【正文】 確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進(jìn)行授權(quán)，一般來(lái)說(shuō)，可委派的人員分為三大類：198。 經(jīng)驗(yàn)豐富；198。 頗有經(jīng)驗(yàn)；198。 很有潛質(zhì)。授權(quán)時(shí)對(duì)這三類不同的人要采用不同的方法：198。 對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工作，否則，他會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。198。 對(duì)頗有經(jīng)驗(yàn)的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。198。 對(duì)極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，在授權(quán)前要加強(qiáng)輔導(dǎo)、培訓(xùn)，授權(quán)后做充分的支持和監(jiān)督。對(duì)頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險(xiǎn)低、常規(guī)性的任務(wù)，對(duì)經(jīng)驗(yàn)很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。選擇人選的時(shí)候，我們要考慮幾個(gè)因素：198。 下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)；198。 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時(shí)間。需要提醒的是，對(duì)下屬的授權(quán)可能是他本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。（三）落實(shí)分工找到合適的人選以后就要落實(shí)分工，具體要做好以下工作：198。 陳述背景說(shuō)明這個(gè)任務(wù)的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。198。 評(píng)述工作詳細(xì)告知工作的范圍、預(yù)定的進(jìn)度、要求的水準(zhǔn)、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見(jiàn)，取得被授權(quán)者的承諾。這項(xiàng)工作類似人力資源里的崗位描述。198。 支持和指導(dǎo)對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或者缺乏信心的下屬加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)。198。 商定進(jìn)度商討工作方法，研究工作計(jì)劃、工作方案和進(jìn)度。198。 通知各方通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開(kāi)展工作。（四）跟進(jìn)完成198。 跟進(jìn)完成是授權(quán)程序中的一項(xiàng)重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。198。 有效的跟進(jìn)建立在坦誠(chéng)溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要積極客觀地處理問(wèn)題，而不只是追究責(zé)任。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，追究責(zé)任更多是著眼于解決問(wèn)題，防止再犯錯(cuò)誤。198。 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。應(yīng)該充分信任下屬，但適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督必不可少，必要的時(shí)候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。198。 及時(shí)激勵(lì)員工，在任務(wù)完成后，給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。如果任務(wù)沒(méi)有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任?！咀詸z81】請(qǐng)閱讀下面的案例并回答問(wèn)題。轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場(chǎng)部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計(jì)劃；其二是年末市場(chǎng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場(chǎng)調(diào)研。張經(jīng)理正在考慮把這三項(xiàng)工作授權(quán)給他的三個(gè)助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經(jīng)驗(yàn)豐富；小王經(jīng)過(guò)兩年的成長(zhǎng)，也頗有經(jīng)驗(yàn)；小李雖然剛來(lái)不久但很有潛質(zhì)。如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？見(jiàn)參考答案81反授權(quán)授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是下屬給上司布置工作。即當(dāng)下屬被委派任務(wù)時(shí)，因不想承擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，把任務(wù)推回至上司。對(duì)反授權(quán)說(shuō)不，主管應(yīng)謹(jǐn)記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。主管可以在一旁觀察、作記錄，進(jìn)行分析思考。但一般情形下，不要主動(dòng)提供幫助。授權(quán)的態(tài)度擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。198。 盡量放手授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)。