【正文】 性的管理技巧；營銷經(jīng)理要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權(quán)威，才可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應當是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能。因此營銷經(jīng)理的技能因素價值為1056。營銷經(jīng)理是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場，獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬于“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷經(jīng)理需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力評價為技能的87%。營銷經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指導的”；全面主管企業(yè)的管理工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“中量的”。該職務在這一因素的整體評分為200。因此，營銷部經(jīng)理屬于“上山型”，該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。營銷部經(jīng)理總評價總分=1056（1+87%）40%+200*60%=909物流部經(jīng)理在企業(yè)中主要掌管倉儲類事務，專業(yè)性管理技巧非常重要；對于專業(yè)知識方面應當非常權(quán)威的，才能對下屬起到樹立榜樣的作用；在人際交往方面，只需要一半性的人際技能即可，所以物流部經(jīng)理的技能因素價值為460。物流部經(jīng)理在企業(yè)的思考環(huán)境通常是已經(jīng)規(guī)定好了的，而他們的解決問題的難度通常也是模式化的，所以物流部經(jīng)理的解決問題能力評價的能力為20%。物流部經(jīng)理的崗位責任一般較大，而且主要影響到其后果；物流經(jīng)理的行動一半是有標準的，所以該職務在這一因素的整體評分為175。因此，物流部經(jīng)理屬于“上山型”物流部經(jīng)理評價總分=460（1+20%）40%+175*60%=人力資源主管負責公司的人事管理工作，管理方法應該是多樣的；在相關(guān)的專業(yè)知識方面，人力資源主管應該精通相關(guān)知識；在人際交往方面，人力資源主管需要與各個部門打交道，因此人際關(guān)系技巧應該是關(guān)鍵的。所以人力資源部主管的技能價值為1056.人力資源部主管在管理人事方面屬于“不同崗位不同對待”，所以其思維方面應屬于適應型的；而他的思維環(huán)境沒有限制，屬于抽象思維型的。所以解決問題能力評價技能的66%。人力資源部主管的行動自由度不高，一般受到各部門的戰(zhàn)略計劃的控制；其職務對后果形成的作用是主要的，中等。所以該職務在這一因素上的整體評分為50.人力資源部主管屬于“上山型”，該職務的責任比解決問題的能力重要；人力資源部主管評價總分=[1056（1+66%）40%+50*60%=營銷員在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務的；在管理訣竅方面，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，營銷員員要求雖然不高，但均是為公司各類顧客提供服務的，長期與各類人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。營銷員員屬于最基層員工，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。營銷人員行動自由度大，屬第5級“有指導的”；但營銷人員為銷售產(chǎn)品的主力軍，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過級別較低，對經(jīng)濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職務在這一因素上的整體評分為132。營銷員屬于“平路型”，技能和解決問題的能力與責任并重。營銷員評價總分=175（1+25%）*50%+132*50%=研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此研發(fā)工程師的技能價值分為304。研發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標準等的限制，其思維環(huán)境屬于“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此解決問題能力為技能的66%。