【正文】 范圍）。所以每到過年、過節(jié)，腦白金的“受禮只收腦白金”就會看得電視觀眾只反胃。因為打得太多，又總是簡單重復(fù)，連史總自己都說老頭老太的送禮廣告“對不起全國人民”。 　　這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大，腦白金占據(jù)的送禮市場份額遠遠超過了其他保健品的份額。 　　4．“我只做策劃工作” 　　史總復(fù)出以后，曾經(jīng)不止一次對媒體說：“在上海健特，我只擔(dān)任策劃總監(jiān)?！睂嶋H上，史總在上海健特也確實只負責(zé)策劃工作。因為公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)成形，諸如財務(wù)、人事、行政管理等諸多事情，史總幾乎完全放手，由幾位總裁和副總裁完成，自己一心做策劃和投資。 　　在上海健特，不管史總多忙，每月一次的營銷會議，史總都要親自參加，親自和省級辦事處老總們溝通對于當(dāng)前階段的銷售形勢看法，提出自己的解決方案，同時還要鼓勵省辦事處老總各抒己見，提出不同看法，然后史總一一解答，務(wù)求解除包袱、統(tǒng)一認識。如果方案多數(shù)人不同意，史總也會撤回方案重新修改，當(dāng)然這樣的例子并不多。 原則三：低成本快速擴張　　腦白金創(chuàng)業(yè)時期的啟動資金來源有很多種說法，啟動資金數(shù)量也有多種版本。有種說法號稱50萬，這肯定是夸張的說法，但不管怎樣，腦白金的啟動資金都不會是一個大數(shù)目。而這筆數(shù)目不大的資金，在兩年的時間內(nèi)，竟然基本上啟動了全國市場，實現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴張”的原則。 　　為了能夠低成本快速擴張，史總可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。 　　1．試銷用了一年時間 　　腦白金的成功，很大程度上得益于健特進行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式，史總率領(lǐng)部下探索了超過一年時間。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進行，其間嘗試過種種辦法，網(wǎng)上有種說法腦白金甚至還嘗試過學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。 　　試銷的過程中，連產(chǎn)品的劑型也做出了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，后來在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費者的偏愛，獨特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進產(chǎn)品形成了競爭壁壘。 　　為什么腦白金這樣重視試銷呢？道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進程，試銷是實現(xiàn)“低成本快速擴張”的必由之路。正因為這樣，史總帶領(lǐng)部下進行了長達1年多的試銷工作。 　　2．為什么用新聞廣告？ 　　腦白金啟動市場期間，最重要的的促銷手段就是在報刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢？首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。 　　為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果；為了做到這些，在當(dāng)時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許也是唯一的選擇。 　　實際上，廣告投放后，市場反映也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達到1：1的投入產(chǎn)出比，第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。 　　3．承包制控制成本 　　有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務(wù)?！皩⒃谕猓钣兴皇堋?，很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”現(xiàn)象侵蝕掉，一個運行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動之初，腦白金是沒有實力為這種行為買單的。 　　