198。 顯示信任要顯示出對(duì)下屬充分的信任，全面的信任才會(huì)有下屬的全力以赴。198。 永遠(yuǎn)支持即使犯錯(cuò)，甚至造成了嚴(yán)重的狀況，授權(quán)者也要支持下屬，并把責(zé)任承擔(dān)下來(lái)。但是這時(shí)要警惕，要盡快找出錯(cuò)誤的原因并更正。198。 取得承諾將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對(duì)下屬的信任，下屬也應(yīng)該對(duì)任務(wù)、權(quán)力和資源負(fù)責(zé)。所以授權(quán)時(shí)要取得下屬的承諾，而且必須是書(shū)面承諾，或稱之為責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)里應(yīng)明確規(guī)定各種情形的處理辦法。練習(xí)（一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。198。 出席主管部門召開(kāi)的人事會(huì)議不可以授權(quán)。198。 對(duì)新進(jìn)員工的面試該工作要具體情況具體分析。如果新進(jìn)員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。198。 指定年度的工作計(jì)劃不可以授權(quán)。198。 考核部門員工不可以授權(quán)。198。 制定公司薪酬方案一般來(lái)說(shuō)不可以。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)。總之，要根據(jù)實(shí)際情況而采取不同的策略。198。 出差報(bào)銷審批可以授權(quán)。198。 給新進(jìn)員工作一個(gè)專題培訓(xùn)可以授權(quán)。198。 處理下級(jí)員工的投訴不可以授權(quán)。198。 中層主管培訓(xùn)班的內(nèi)容安排可以授權(quán)。 198。 為總經(jīng)理起草一個(gè)講話稿對(duì)這個(gè)問(wèn)題也要分情況處理。如果時(shí)間充裕，可以自己完成。否則，最好授權(quán)。一般來(lái)說(shuō)總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險(xiǎn)較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理講演稿的行文風(fēng)格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿之后還要留出一些時(shí)間進(jìn)行修改。這個(gè)過(guò)程可能和經(jīng)理自己完成花費(fèi)的時(shí)間差不多，所以，我們還要考慮一下，為總經(jīng)理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規(guī)性的工作則制定一套系統(tǒng)和流程，然后再授權(quán)；如果是小概率事件，則由自己完成。198。 簽發(fā)下屬違紀(jì)的處罰決定不可以授權(quán)。198。 統(tǒng)計(jì)公司人員流動(dòng)報(bào)表可以授權(quán)。198。 決定購(gòu)買人力資源管理軟件這項(xiàng)工作涉及到整個(gè)公司的薪酬方案、績(jī)效考核，因而顯得非常重要，不可以授權(quán)。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實(shí)用，有什么優(yōu)點(diǎn)，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。因其重要性，建議人事經(jīng)理不要單獨(dú)決定，最好再向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。198。 修訂管理規(guī)章制度不可以授權(quán)。 （二）授權(quán)練習(xí)：如何分析一項(xiàng)工作是否可以授權(quán)198。 該工作對(duì)完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可以授權(quán)；是，則要酌情考慮可以授權(quán)的部分。198。 這項(xiàng)工作可以交給別人去做嗎？如果下屬有能力做好，則可以授權(quán)；如果下屬不一定會(huì)做好，主管可以一邊授權(quán)，一邊輔導(dǎo)，慢慢鍛煉、培養(yǎng)下屬。198。 這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果是，可以授權(quán)，這樣既可以完成任務(wù)，又能使下屬得到發(fā)展。198。 這項(xiàng)工作是否會(huì)反復(fù)出現(xiàn)？如果是日常性的例行工作，就應(yīng)該制定規(guī)劃、流程和工作規(guī)范，然后培訓(xùn)下屬，授權(quán)下去。198。 這項(xiàng)工作是否你最感興趣的工作？如果是，那主管可能因?yàn)橄矚g而經(jīng)常做，這樣就會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間，所以一定要忍痛割愛(ài)，以確保自己能把精力集中到最重要、最有價(jià)值、但可能是不太感興趣的工作上。：工作應(yīng)該交給誰(shuí)處理一份工作到底應(yīng)該交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個(gè)因素：198。 該部屬能否勝任？如能勝任，則可授權(quán)；如果一時(shí)還不能勝任，則要考慮這個(gè)人是否值得培訓(xùn)。198。 部屬的工作狀態(tài)飽滿嗎，還有剩余的精力和時(shí)間嗎？如果有，則可以授權(quán)；否則，再增加任務(wù)量，可能會(huì)影響其他工作的順利完成，甚至使下屬產(chǎn)生抵觸情緒。198。 該下屬對(duì)這個(gè)工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵(lì)他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓(xùn)他；如果自信不夠，就應(yīng)該給予他更多的信任和支持。第七講 績(jī)效管理與考評(píng)（上）中層主管核心管理技能訓(xùn)練教程在企業(yè)管理史上，如何衡量經(jīng)理人的優(yōu)劣是人們一直關(guān)心的話題，迄今已經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)主義（即重視經(jīng)驗(yàn)）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質(zhì)和能力等階段。