【正文】 二）區(qū)域產(chǎn)業(yè)政策對(duì)集團(tuán)的影響 湖北省和十堰市“十五”計(jì)劃綱要中明確提出利用地區(qū)優(yōu)勢強(qiáng)化水電發(fā)展及加強(qiáng)電能的利用。今后，國家深化電力體制改革的重點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)廠網(wǎng)分開，實(shí)行電力競價(jià)上網(wǎng)，用電同網(wǎng)同價(jià)。 2．廠網(wǎng)分開、電網(wǎng)改造、全國聯(lián)網(wǎng)、競價(jià)上網(wǎng)等改革有利于解決集團(tuán)公司與華中電網(wǎng)、電力公司存在的問題，同時(shí)合理的電價(jià)價(jià)格有利于丹江發(fā)電運(yùn)行的改變和右岸擴(kuò)機(jī)增容的實(shí)現(xiàn)。 按照國務(wù)院有關(guān)部門的批復(fù)意見，有可能將目前集團(tuán)的大壩和水力發(fā)電廠兩塊優(yōu)良資產(chǎn)與中線水源公司進(jìn)行資產(chǎn)重組而脫離集團(tuán)公司，這樣一來，集團(tuán)所屬靠低價(jià)電能支持的工業(yè)企業(yè)將失去發(fā)展的最大優(yōu)勢。這些政策規(guī)定為國有企業(yè)進(jìn)一步深化改革、進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，做好主輔分離輔業(yè)改制工作提供了政策依據(jù)。國有企業(yè)改革越是深化，越是迫切 需要統(tǒng)一的國有資產(chǎn)管理者來解決一些深層次的矛盾，十六大明確了中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職能，這樣就可以從根本上克服現(xiàn)行體制的弊端，健全出資人制度，推動(dòng)國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整和國有企業(yè)重組。即非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)。 ②獨(dú)立核算、產(chǎn)權(quán)清晰并逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。 主管部門的支持 長江委目前正在推行事業(yè)單位改革。 第三部分 研究過程及基本評(píng)價(jià) 一、訪談與調(diào)研 自從進(jìn)入博士后流動(dòng)站之后，結(jié)合自身的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我們首先對(duì)集團(tuán)的情況進(jìn)行了調(diào)研，研究的方式主要包括：訪談、實(shí)地調(diào)查和公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析。通過對(duì)高層管理人員的訪談，可以將其中比較集中的問題歸納如下： （ 1）集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)思想比較統(tǒng)一 ，都強(qiáng)調(diào)：不“窮則思變”，依照國家相關(guān)法律政策加大改制力度，改制應(yīng)當(dāng)符合集團(tuán)實(shí)際，具有可操作性。 （ 4）希望通過產(chǎn)權(quán)多元化，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立市場化的用工制度。大部分中層管理者認(rèn)為，高耗能的子公司作為集團(tuán)歷史發(fā)展遺留的產(chǎn)物，離開了集團(tuán)公司的“電”這一生命線的話，子公司將沒有 市場前景。大多數(shù)中年員工認(rèn)為改革是大勢所趨，但提出由于自己的年齡情況，一方面再就業(yè)競爭力有限，另一方面達(dá)不到內(nèi)退的條件，數(shù)次強(qiáng)調(diào)應(yīng)該在改制中予以特殊考慮。當(dāng)然，員工“生是大壩人，死是大壩鬼”的思想特別嚴(yán)重。通過實(shí)際參與感受改制工作的艱辛，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，為下一步改革積累經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)的總體經(jīng)濟(jì)效益近幾年發(fā)展勢頭較好，但由于歷史遺留得問題較多，為了突出主業(yè)，提高 公司的核心競爭力，我們的解決問題的切入點(diǎn)為主輔分離輔業(yè)改制。