【正文】 利益、希望與資本緊密結合為一個綜合體。第三，千方百計挖掘各類人員的主動性，這是日本辦好企業(yè)的指導思想。如通過終身雇傭制及年功序列工資制，樹立職工對企業(yè)的忠誠，通過各種激勵手段調動員工的積極性，通過情感感化與情緒發(fā)泄法來減少職工的心理對抗與心理挫折，把培養(yǎng)與調動人才作為考核領導的標準等等。日本的管理重視人情、集體與關系，他們建立的各種以人為中心的管理措施，是西方管理制度與管理理論同日本文化有機融合的結果。獨具特色的“日本式”管理也反映出日本管理心理學的研究特點與風格：即主張管理心理學的研究重點應從對個體的研究轉移到通過某種社會控制使個體的能力資源得以充分發(fā)揮；強調個體的價值觀在決策中的作用；重視組織理論的更新與發(fā)展。第三節(jié) 管理心理學在西方企業(yè)中的應用第二次世界大戰(zhàn)以后，特別是20世紀六七十年代以來，管理心理學的理論方法，在美國、英國、日本、西德等工業(yè)發(fā)達的國家都得到了比較廣泛地推廣與應用。管理心理學在西方國家工業(yè)企業(yè)管理中的應用情況，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。一、管理思想方面管理心理學對西方國家工業(yè)企業(yè)管理的影響，首先表現(xiàn)在管理的指導思想方面。日本的企業(yè)界人士強調，“企業(yè)之發(fā)達，決定于管理的秘訣，而在管理的秘訣中，以掌握人的行為規(guī)律與激勵人們的工作成效為關鍵?！蹦壳?，除了日本、美國、西德、英國之外，法國、意大利、荷蘭、比利時等一些西方國家，也都十分重視行為科學在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用。這種理論的運用，固然解決不了資本主義企業(yè)中固有的根本對立的階級矛盾，但是它對緩和緊張的勞資關系，對于提高西方國家的企業(yè)管理水平和促進資本主義企業(yè)生產的發(fā)展，都起了不小的作用。20世紀50年代以前，傳統(tǒng)的資本主義企業(yè)管理的指導思想是“以技術為中心”，是見物不見人的。在20世紀50年代以后，美國、日本以及其他西方國家則越來越強調人的管理的重要性。他們的企業(yè)管理專家和企業(yè)領導人認識到，雖然先進的科學技術將在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，但是對人的管理仍將是企業(yè)管理的關鍵所在。只有重視人的工作，做好人的管理，才能保證現(xiàn)代化大生產的順利進行，并取得最大的經濟效果。因此，現(xiàn)代西方企業(yè)管理比較重視“以人為中心”的管理科學理論的應用，把人員管理作為現(xiàn)代管理的核心。注意研究人的個體行為規(guī)律，特別注意研究人們的“需要”和“動機”，以調動人們的生產和工作的積極性。日本的管理專家在系統(tǒng)總結了戰(zhàn)前在工業(yè)企業(yè)管理方面的教訓之后，提出了企業(yè)搞好經營管理的兩個公式：人力=數(shù)量能力態(tài)度即，在企業(yè)職工數(shù)量和能力一定的情況下，職工的態(tài)度是決定性因素。企業(yè)成果=原材料設備人的綜合力即，企業(yè)成果在企業(yè)原材料、設備一定的情況下，人的綜合力量是決定因素。所以，日本企業(yè)十分強調“人和”，很多車間掛有“以和為貴”、“團結一致”等標語，宣傳“人和就是寶”，“只有人和企業(yè)才能發(fā)展”等。同時，許多企業(yè)還主動幫助工會組織“同鄉(xiāng)會”、“同學會”、“同窗會”，以及“忘年會”、“迎新會”、“野餐會”等等，并通過家訪、祝壽等活動，努力創(chuàng)造“勞資一家”、“親如一家”的氣氛，以便使上上下下齊心協(xié)力，結成“命運共同體”，保證企業(yè)的興旺發(fā)達。