研發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的責任比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職務在這一因素上的整體評分為264。研發(fā)工程師屬于“下山型”，該職務的責任不及解決問題的能力重要；研發(fā)工程師評價總分=[304（1+66%）70%+264*30%=市場調(diào)查數(shù)據(jù)序號崗位名稱10分位25分位50分位70分位90分位1總經(jīng)理1563202232003598806176649330802財務副總76550945091341162189283897923生產(chǎn)部經(jīng)理82427919811138871508492125664營銷部經(jīng)理1056861247431566223707484976385物流部經(jīng)理28363333224730564538764526人力資源主管5919365067968941295271951217營銷員21168303364232550130587378研發(fā)工程師46711540207699692216120952績效獎金方案一套第一部分半年/年終績效獎金方案一、績效獎金設(shè)計原理n設(shè)計理念：績效獎金是集團為能力與績效付薪的具體體現(xiàn)，即是把員工的實際工資收入與企業(yè)、個人的勞動成果緊密掛鉤，使員工工資收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績效的差別；n設(shè)計原則：績效獎金采用“多超多獎、少超少獎、上不封頂、下不保底”的獎金原則，具體表現(xiàn)在設(shè)定個人績效考核下限及擴大企業(yè)績效考核系數(shù)范圍：216。個人績效考核下限：個人半年/年度績效評估分數(shù)低于60分，則取消其當半度/年度績效獎金；216。集團/子公司績效系數(shù)范圍：該系數(shù)是根據(jù)集團/子公司完成整體目標情況確定，對集團/子公司進行整體評價、打分計算，其系數(shù)最低可為0。二、績效獎金的分類及說明n員工標準績效獎金252。員工標準績效獎金的定義：按照績效獎金的分類，包括員工半年度標準績效獎金、員工年終標準績效獎金，這是員工計算其實際應得獎金的基數(shù)與依據(jù)；252。員工標準績效獎金的來源：根據(jù)員工年度擬定收入按不同崗位類別的崗位工資與半年度標準績效獎金、年終標準績效獎金間的拆分比例分別計算。具體拆分比例見下表：表一：崗位系列崗位工資半年獎金年終獎金高層管理崗位高層崗位A75%8%17%高層崗位B70%10%20%高層崗位C80%7%13%非業(yè)務類崗位職能中層崗位80％7%13%專業(yè)/技術(shù)/基層崗位80％7％13％一般崗位85％5％10％業(yè)務類崗位業(yè)務A50%17%33%業(yè)務B60％13％27％業(yè)務C70％10％20％n績效獎金分類：績效獎金分為半年度績效獎金與年終績效獎金兩大部分；252。半年績效獎金：是根據(jù)崗位半年標準績效獎金，利用個人半年績效匯總評價確定的半年績效獎金系數(shù)，調(diào)整半年度實際應得績效獎金數(shù)額；252。年終績效獎金：是與年終標準績效獎金、個人年終績效評估系數(shù)等因素相關(guān)。在年終標準績效獎金的基數(shù)上，利用個人年度績效匯總評估系數(shù)予以調(diào)整。n影響績效獎金的因素：獎金是根據(jù)任職者個人業(yè)績、所在部門整體業(yè)績、各子公司及集團整體業(yè)績共同影響測算的結(jié)果。并按照不同層次、性質(zhì)的崗位/員工對績效的影響程度，設(shè)計不同的績效關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)權(quán)重。其中半年與年終績效獎金采用相同的計算方法。三、半年/年終績效獎金的計算n績效獎金計算公式：（半年/年終）績效獎金＝（半年/年終）標準績效獎金基數(shù)績效評估匯總系數(shù)其中：252。標準績效獎金基數(shù)＝崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例（見表一）252。績效評估匯總系數(shù)：根據(jù)個人、部門、公司及集團的整體業(yè)績情況，計算個人績效評估系數(shù)；n績效評估系數(shù)計算：劃分為集團總部、子公司兩個層次，分別設(shè)計個人評估系數(shù)的掛鉤比例，具體內(nèi)容如下：216。集團總部員工績效評估系數(shù)計算方法：績效評估匯總系數(shù)＝個人績效評估系數(shù)a1+部門主管績效評估系數(shù)a2＋集團整體績效評估系數(shù)a3其中：252。a1是個人績效評估系數(shù)的權(quán)重；252。