如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用，史總的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機構(gòu)的費用除了部分終端費用，其它的費用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨立核算、自負盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而讓腦白金能夠用比較低的成本，快速擴張市場。 　　但簡單有效的方法，也往往是副作用很大的方法。正如比者在《銷售分支：腦白金需要“易筋經(jīng)”？》中所分析的那樣，時至今日，腦白金的提成制已經(jīng)成了破壞公司價格體系的最有力武器（因為是提成制，銷售分支為了完成銷售任務(wù)，可以動用提成，補貼經(jīng)銷商，進行沖貨、降價等破壞價格體系的行為）。 　　同一種政策，在啟動時期是低成本快速擴張的利器，但在公司進入穩(wěn)定期以后，卻成了公司的不能承受之重。由此可見，營銷無定勢，只有不斷變化、創(chuàng)新，快速適應(yīng)形勢，才能持續(xù)成長。 怎樣學(xué)習(xí)腦白金？　　從2000年腦白金橫空出世，銷售額躍居保健品年度冠軍以來，伴隨著史總還錢、連續(xù)兩次在中央電視臺“對話”，吸引了大量新聞媒體連篇累牘的炒作，讓腦白金成了營銷界關(guān)注的熱點。眾多企業(yè)家對腦白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。腦白金的策劃人，成了很多消費品公司最喜歡的營銷人員。一時間，腦白金的策劃人成了搶手貨。 　　而上海健特策劃部也確實在源源不斷的提供人才。來到上海后，健特策劃部人來人往、熱鬧非凡。3年來，曾經(jīng)在健特策劃部工作過的文案策劃，不下60人，這些人多數(shù)都滿懷希望而來、帶著失望離去（在上海健特策劃部作為文案策劃停留時間超過一年的男性只有兩個，筆者幸為其中之一）。筆者估計，健特策劃部的文案人員，平均在健特工作時間很可能不會超過半年。 　　人才流動過快，說明健特的管理、企業(yè)文化恐怕還不如人意。但迷信腦白金的其他企業(yè)并不管這些，上海健特源源不斷的提供策劃人，企業(yè)界大量吸納，并大膽任用這些腦白金的策劃人。 　　然而這些帶著腦白金“真經(jīng)”的策劃人，服務(wù)其他企業(yè)的結(jié)果是，絕大多數(shù)企業(yè)一敗涂地，史總曾為此笑談：“我們策劃部出去的人，做人家的產(chǎn)品成功的很少，這說明我們的營銷能力并沒有人家認為得那么好。”史總可能是在調(diào)侃，但我們必須分析其中的原因。 　　失敗的企業(yè)各有各的不同。眾多學(xué)習(xí)腦白金的企業(yè)，失敗的原因肯定是千秋各異，但筆者認為，最主要的原因是很多企業(yè)家、很多在健特出去的策劃人，都在簡單照搬腦白金的戰(zhàn)術(shù)——腦白金的軟文效果好，就寫軟文；腦白金炒作潮流，就照搬炒作試圖形成風(fēng)潮；腦白金策劃部有很多文案，就照搬腦白金的策劃部模式；然而中國市場在急速變化，3年來，市場環(huán)境已是滄海桑田，邯鄲學(xué)步豈能攻無不克、戰(zhàn)無不勝？ 　　這就給企業(yè)界提出了一個問題——我們到底應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)腦白金？是學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)，還是學(xué)習(xí)指引腦白金成功的戰(zhàn)略？筆者認為，毫無疑問，是因為學(xué)習(xí)隱藏在腦白金“怪異”、“罕見”營銷模式背后的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。正所謂，容貌易改、秉性難移。 　　找到腦白金成功模式背后的戰(zhàn)略思想，成了筆者兩年來考慮的首要目標(biāo)。而筆者在上海健特1年多的學(xué)習(xí)、工作；對中國企業(yè)界成功案例所進行的大量研究；對中國正在進行的營銷行為的緊密關(guān)注，最終讓筆者相信，讓腦白金成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想非常簡單——那就是“通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”、“低成本快速擴張”。 　　腦白金所有的營銷行為，都是根據(jù)１９９８年前后的中國保健品市場狀況所提出的修正和創(chuàng)新行為。