在現(xiàn)代西方企業(yè)管理中，為了達到最好的生產水平并取得最大的經濟效果，他們認為：不能只靠企業(yè)領導發(fā)號施令、只靠提高勞動報酬以進行物資刺激等手段，而必須注意從滿足人們的各種精神需要出發(fā)，以激發(fā)人們的內在動機，發(fā)揮人的主觀能動性。只有這樣，才能充分挖掘人力資源的最大潛力，有效地提高企業(yè)的生產水平和經濟效果?，F(xiàn)代的工人文化水平較高，有技術的、訓練有素的工人數(shù)目相應增加，這意味著他們需要干有意義的、富有挑戰(zhàn)性的工作，那些單調乏味的、一成不變的工作對他們沒有吸引力。人們之所以要求從事富有挑戰(zhàn)性的工作，是因為這樣的工作不但能夠滿足他們的經濟需要，而且更主要的是能夠滿足他們的精神需要。因此，西方的管理專家強調，無論挑選的職員多么好，訓練多么有素；無論機器設備多么現(xiàn)代化，多么有效，但如果不注意滿足人們的精神需要，如果他們的積極性不高，那么，一切都無濟于事。人們總是在一定的環(huán)境中生產、工作，而環(huán)境如何，對人們的情緒以至生產效率都有極大的影響。在酷熱的或者昏暗的教室里聽課，注意力就很難集中。在充滿噪聲的房間里寫報告是何等的困難。勞動、生產環(huán)境也是如此，照明不夠、氣溫太高、噪聲很多等都可能導致工作質量差，因為這些自然因素能夠造成煩躁、疲勞、厭倦、單調乏味、事故和其他許多不良影響。因此，許多西方企業(yè)的管理比較重視將心理學的研究成果應用于改善企業(yè)環(huán)境，設計舒適、安全、高效的工作和生產場所。許多西方企業(yè)在這方面頗費了一番腦筋。如美國德克薩斯州有一家工廠，裝有調節(jié)氣溫的溫度通風設備，但工人仍然抱怨太熱。原來，這些工人大都是農民，他們習慣于野外工作，經常吹到野風。于是，在心理學家的協(xié)助下，工廠在廠房50英尺的高處設置空間通風口，并在通風口處懸掛一些飄帶，這樣，工人雖然感覺不到風，但卻能“看到”風，因此就停止了抱怨。西方企業(yè)在改善生產環(huán)境條件方面的主要措施有如下幾項。①改善工廠和車間環(huán)境。綠化環(huán)境，改進照明，配備好的通風設施，降低環(huán)境噪聲，車間彩色化等，使工人在生產環(huán)境中感到舒適愉快。②從人機學觀點出發(fā)，用新型裝配車代替流水線裝配，使人為機器服務改變?yōu)闄C器為人服務。③應用人類工程學思想，改變大片廠房和車間的布局，化大為小，減小干擾，提高效率，綠化環(huán)境，解決車間中的照明、色彩、隔音等問題，使職工對工作環(huán)境感到滿意。為了搞好人的工作，美國的許多企業(yè)，都有一位副經理專門負責以人為中心的管理科學成果的運用，有的企業(yè)還設立人力資源機構，專門負責調查情況，傾聽意見，改善人與人之間的關系。在美國的一些企業(yè)管理學院中，還設有以人為中心的管理科學學科，專門研究人在企業(yè)中的行為、人與人的關系及不同風格的領導方法等，以促進企業(yè)中人的關系的改善。在日本，有的企業(yè)還設有人事商議專家，專門解決人事糾紛。日本有些企業(yè)還設立了“精神健康室”，工廠的某個成員鬧情緒，或精神狀態(tài)不好的時候，就讓他進入“精神健康室”，以消除精神上的不愉快。如此等等，都體了“以人為中心”的管理思想。二、管理方式方面早期的資本主義企業(yè)管理，資本家把工人看成是他的奴隸，可以任意擺布、侮辱，這是一種十分專制的野蠻的管理方式。以泰勒為首的科學管理理論產生以后，仍然認為工人是機器的附屬品，因而在管理方式上仍然強調權威和服從，主張對職工進行嚴格的控制和監(jiān)督，實際上實行的仍然是棍棒管理制度。由于管理心理學的理論影響，在現(xiàn)代的西方企業(yè)管理中，管理方式發(fā)生了一定的變化?，F(xiàn)代的資本家認識到，他們有錢可以雇到工人，但卻買不到人們積極主動的勞動熱情。因此要提高工人的勞動效率，必須從人的行為本性中去激發(fā)職工的動力，因而在管理方式上必須進行相應的變革。在行為科學的影響下，現(xiàn)在西方企業(yè)主張“合乎人性”的管理，通過更為巧妙的辦法來促使職工產生強烈的工作愿望和動機，以便為資本家創(chuàng)造更多的剩余價值。