a2是部門主管績效評估系數(shù)的權(quán)重；252。a3是集團整體績效評估系數(shù)的權(quán)重；（參見表二，具體崗位劃分參見附件）表二：集團總部績效業(yè)績比例分布表崗位系列個人績效評估系數(shù)（a1）部門主管績效評估系數(shù)（a2）集團整體績效評估系數(shù)（a3）總裁——100%總監(jiān)/副總60%—40%職能中層70%0%30%專業(yè)/技術(shù)80%20%0%一般人員80%20%0%子公司員工績效評估系數(shù)計算方法：績效評估匯總系數(shù)＝（個人績效評估系數(shù)a1+部門主管績效評估系數(shù)a2）（子公司績效評估系數(shù)b1+集團整體績效評估系數(shù)b2）252。a1是個人績效評估系數(shù)的權(quán)重、a2是部門主管績效評估系數(shù)的權(quán)重；表三：子公司績效業(yè)績比例分布表崗位系列個人績效評估系數(shù)（a1）部門主管績效評估系數(shù)（a2）子公司績效評估系數(shù)（b1）集團整體績效評估系數(shù)（b2）高層總經(jīng)理——60%40%副總經(jīng)理100%0%70%30%非業(yè)務崗位部門經(jīng)理100%0%100%0%專業(yè)/技術(shù)/基層管理70%30%100%0%一般人員80%20%——業(yè)務崗位部門經(jīng)理100%0%80%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%80%20%基層主管/中高級業(yè)務人員70%30%100%0%一般業(yè)務操作人員80%20%100%0%252。b1是子公司績效評估系數(shù)的權(quán)重、b2是集團整體績效評估系數(shù)的權(quán)重；權(quán)重見表三，具體崗位劃分參見附件）四、績效獎金計算案例說明案例1：集團總部中層年終績效獎金計算某員工屬于集團中層管理人員類崗位，標準年薪假定為13萬，其中：年終獎金拆分比例27％，（權(quán)重為70%），（權(quán)重為30%），則獎金計算如下：＝案例2：子公司部門經(jīng)理年終績效獎金某員工是某子公司業(yè)務系列部門經(jīng)理，標準年薪假定為15萬，其中：年終獎金拆分比例27％；（權(quán)重為100%），（權(quán)重為80％），（權(quán)重為20％）；=案例3：子公司部門經(jīng)理助理半年績效獎金某員工是某子公司業(yè)務部經(jīng)理助理；標準年薪假定為14萬，其中：半年獎金拆分比例13％；（權(quán)重為70%），（權(quán)重為30％），（權(quán)重為80％），（權(quán)重為20％）；＝附件：崗位系列劃分明細表以集團現(xiàn)有崗位，按績效獎金崗位系列標準，提供崗位劃分建議：n集團總部崗位系列劃分：崗位系列所包含的崗位總裁集團總裁總監(jiān)/副總集團財務總監(jiān)職能中層會計長、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理專業(yè)/技術(shù)戰(zhàn)略管理專員、ERP分析師一般人員行政助理、駕駛員、人事助理、網(wǎng)絡(luò)管理員、行政兼人事助理n子公司崗位系列劃分：崗位系列所包含崗位生命科學化工建材高層總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理非業(yè)務崗位部門經(jīng)理財務部經(jīng)理、物流部經(jīng)理技術(shù)支持經(jīng)理、財務部經(jīng)理、物流部經(jīng)理專業(yè)/技術(shù)/基層管理技術(shù)支持主管市場專員、技術(shù)工程師一般人員會計、出納、財務部文員、物流部主管物流專員、物流部文員、物流倉儲文員出納、業(yè)務助理、財務部文員、物流部文員總經(jīng)理秘書、供應鏈管理助理、技術(shù)支持經(jīng)理助理財務兼采購業(yè)務崗位部門經(jīng)理業(yè)務一部經(jīng)理、業(yè)務二部經(jīng)理、項目部經(jīng)理市場營銷部經(jīng)理、供應鏈管理經(jīng)理副經(jīng)理/助理經(jīng)理業(yè)務一部助理經(jīng)理、業(yè)務二部助理經(jīng)理市場營銷部副經(jīng)理基層主管/中高級業(yè)務人員高級商務員、中級商務員供應鏈管理主管一般業(yè)務操作人員初級商務員零售主管、工程銷售員、零售及人事主管第二部分超額績效獎金方案一、超額績效獎金提取n設(shè)計說明：由于集團或各子公司超額完成當年績效目標，在兌現(xiàn)半年、年終績效獎金之后，董事會為獎勵全體員工，另外從超額利潤中提取一定比例，按照一定的程序發(fā)放給員工，激勵員工再接再厲，繼續(xù)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。n超額獎金提取建議：216。獎金提