因為三株垮臺、巨人倒閉，保健品行業(yè)存在空前的信任危機，腦白金就采用登峰造極的新聞廣告來和消費者溝通；在腦黃金時代，巨人因為分公司制度，造成大量壞賬，間接導(dǎo)致巨人倒閉，所以史總對銷售分支采用辦事處制，采取“聯(lián)銷體”，在財務(wù)上實現(xiàn)扁平化，最大程度避免分公司制度的財務(wù)風(fēng)險；針對分公司制度下，分支機構(gòu)費用難以有效控制的情況，采取銷售大區(qū)“分封制”，采用提成制有效控制了成本；此外腦白金向禮品轉(zhuǎn)型、發(fā)明終端展示盒、倒做渠道等等種種創(chuàng)新，都是根據(jù)當(dāng)時的市場狀況和公司實際情況做出來的。而這些戰(zhàn)術(shù)行動，雖然都是其時其地的措施，但其背后卻時刻暗含著“創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等成功原則。 　　何嘗是腦白金，其時在保健品行業(yè)內(nèi)，成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的保健品公司，其成功無不隱藏著上述成功原則。太陽神在中國企業(yè)中間引入CIS系統(tǒng)，大打廣告轟炸，成為第一代霸主；此后的三株則率先進入農(nóng)村市場，通過獨創(chuàng)的小報、墻貼、專題片、義診、人海戰(zhàn)術(shù)等，實現(xiàn)銷量暴漲，成為第二霸主；而三株垮臺后，腦白金則采用登峰造極的新聞廣告、創(chuàng)新的渠道、創(chuàng)新管理模式，成為第三代霸主。這些保健品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，全部是通過“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則快速成長起來的。 　　而當(dāng)我們放寬眼界，回顧20年來中國成功的本土大企業(yè)，對其成功經(jīng)驗進行梳理歸納，就不難發(fā)現(xiàn)，中國最成功的本土企業(yè)家，絕大多數(shù)都依靠這些原則才創(chuàng)造了一個個令人眩目的財富神話。 　　在化妝品行業(yè)，本土企業(yè)被洋化妝品擠壓的喘不過氣來。在這個洋產(chǎn)品為主流的行業(yè)內(nèi)，大寶、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企業(yè)，卻依靠“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則成長起來； 　　在食品飲料行業(yè)，娃哈哈2002年銷售量第一次超過了可口可樂；光明牛奶打敗了達能、帕爾瑪特等總多國外品牌成為牛奶大王；伊利冷飲通過反季節(jié)銷售、整合渠道，只一年時間就把“和路雪”遠遠拋在了身后；而在飲用水、茶飲料、果汁等眾多產(chǎn)品上，本土企業(yè)的表現(xiàn)均要大大優(yōu)于洋品牌；它們?yōu)槭裁茨軌蜃龅竭@些？同樣是因為立足本土，堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則； 　　在日化行業(yè)，舒蕾通過低成本的終端攔截突破了寶潔、聯(lián)合利華洗頭水組成的嚴(yán)密防線；納愛斯雕牌、奇強等通過廣告轟炸或者農(nóng)村包圍城市等措施，銷售額已經(jīng)遠遠超過寶潔、聯(lián)合利華同類產(chǎn)品；指導(dǎo)它們成功的原則，同樣是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”； 　　在IT行業(yè)內(nèi)，聯(lián)想通過“貿(mào)工技”、通過快速建起的銷售渠道將IBM、惠普等眾多令人望而生畏的跨國公司拋在身后；在通訊行業(yè)，國產(chǎn)品牌手機如波導(dǎo)、TCL、廈新，硬是通過營銷創(chuàng)新，將跨國公司牢牢掌握核心技術(shù)的產(chǎn)品，搶去了1/3的市場份額；在家電領(lǐng)域，長虹、海爾把日本家電徹底擊敗，格蘭仕則成為微波爐的世界寡頭……是什么讓它們?nèi)绱顺晒Γ慨?dāng)然是立足本土，堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”成功原則； 　　…… 　　只要我們視野足夠?qū)掗?，我們就會發(fā)現(xiàn)，我們應(yīng)該向腦白金學(xué)習(xí)什么，那就是隱藏在“怪異”“罕見”戰(zhàn)術(shù)背后的普遍成功思想——也就是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則。而腦白金的成功原則，和指引聯(lián)想、海爾、長虹；太陽神、三株、腦白金；大寶、所芙特、可采；讓娃哈哈、伊利、光明；雕牌、奇強、舒蕾等幾乎所有成功的本土品牌的原則完全一致。這種指引中國企業(yè)走向輝煌的成功營銷原則，我稱之為銳利營銷。 　　本文原發(fā)表于《銷售與市場》，發(fā)表時略有改動。 　　