所以，西方的管理界主張現(xiàn)代的管理方式必須要由專制的管理發(fā)展成溫和式的協(xié)商的集體管理，這種管理也叫做“寬容的監(jiān)督”。到目前為止，資本主義企業(yè)的管理方式大致經歷了由勞役式到家長式，由家長式又到協(xié)商式的演變過程，將來的發(fā)展方向是實行放任式的自我管理。這種演變過程對于緩和勞資間的矛盾，起了一定的作用。例如，現(xiàn)在美國就提倡“協(xié)商式管理”，強調上下級之間，領導和工人群眾之間盡力創(chuàng)造一個協(xié)作的氣氛，盡量取消那種嚴厲的等級制度，減少禮節(jié)上的約束，主張對上級不要稱呼職稱，而要稱呼名字，以便有利于培養(yǎng)合作和互利的意識。在協(xié)商式管理中，上級主管的工作屬于主導性質，主要是提供建議，而很少發(fā)號施令；中級管理人員有充分的權力管理自己部門的業(yè)務；下級管理人員有什么問題或創(chuàng)見，均能自由地毫無顧慮地向上反映，因而形成上下級之間良好的協(xié)作風氣，保證企業(yè)的興旺發(fā)展。在日本，企業(yè)中還引進了新的管理概念——家庭倫理觀念。他們認為，企業(yè)的主要領導好似家長，企業(yè)的管理干部好似兄長，企業(yè)的工人群眾好似家庭的一般成員。他們要求：
體 領導——家長 忠制職員——兄長 誠工人——成員他們強調，各級管理干部在管理作風上要做到如下三項。1．尊重人格如每一個管理干部對他們管理的群眾，都要叫出名字，這是尊重人、關心人的表現(xiàn)。2．講究工作方法他們對各級干部在工作中如何發(fā)現(xiàn)問題，如何發(fā)布命令，甚至如何對下級講話都要進行基本訓練。例如：他們對各級干部講話的要求是，絕對避免長篇大論，要簡單明了；同時，還強調對下級講話要絕對避免宣揚自己。 3．體貼關懷下屬要求管理干部要經常同職工接觸，增進感情聯(lián)系，以便建立良好的人際關系。有的企業(yè)要求管理干部每年至少要開展一次家訪等。三、管理制度方面在現(xiàn)代西方企業(yè)管理中，由于管理心理學的理論影響，他們比較注意運用心理學、社會學的理論，建立起行之有效的管理制度，以推動企業(yè)生產的不斷發(fā)展。尤其是日本企業(yè)，在管理制度方面則更是強調人際關系的作用，認為這種關系對企業(yè)經營管理的成敗至關重要。為了建立起企業(yè)中人與人之間的“和諧”關系，日本比較成功地建立起它特有的“終身雇傭制”、“年功序列工資制”和“按企業(yè)組織工會”等三大制度。資本主義國家的一個突出的社會矛盾就是失業(yè)問題，它對廣大職工群眾在心理上是個很大威脅，對調動人的積極性妨礙極大。而實行終身雇傭制，使一個職工一旦被錄用以后，在公司不倒閉的情況下，可以在該公司一直工作到退休（55歲）為止。盡管這種制度是適用被錄用的一部分職工，但是它對于這部分職工在一定程度上解除了后顧之憂，使其產生了安定感，于是，進廠以后只好和企業(yè)共命運，服服帖帖地接受剝削和壓迫，實現(xiàn)了所謂人員一體化，促進了企業(yè)生產的發(fā)展。資本主義社會的另一個社會現(xiàn)象就是自謀職業(yè)，因而對企業(yè)管理帶來了一個十分不利的影響，這就是企業(yè)里人員流動很大，職工隊伍不穩(wěn)定。據(jù)調查，美國的工業(yè)企業(yè)中，工人的跳廠率可達40%，而管理人員的跳廠率則更高，這就對人員的使用和培養(yǎng)造成很大的困難，嚴重阻礙了企業(yè)技術水平和管理水平的提高。針對這一情況，日本的工業(yè)企業(yè)比較廣泛地實行了“年功序列工資制”。根據(jù)這一制度，企業(yè)每個職工工資的49%是按照他的“企業(yè)工齡”來發(fā)給的；51%的工資是由每個人的能力、技術水平和貢獻大小來發(fā)給的。由于實行了這種工資制度，職工的跳廠現(xiàn)象很少發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)中職工的跳廠率只占2%左右。