日本豐田公司核心競爭力探析doc-資料下載頁
2025-07-18 06:37本頁面
【正文】 嗜好，一次又一次地對產(chǎn)品進(jìn)行了改型。改型后的新款皇冠、日冕、花冠等轎車一經(jīng)投放市場即深受歡迎，豐田也因豐田英二有句名言：“滿足是人生的大敵”。他對他的接班人豐田章一郎說：“我相信我提出的占據(jù)汽車世界市場10％——‘環(huán)球10’目標(biāo)，能在你手中完成?！? 喚醒“沉睡巨人”的改革 豐田在２０世紀(jì)90年代時，也出現(xiàn)了程度不同的“大企業(yè)病”，曾被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》形容為一個“打瞌睡的巨人”。這場喚醒“沉睡巨人”的改革是由非豐田家族的奧田碩發(fā)起，并與繼任的張富士夫共同完成的。 在奧田碩1993年上任時，豐田內(nèi)部管理問題不斷，外部也正面臨殘酷的全球競爭，公司的市場正被競爭對手蠶食，銷售增長緩慢。為了醫(yī)治豐田的官僚作風(fēng)和低效率等“大企業(yè)病”，他要徹底革除舊有家族式統(tǒng)治下的惰性，要讓豐田“返老還童”，并聲言：“我要豐田成為一家充滿年輕活力與干勁的公司。” 奧田碩首先做的是重新決策，對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)文化的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全身檢查?！拔蚁聸Q策速度越快，豐田汽車往前沖的速度就越快。我必須要明快做出決策，并且預(yù)測未來可能會發(fā)生的事情?！睘榱思涌熵S田的速度，奧田碩把董事會年青化；把機(jī)構(gòu)扁平化；把職級與表現(xiàn)掛鉤，摒棄舊有按年資升級的制度?！拔覀冃枰蚧慕?jīng)營方式，所以我們必須趕快培養(yǎng)年輕的人力資源，趕快把責(zé)任傳給這些年輕人，以爭取年輕一輩的基本顧客?！?996年公布的到2005年發(fā)展規(guī)劃中，將21世紀(jì)初期確定為豐田的“第二個創(chuàng)業(yè)期”，并把增長模式確定為“協(xié)調(diào)地發(fā)展”。在重用新血液的全新政策下，豐田有了一套煥然一新的管理風(fēng)格，創(chuàng)造一個朝氣蓬勃及活力四射的工作環(huán)境?！ ?999年，張富士夫出任豐田總裁后，一方面繼承并不斷完善“豐田生產(chǎn)方式”，一方面在大力推進(jìn)改革。張富士夫認(rèn)為，“豐田生產(chǎn)方式”是隨著時代的發(fā)展和變化在不斷完善的。其關(guān)鍵就是不斷努力創(chuàng)新，精髓就是不滿足現(xiàn)狀。滿足現(xiàn)狀就意味著出局。他強(qiáng)調(diào)，豐田要永遠(yuǎn)將顧客的需求放在心中，以顧客為中心展開各項工作。受顧客喜愛的產(chǎn)品是豐田的生命，眾多的顧客造就了今天的豐田。企業(yè)間的激烈競爭實(shí)際上就是爭奪顧客的競爭。每天的日常工作都直接或間接地關(guān)系到顧客的利益，“以顧客為中心”關(guān)系到豐田事業(yè)的發(fā)展與興旺。張富士夫在分析豐田成功經(jīng)驗(yàn)時強(qiáng)調(diào)，豐田從不滿足現(xiàn)狀，不斷實(shí)施變革，努力適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，圍繞汽車市場的經(jīng)營環(huán)境和競爭條件，公司在不斷發(fā)生深刻變化。首先，公司自創(chuàng)業(yè)以來，一直在實(shí)踐并在經(jīng)營中得到充分體現(xiàn)“以顧客能夠接受的價格，提供更好的商品和服務(wù)”的經(jīng)營理念。作為汽車生產(chǎn)廠家，十分及時和敏感地捕捉市場的動向和顧客的需求，并確切地反映到商品上去，從而贏得了顧客的滿意。其次，生產(chǎn)和銷售是協(xié)調(diào)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的兩個輪子，豐田時刻同零部件供應(yīng)商以及汽車經(jīng)銷商和銷售店進(jìn)行溝通，實(shí)行“三位一體”的經(jīng)營活動，建立起了能夠靈活應(yīng)對不同國家和地區(qū)需求變化的生產(chǎn)和銷售體制。第三，確立了以“零庫存”和“自動化”為支柱的“豐田生產(chǎn)方式”，并在零部件供應(yīng)商和國外公司中推廣實(shí)施。張富士夫表示：“豐田在不斷從自己經(jīng)歷的失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)中吸取了養(yǎng)料的同時，還學(xué)習(xí)了其他公司的經(jīng)驗(yàn)，使公司不斷成長壯大。我們并不滿足現(xiàn)狀，要積極展開經(jīng)營革新，努力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長?！?而率先擺脫了衰退期的市場低迷，在眾多廠家當(dāng)中脫穎而出 張富士夫出任豐田總裁以后，十分重視中國市場的研究和開發(fā)，并適時地調(diào)整公司的全球戰(zhàn)略，在進(jìn)入中國市場方面做出了一系列的重大決策，加快、加大了在中國的投資力度，在中國汽車市場大有后來居上之勢?！ ?003年底，豐田宣布要對日本傳統(tǒng)制度開刀。豐田決定取消原來論資排輩的工資制度，鼓勵員工不斷完善自我，并采取符合國際標(biāo)準(zhǔn)的薪資制度，將員工工資與年齡脫鉤，并向績效工資制轉(zhuǎn)變，所有員工將依據(jù)工作業(yè)績而不是服務(wù)年限進(jìn)行工資評定?！ ∧旯π蛄兄剖翘厥鈼l件的產(chǎn)物，為了使員工個人與企業(yè)的“利益一致化”，采取定期提薪、發(fā)獎金和晉升等手段，新員工進(jìn)入企業(yè)后，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)工資待遇按照資歷逐年平穩(wěn)上升，不產(chǎn)生明顯的個人差異，在提拔使用和晉升制度中也規(guī)定了必須具備的資歷條件，達(dá)不到規(guī)定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。年功序列制妨礙了自由的橫向的勞動力市場，出現(xiàn)了論資排輩和高層人員人浮于事的現(xiàn)象。更重要的是，它助長了職工的依賴心理，導(dǎo)致對豐田創(chuàng)新精神的抑制?！ ∝S田在張富士夫領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)入一個新的高速發(fā)展階段，2002年度稅前利潤比上年度增長２８％，創(chuàng)歷史最高水平，并連續(xù)三年更新歷史記錄。11 /
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