陳奇銳，上海交通大學(xué)畢業(yè)，工學(xué)學(xué)士，曾任報社編輯、高級策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理?，F(xiàn)任鉑策劃（ Co.,Ltd,Shanghai）總經(jīng)理。鉑策劃專注于中國市場概念產(chǎn)品、服務(wù)的整合銳利營銷。聯(lián)系電話：0216888998紅桃K與腦白金營銷戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)術(shù)等對比剖析20020918， 作者: 許瑞， 訪問人數(shù): 3954目　錄品牌amp。人產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)術(shù)前景預(yù)測　　我曾經(jīng)加盟過兩個在中國保健品行業(yè)歷史上稱王的企業(yè)——紅桃K和腦白金。96年紅桃K開始興起的時候進入紅桃K，到99年呈現(xiàn)衰落跡象時退出，在紅桃K里從區(qū)域經(jīng)理到企劃走過了三個輪回；另外我還在在腦白金的上海健特公司全國營銷管理中心里，經(jīng)歷了腦白金單月回款超2億元，經(jīng)歷了還巨人大廈款的輝煌。幾年來，對這兩個企業(yè)的營銷模式感慨良多，在離開保健品行業(yè)，我還一直關(guān)注這兩個企業(yè)和中國保健品的發(fā)展動態(tài)，在置身局外沉心思考后，有些心得，整理成文，本文就紅桃K和腦白金相同與差異處進行一個全方位地對比和剖析?！?一、品牌　　紅桃K的品牌管理在中國企業(yè)中是有特色的，一幫武漢大學(xué)校園里的知識分子創(chuàng)業(yè)，卻選擇了非常土氣的名稱和標(biāo)識，并不遺余力地通過一些土地掉渣的宣傳畫和民墻廣告往其目標(biāo)市場農(nóng)村滲透。在市場操作過程中，紅桃K贏得了知名度、美譽度和忠誠度，一批又一批消費者在9年里買了一盒又一盒紅桃K?！?　　腦白金從它誕生的那一天起就是個品牌怪物。從巨人腦黃金到康奇腦白金，從褪黑素到腦白金都是隱晦高深，明明是保健品卻主打禮品市場獲得成功。中國大多老百姓對腦白金廣告厭煩透頂，卻在逢年過節(jié)時又去買腦白金送人，可以說腦白金只贏得了知名度，但這并不妨礙它巨大銷量地獲取。 　　紅桃K并不象許多人想象那樣不去品牌延伸，實際上紅桃K一天也沒有放棄過嘗試，在歡快蟲草沒有做起來后，紅桃K經(jīng)悅當(dāng)歸芍藥顆粒和蜂胎養(yǎng)顏膠囊已經(jīng)面市，包裝和以前紅桃K生血劑很象。 　　腦白金同樣如此，史玉柱早在腦白金達到顛峰銷量時就開始考慮下一個產(chǎn)品是什么，從胃、血脂到感冒到維生素等，最終史下決心從維生素市場入手，為他遺憾的是他沒有紅桃K那樣的便利，他只能另創(chuàng)牌子，一種沿襲腦黃金、腦白金琥珀體字樣叫黃金搭檔的產(chǎn)品，我們?nèi)缃窨梢栽谥袊S多二級市場發(fā)現(xiàn)它的蹤影?！?二、人　　紅桃K創(chuàng)業(yè)的總裁班底是武漢大學(xué)校園里的講師教授，他們在下海以后的身份定位從其企業(yè)內(nèi)部報刊叫《儒商報》中可見一斑。紅桃K的副總裁很多，各有分工，一幅欣欣向榮人丁興旺的樣子。知識分子下海，不免帶有很濃的文化味，這也造就了紅桃K集團企業(yè)文化的優(yōu)異。紅桃K有一個培養(yǎng)人才的基地，叫儒商學(xué)院，一批批經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的人才從這里走向廣闊的市場。98年，紅桃K壓縮總部編制，從此紅桃K開始走向子弟兵掌控市場的道路，紅桃K省級公司和重要二級市場老總大多是武漢或者至少是湖北人，排外情緒很濃。 　　腦白金的創(chuàng)業(yè)班底是老的腦黃金人。史玉柱98年開始二次創(chuàng)業(yè)的時候，他的身邊始終跟著二十幾個老部下，可以說腦白金的成功不僅是策劃成功，如果沒有個這樣一個精通市場的營銷團隊，至少腦白金不會成功這么快。史玉柱的決策層人員數(shù)量很少，一個大學(xué)同學(xué)把持日常管理，一個多少讓人驚訝的很年輕的小伙子負責(zé)市場營銷，一個身份特殊的女士負責(zé)公關(guān)和對外宣傳，一個忠心耿耿的老部下負責(zé)人力資源（這是以前某個階段的事情），和紅桃K相比真是天壤之比。就是這樣一個團隊，帶領(lǐng)人數(shù)不多的營銷隊伍創(chuàng)造了中國保健品上的又一個奇跡?！?　　說到營銷隊伍，紅桃K和三株一樣搞地是人海戰(zhàn)術(shù)。紅桃K營銷體系是這樣的，總部、大區(qū)、省公司、市公司、縣公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，共六個層級，紅桃K高峰時候，遍布全國各地的業(yè)務(wù)員有數(shù)萬之眾，而腦白金在一個地市級市場只有10