因此“年功序列工資制”有效地保證了職工隊伍的穩(wěn)定，保證了企業(yè)技術水平和管理水平的迅速提高。在資本主義國家里，由于勞資關系根本對立，工人的罷工運動很多，這對于資產階級，無論在政治上還是在經濟上都是一個很大的威脅。為了限制工人群眾參加社會上的工會活動，限制工人們的廣泛的社會交往，也為了便于資本家與工會組織及時協(xié)商解決勞資關系間的各種沖突，日本改革了其他西方國家按行業(yè)組織工會的制度，而比較普遍地實行按企業(yè)組織工會的制度。除了日本以外，其他西方國家也都建立了許多激勵人們積極性的行之有效的制度。如工作時間制度方面的變化就是其中典型一例。西方企業(yè)管理者認為，整個工作情境中的一個極其重要的部分是工作時間多少。一星期或一天內的工作量和工作期間休息時間的多少，都會影響人們的干勁和生產率。減少一星期的工作時間似乎會使生產下降，然而實際情況并非總是如此。工作時間的多少與生產之間的關系并不這樣簡單直接。有充分的證據(jù)表明：一天的工作時間很大一部分是浪費掉的。因此，他們認為名義工作時間與實際工作時間之間有很大的差距。名義工作時間和實際工作時間之間，有一種饒有風趣的關系——名義工作時間增加，實際工作時間會減少。一天或一星期的工作時間越長，每小時的實際產量會下降。名義工作時間與實際工作時間這種關系也適用于工人加班勞動。于是，在一些西方企業(yè)中就出現(xiàn)了各種工作時間制度的變化。1．長期非全日工作制西方企業(yè)工作時間方面一個新的趨向是：長期從事非全日制工作的人越來越多。非全日工作，即指一半工作量或一星期工作20小時（或者叫每天干半天工作）。人們逐漸認識到，有些40小時內完成的工作在20小時之內同樣可以完成。這種制度對需要操持家務的人；對殘廢人員；對想從事第二職業(yè)的中年職員；對不愿意在工廠或辦公室一星期耽擱40小時的人來說，都喜歡。因此，美國高職人員委員會指出，應該充分重視非全日制就業(yè)思想。2．一星期四天工作制20世紀70年代中期，美國許多工廠、機關、政府部門，實行一星期四天工作制。一種方式是每天工作10小時（每周仍然40小時）；另一種方式是每天工作9小時（每周工作36小時，工資不減）。這種制度不僅可以提高生產率，而且有助于活躍職工的業(yè)余生活。例如第一批實行一周四天工作制的美國凱尼茲油漆公司，有工人200名，每周工作四天，每天9小時，結果生產增長9%，缺勤降低到2%，工人干勁足，申請到該公司的工人大增。工人每星期都能度一次短短的假期，他們對每星期能一半工作、一半休息的制度非常滿意。3．浮動工作時間制——彈性工作時間就是讓工人自己決定每天上班的時間。十多年前，為了解決交通擁擠問題和職工遲到早退問題，西德的一家公司首先創(chuàng)立了彈性工作時間制度。以后，這種制度在美國、加拿大等國家企業(yè)中開始廣泛流行。所謂彈性工作時間制度，通常是將一天的工作時間一分為二，一部分為所有職工都必須上班的“核心工作時間”，另一部分是職工自行決定的工作時間。例如，工廠的工作時間規(guī)定全體都到，其余二小時可讓職工自由安排。這種工作制度的好處是：使交通擁擠、阻塞現(xiàn)象在很大程度上得到緩和，有的已消除，工人不必在上班前拼命趕時間。因此，在到達工作崗位時不再是精疲力盡，而是精力充沛，可以立即開始工作；缺勤率和“磨洋工”明顯減少；由于個人責任加強，工人干勁更足，生產增加了3%～5%。當然這種制度給考勤工作以及生活服務工作等也帶來很大麻煩，但它的優(yōu)點是增加了人們的滿意感，有效地調動了工人生產積極性。四、管理組織方面目前，由于管理心理學的理論在西方企業(yè)管理中得到廣泛應用，現(xiàn)代資本主義企業(yè)比較普遍實行“參與管理”的組織形式。所謂“參與管理”就是通過一些制度，讓中下層管理人員和職工群眾對企業(yè)的經營、決策、管理有提供意見的權力和機會。他們認為：“一個企業(yè)要興旺發(fā)達，只有自下而上的指導是不夠的，必須要與自下而上的建議相結合?！币虼?，西方企業(yè)領導，力圖通過這種組織形式來改進和強化自己對企業(yè)的管理