目前已轉(zhuǎn)制為企業(yè)的 ,維持企業(yè)性質(zhì)不變。 1996 年，經(jīng)水利部批準(zhǔn)，進(jìn)行了公司制改制，成立了水利水電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，建立了以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體系的企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)保留水利部丹江口水利樞紐管理局的牌子。主要體現(xiàn)在大壩管養(yǎng)部分；子公司的員工還是全民所 有制身份，還是“大壩人”；財(cái)務(wù)看似獨(dú)立，實(shí)未規(guī)范；經(jīng)營管理責(zé)權(quán)利不對(duì)等。 母子公司之間產(chǎn)權(quán)、管理關(guān)系不清 晰 母子公司關(guān)系是形成集團(tuán)的基礎(chǔ)。在實(shí)施“獨(dú)立核算、統(tǒng)一納稅、集中收益、按績核算”過程中，子公司對(duì)母公司依賴性過強(qiáng)，“等、靠、要”的現(xiàn)象普遍存在。從目前集團(tuán)子公司董事會(huì)組成情況來看，對(duì)于有限責(zé)任公司制的多數(shù)子公司都采用委派一名執(zhí)行董事的方式，而不組建董事會(huì)，并且又普遍存在執(zhí)行董事與總經(jīng)理由一人兼任。 （ 3）母公司對(duì)子公司監(jiān)督、約束機(jī)制不健全，投資收益機(jī)制缺乏。管理過程中，由于信息不對(duì)稱及道德風(fēng)險(xiǎn)問題，母公司難以有效地考核子公司。通過 3 年多的運(yùn)行來看，改革取得了明顯成效，機(jī)關(guān)工作作風(fēng)和效率得到提高，新組建的單位在重新整合了原來分散的職能后，權(quán)責(zé)更加明確，管理更加有力。碳化硅公司、鐵合金公司和物貿(mào)公司等單位在承包租賃經(jīng)營為工業(yè)企業(yè)發(fā)展帶來了一定的活力。我們以 碳化硅公司資產(chǎn)經(jīng)營方案為例作簡單的分析。 （ 2）競價(jià)承包。對(duì)于原單位的資產(chǎn)，經(jīng)營者不得隨意處置，對(duì)于經(jīng)營者在經(jīng)營期內(nèi)添置的資產(chǎn)，可由經(jīng)營者進(jìn)行處置，但須事先經(jīng)碳化硅公司確認(rèn)。租賃期 3 年，租賃費(fèi)逐年調(diào)整，租賃費(fèi)第一年擬為 10 萬元，預(yù)交 50%，剩余費(fèi)用按月結(jié)算，以后年份逐年遞增。 對(duì)工業(yè)企業(yè)承包租賃經(jīng)營的利弊分析： 從實(shí)踐來看，租賃承包經(jīng)營的積極作用主要體現(xiàn)在：有利于實(shí)現(xiàn)子公司的資產(chǎn)保值增值；有利于調(diào)動(dòng)承租人的積極性，深化改革；有利于促進(jìn)企業(yè)效益的改善；有利于企業(yè)自主經(jīng)營。尤其是承租人與職工之間的收入差距較大時(shí)，職工產(chǎn)生了一定的消極情緒。 （ 3）經(jīng)營行為的短期化。這是一種既有激勵(lì)又有約束的利益機(jī)制。所以在實(shí)際操作中，工業(yè)企業(yè)改革存在以下情形：一方面在確定承租價(jià)格時(shí)，與集團(tuán)公司討價(jià)還價(jià)以減少風(fēng)險(xiǎn)；另一方面包盈不包虧，企業(yè)盈利職工多得，虧了企業(yè)不能自負(fù)也負(fù)不起，于是母公司便成為靠山。雖然承包租賃等經(jīng)營形式存在很大的缺陷，但它也是公司工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理體制改革的方向之一，我們需要在實(shí)際操作中采取相應(yīng)的對(duì)策來解決，比如還本租賃、融資性租賃。鋁廠和鐵合金廠是丹江管理局最初建成的高耗能企業(yè)。由于這些工業(yè)企業(yè)的規(guī)模較小，缺乏一定的市場競爭能力，經(jīng)營狀況一直不夠理想。 工業(yè)企業(yè)已經(jīng) 在同類產(chǎn)品和同等服務(wù) 形成重復(fù)建設(shè)（比如已經(jīng)有四家工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)電石） ，構(gòu)成同業(yè)競爭，必須在產(chǎn)品的功能、銷售范圍，以防止 一些 公司 的 同業(yè)競爭 行為 。 