直 接落實(shí)、體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)上。 機(jī)制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個(gè)重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個(gè)是 “ 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ” 轉(zhuǎn)換，一個(gè)是“ 勞動(dòng)關(guān)系 ” 轉(zhuǎn)換。第一個(gè)轉(zhuǎn)換要通過(guò)企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)轉(zhuǎn)換要通過(guò)管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)。運(yùn)作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級(jí)換代，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。 有效解決 管理運(yùn)作層面 的 三大核心問(wèn)題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題）、怎么做（控制與激勵(lì)系統(tǒng)問(wèn)題）、誰(shuí)來(lái)做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問(wèn)題）。 投資主體由過(guò)去單一主體變?yōu)槎嘣闹黧w 改制后，職工持股和外部投資者成為投資主體，并分別以其出資額為限對(duì)公司負(fù)有限責(zé)任，從而改變