平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷hr貓貓doc-資料下載頁
2025-07-18 03:03本頁面
【正文】 術部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。 營銷(包括銷售)部門：老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。每次公司會議他們總是對技術部門的能力提出質疑。兩個部門的關系也為此蒙上陰影?！ ≡谝陨线@個簡單的案例中，顯然在技術、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調(diào)。看一下他們的績效考核指標：在技術部的績效考核指標中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產(chǎn)品技術開發(fā)數(shù)量的考核；營銷部的績效考核指標我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標。顯然，這樣的指標設置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標不同導致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標?！ “咐械墓?，在咨詢顧問的幫助下實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經(jīng)理共同考慮將部門間的要求和期望融合與部門的平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，保證公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作?！ 〗?jīng)過咨詢公司的引導，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設定一些雙方共同承擔的目標和指標，比如說：在“加強市場導向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標中，他們設立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目?！ “咐簯?zhàn)略脫節(jié) 孫子曰：上下同欲者勝?！ ∧持禺a(chǎn)類公司，現(xiàn)欲發(fā)展成一多元化集團。通過 幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點： ?。弧 ?，增加利潤率； ，提供“管理”輸出服務； ，各子公司業(yè)務必須從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展?！ 《聲涂偨?jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認識到自己需要建立和集團戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標并不斷改進績效。但是，對于非地產(chǎn)類的子公司，總經(jīng)理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達給整個管理團隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進自己子公司的各項績效指標?！ 〖瘓F欲引進新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務管理更加負有主人翁意識和責任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結果在各子公司的戰(zhàn)略目標和績效指標中，只能反映集團四個戰(zhàn)略要點的第1個和第2個要點。前兩點是公司原有業(yè)務的戰(zhàn)略目標，后兩點是集團今后的重點發(fā)展目標，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務，因此子公司的戰(zhàn)略與集團的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)。集團老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領導也郁悶不已?！ ≡趯嵤┢胶庥嫹挚ǖ倪^程中，集團公司著力糾正了這個問題： 一、集團老總把各子公司領導召集到一起，公開宣講集團的發(fā)展戰(zhàn)略重點。增加集團戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團老總和各子公司反復討論、協(xié)商的基礎之上的?！ 《?、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構以達到集團戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡?！ ∪?、每個子公司以集團的平衡計分卡初稿為指導方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點并建立平衡計分卡。 四、集團收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團層面的平衡計分卡，使集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡。 經(jīng)驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素 經(jīng)驗告訴我們，通過認真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)： ◆明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡(包括財務、流程、學習與成長四個角度)； ◆將公司的平衡計分卡目標落實到各部門的計分卡中； ◆再落實到關鍵經(jīng)理人和關鍵員工這一個層面； ◆在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型； ◆建立了浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤?！ ‰m然平衡計分卡的成功實施將會把企業(yè)的發(fā)展帶到一個新的層面，但成功實施平衡計分卡需要一些因素的保證，最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。前面提到過，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴。其他重要的成功因素還包括設定與企業(yè)目標相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標、指標、行動計劃和任務；包括跨部門團隊合作，而且還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務，因為有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效———公司、部門和個人，讓高層管理人員可以適時的對平衡計分卡作適當調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標。
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