2020 年 1 月 1 日起提高三個(gè)行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，抑制這些行業(yè)的低水平擴(kuò)張和盲目發(fā)展。我們以 2020 年的數(shù)據(jù)來分析集團(tuán)公司的政策性負(fù)擔(dān)問題。 2020 年醫(yī)院、中學(xué)和職工大學(xué)三家單位實(shí)發(fā)工資數(shù)額為 1758 萬，我們可以用之粗略估計(jì)一下如果改制需要支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，或者置換不成單純養(yǎng)人的話每年需要支付的工資。 —— “養(yǎng)人與養(yǎng)機(jī)構(gòu)問題”。目前集團(tuán)可概括為“兩個(gè)世界”，即電與非電，電力是純國有，是集團(tuán)公司的主業(yè)，非電企業(yè)鋁業(yè)公司已經(jīng)成為集團(tuán)的龍頭行業(yè)。 （ 4）目前的公司改革沒有外在的壓力推動(dòng)，改革只是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層居安思危、未雨 綢繆的要求，改制的艱巨性需要一定工作力度去推動(dòng)。 國有獨(dú)資 國有出資人 經(jīng)營者員工 國有資本絕對(duì)控股模式 模式特點(diǎn) —— 按照本方案，集團(tuán)的改制具有如下特點(diǎn)： 實(shí)行一定程度的產(chǎn)權(quán)多元化，公司仍由國家控股，對(duì)公司的經(jīng)營決策有決定性集團(tuán) X有限責(zé)任公司 股份制改造 影響。 方案一：整體規(guī)劃，分類推進(jìn)，分步實(shí)施主輔分離輔業(yè)改制 主輔分離輔業(yè)改制是一項(xiàng) 非常復(fù)雜的改革，工作要求高，政策性強(qiáng)，操作難度大，只能水到渠成，不能急于求成，要做到成熟一個(gè)，操作一個(gè)，成功一個(gè)，帶動(dòng)一批。 觀念轉(zhuǎn)變是將原來已經(jīng)僵化的、被動(dòng)的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動(dòng)的、積極的認(rèn)識(shí)，并直 接落實(shí)、體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動(dòng)上。 有效解決 管理運(yùn)作層面 的 三大核心問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵(lì)系統(tǒng)問題）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。第一個(gè)轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)轉(zhuǎn)換要通過管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)。 方案 二：一廠兩制，主業(yè)不動(dòng)，輔業(yè)不離 在推進(jìn)“雙置換”、分離企業(yè)辦社會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)行 “一廠兩制，主業(yè)不動(dòng)，輔業(yè)不離”，主業(yè)保持國有身份，部分輔業(yè)在國有控股的前提下，引入員工持股激勵(lì)手段實(shí)施資產(chǎn)重組，使主業(yè)發(fā)展、人員分流與輔業(yè)資產(chǎn)妥善處理三者有機(jī)結(jié)合。 由于企業(yè)職工由“企業(yè)人”向“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)換，有利于企業(yè)建立市場化的用工機(jī)制，提高員工的效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力。 75％ 25％ 設(shè)計(jì)要點(diǎn) —— 該模式的設(shè)計(jì)要點(diǎn)主要有： ①將集團(tuán)的國有凈資產(chǎn)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，按照評(píng)估價(jià)值將其作價(jià)設(shè)立 X 有限責(zé)任公司。 （ 2）集團(tuán)地處湖北中西部山區(qū)地段，依靠天然的水利資源發(fā)展壯大，由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)不夠發(fā)達(dá)，員工思想觀念相對(duì)保守，改革過程中如何處理好員工的安置是一個(gè)關(guān)鍵問題。 評(píng)論結(jié)論六： 精干主業(yè)、提高公司核心競爭力關(guān)注公司的生存與發(fā)展 —— 中長期戰(zhàn)略問題。由此我們可以看出不論是從經(jīng)濟(jì)性原則還是母公司發(fā)展前景來看，這些事業(yè)單位都急需改革。 2020 年撥給職工醫(yī)院、職工大學(xué)、中學(xué)的凈資金高達(dá) 2915 萬。 政策性負(fù)擔(dān)并未解除 集團(tuán)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí)，還承擔(dān)著學(xué)校、醫(yī)院、后勤、公安、消防等繁重的社會(huì)職能，集團(tuán)公司每年對(duì)事業(yè)單位的投入居高不下。 從國家宏觀經(jīng)濟(jì)層面來看，一些工業(yè)企業(yè)面臨淘汰的危險(xiǎn)。 表： 2020年輔業(yè)子公司凈利潤數(shù)據(jù) 單位 :萬 單位名稱 凈利潤 水利水電工程有限責(zé)任公司 277 輔 業(yè) 全 資 子 公 司 綜合開發(fā)公司 19 物資貿(mào)易公司 4 鐵合金公司 15 鋼廠 277 監(jiān)理中心 5 參 控 股 子 公 司 恒通機(jī)械公司 236 丹源公司 111 碳化硅 174 中興公司 2393 綜合實(shí)業(yè)（電石廠） 649 物業(yè)公司 10 注：一些參股公司的數(shù)據(jù)在報(bào)表中沒有。 集團(tuán)公司堅(jiān)持的“以水電為基礎(chǔ)，以鋁業(yè)為龍頭，依靠自身優(yōu)勢，沿產(chǎn)業(yè)鏈向外擴(kuò)張”的發(fā)展戰(zhàn)略是一定歷史條件下適合集團(tuán)公司發(fā)展的產(chǎn)物。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)未能有效匹配 回顧集團(tuán)的發(fā)展歷程，《集團(tuán)志》記載， 1968 年 10 月，丹江口水利發(fā)電廠開始投產(chǎn)發(fā)電，由于輸電線路尚未完全形成，電力發(fā)送受阻，便有大量的剩余電力。 評(píng)價(jià)結(jié)論三： 從目前工業(yè)公司的改制方案來看，主要是實(shí)行承包、租賃經(jīng)營的方式（如鐵合金公司、碳化硅、恒通機(jī)械等工業(yè)公司），這些經(jīng)營方式為工業(yè)企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的生機(jī)。企業(yè)行為 短期化是指企業(yè)的經(jīng)營決策目標(biāo)函數(shù)由利潤最大化轉(zhuǎn)向職工團(tuán)隊(duì)收入最大化，具有以各種手段把企業(yè)收入瓜分的傾向性。在企業(yè)沒有獨(dú)立產(chǎn)權(quán)的情況下承包租賃的經(jīng)營方式，自負(fù)盈虧名不符實(shí)、約束軟化。目前，中學(xué)幼兒園、鐵合金、恒通、碳化硅等企業(yè)的抵押風(fēng)險(xiǎn)金較少，不僅與企業(yè)資 產(chǎn)相距甚遠(yuǎn)，而且與租金相比也的確太少。承租人是經(jīng)理，在企業(yè)里處于中心地位，對(duì)企業(yè)全面負(fù)責(zé)。 全年上交租金 75 萬元，一年一交，如遇限電，可以核減，最低不低于年租金的 80%（其中：冶煉一廠的年租金為 15 萬元，磨料一廠的年租金為 55 萬元，微粉廠的年租金為 5 萬元）。根據(jù)制品廠的經(jīng)營狀況和生產(chǎn)特點(diǎn)，擬采取民營租賃的模式，以內(nèi)部職工為主，聯(lián)合其他社會(huì)法人或自然人共同出資組建新的民營公司，對(duì)制品廠生產(chǎn)線實(shí)行租賃經(jīng)營。中標(biāo)的經(jīng)營者與碳化硅公司簽訂承包協(xié)議，并預(yù)先交納承包標(biāo)承包費(fèi)的 50%。擬注冊(cè)成立新的有限責(zé)任公司，由碳化硅公司和全體職工集資入股，整體租賃經(jīng)營冶煉一廠、磨料一廠（包括微粉車間）的現(xiàn)有資產(chǎn)，租賃期 3 年。恒通制氧的“雙置換”的改制模式已經(jīng)完成，鋁業(yè)運(yùn)輸公司的“雙置換”改制正在進(jìn)行之中。幼兒園已經(jīng)進(jìn)行了租賃經(jīng)營，后勤服務(wù)中心的改制 工作已經(jīng)完成。 評(píng)價(jià)結(jié)論二： 規(guī)范母子公司關(guān)系，減輕集團(tuán)公司的負(fù)擔(dān)是公司需要解決的關(guān)鍵問題之一。而目前集團(tuán)母公司對(duì)子公司的監(jiān)督十分弱化。那么當(dāng)母公司與子公司的 利益存在不一致時(shí)，就存在倚重哪方利益的兩難選擇，當(dāng)他的個(gè)人利益取決于母公司的評(píng)價(jià)時(shí)，則可能會(huì)以損害子公司的利益為代價(jià)而換取個(gè)人利益的最大化；反之，則可能會(huì)犧牲母公司利益。從母公司來看，并沒有嚴(yán)格從投資者 的立場去管理控制，存在某些權(quán)利缺位和某些權(quán)利超出的問題；而子公司也沒有完全依照獨(dú)立法人的身份自主經(jīng)營，存在著利益獨(dú)自享受，而風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任規(guī)避傾向。子公司與分公司不同，分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律和經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性。第二、作為 準(zhǔn)公益性水管單位 在建立現(xiàn)代企業(yè)過程中由于集團(tuán)多數(shù)職工思想觀念陳舊，缺乏一定市場意識(shí)和創(chuàng)新精神，難以建立符合市場經(jīng)濟(jì)的分配制度以及完善的激勵(lì)與約束制度。公司既有防洪、通航等公益性任務(wù) ,又有供水、水力發(fā)電等經(jīng)營性功能的水利工程管理運(yùn)行維護(hù)任務(wù)的水管單位 ,是一種準(zhǔn)公益性水管單位。 集團(tuán)的前身分別是水利部第十工程局、水利部丹江口水利樞紐管理局，是一家 1958 年建立的大型國有企業(yè)。第二類是指承擔(dān)既有防洪、排澇等公益性 任務(wù) ,又有供水、水力發(fā)電等經(jīng)營性功能的水利工程管理運(yùn)行維護(hù)任務(wù)的水管單位 ,稱為準(zhǔn)公益性水管單位。 一種是 “ 先救命、后治病 ” ，企業(yè)的 “ 心臟 ” 、“造血”功能 出了問題。從外部來講，有針對(duì)性地了解了二汽與武鋼的改制現(xiàn)狀。通過對(duì)員工的訪談，可以看出，普通員工關(guān)注的是改制后是 否下崗。 其中，工業(yè)企業(yè)管理者認(rèn)為工業(yè)企業(yè)作為集團(tuán)公司歷史遺留的產(chǎn)物，如果硬性采取摔包袱的態(tài)度對(duì)待工業(yè)企業(yè)不利于企業(yè)的穩(wěn)定。 中層管理者 的訪談 從訪談的結(jié)果來看，集團(tuán)公司中層管理者由于所站的立場不一致，對(duì)改制的態(tài)度呈兩面的矛盾心態(tài)。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是未雨綢繆，自己給自己施壓，加強(qiáng)內(nèi)部管理，深化企事業(yè)單位改革。實(shí)地考察包括兄弟企業(yè)與公司內(nèi)部。 地區(qū)政策的支持 集團(tuán)是湖北省國有企業(yè)改革“三個(gè)一批”的大型企業(yè)之一，即從 2020 年起，用 2 至 3 年的時(shí)間，湖北省包括集團(tuán)在內(nèi)的 50 家大型國有企業(yè)改制成為混合所有制企業(yè)。即主業(yè)企業(yè) 30%以上的富余人員應(yīng)當(dāng)進(jìn)入輔業(yè)改制企業(yè)。閑置資產(chǎn)指閑置一年以上的企業(yè)資產(chǎn)。 根據(jù)國經(jīng)貿(mào)企改 [2020]859 號(hào)文件規(guī)定，國有大中型企業(yè)因主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置本企業(yè)富 余人員興辦的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，凡符合下述條件的，經(jīng)有關(guān)部門認(rèn)定，稅務(wù)機(jī)關(guān)審核，可享受三年內(nèi)免