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐檢驗(yàn)，大多數(shù)人認(rèn)為最科學(xué)的辦法就是用業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理的基本概念198。 很多人把績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效評(píng)估，再把績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)化為打分、評(píng)級(jí)。198。 把績(jī)效管理看成是一年一次，或者一年兩次的例行公事。198。 把績(jī)效評(píng)估看成是人力資源部的主要工作，而自己僅僅是起協(xié)助、配合作用。其實(shí)，績(jī)效評(píng)估正是各級(jí)主管的本職工作。198。 大多數(shù)主管都認(rèn)為自己的評(píng)估很客觀。事實(shí)上，很多經(jīng)理的評(píng)估比較主觀、帶有偏見(jiàn)。比如說(shuō)對(duì)印象好的員工打分高，對(duì)前期工作好的員工打分高等。198。 績(jī)效考核本身有錯(cuò)誤。198。 績(jī)效面談流于形式。中國(guó)人的文化是“不患寡而患不均”，很多時(shí)候，為了避免績(jī)效面談時(shí)的爭(zhēng)執(zhí)，或礙于情面，經(jīng)理不公布真正的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，而是把大家的績(jī)效都改成一樣，沒(méi)有好壞之分。績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估是中層主管的工作核心，是工作職責(zé)范圍之內(nèi)的任務(wù)。但是關(guān)于績(jī)效管理，各國(guó)的理解不盡相同。198。 中國(guó)認(rèn)為績(jī)效管理是采取一定的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的方法，對(duì)職工的德（品德）、能（能力）、勤（勤奮努力程度）、技（技術(shù)水平）進(jìn)行綜合考察和評(píng)價(jià)。198。 日本認(rèn)為績(jī)效管理是人事管理系統(tǒng)中的組成部分，由考核者（上司）對(duì)被考核者（下屬）的職務(wù)行為做觀察、記錄，進(jìn)而進(jìn)行評(píng)價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和使用員工能力的目的。198。 美國(guó)認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序，為客觀評(píng)定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對(duì)職工個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度進(jìn)行有組織的評(píng)價(jià)，包括評(píng)價(jià)程序、規(guī)范和方法。對(duì)職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評(píng)價(jià)。198。 將評(píng)估結(jié)果與薪酬利益掛鉤，形成獎(jiǎng)金；198。 根據(jù)評(píng)估結(jié)果有針對(duì)性地對(duì)員工實(shí)施教育培訓(xùn)。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，中層主管開(kāi)展工作普遍有一些難點(diǎn)：198。 逃避心態(tài)；198。 關(guān)注對(duì)下層的管控而非業(yè)績(jī)的提升，即把工作重心放到控制人，使人聽(tīng)話而不是提升員工的業(yè)績(jī)；198。 對(duì)績(jī)效評(píng)估的認(rèn)同度不夠；198。 績(jī)效評(píng)估的理念滯后；198。 對(duì)公司的考核制度和程序不了解，為評(píng)估而評(píng)估；198。 缺乏專業(yè)的方法和技術(shù)等。表91 傳統(tǒng)考核和現(xiàn)代的HR績(jī)效考核的區(qū)別區(qū)別傳統(tǒng)考核績(jī)效考核出發(fā)點(diǎn)總結(jié)過(guò)去三維：過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)目的發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資人事決策和績(jī)效改進(jìn)次數(shù)一年一次或兩次一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行主導(dǎo)者公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層、員工連續(xù)性年終蓋棺定論強(qiáng)調(diào)績(jī)效循環(huán)主管作用評(píng)分或等級(jí)評(píng)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績(jī)效反饋面談評(píng)估含義評(píng)分或等級(jí)評(píng)定診斷、改進(jìn)，其次才是評(píng)分上下關(guān)系上級(jí)高高在上，點(diǎn)評(píng)缺點(diǎn)績(jī)效伙伴關(guān)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)全公司統(tǒng)一制定考核表中層主管為下層制定依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)注重績(jī)效觀察的科學(xué)性和完整性針對(duì)性評(píng)估人的好壞對(duì)事不對(duì)人，評(píng)估表現(xiàn)溝通由上而下、單向雙向溝通對(duì)話績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃沒(méi)有上下共同制定切實(shí)、有效的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在績(jī)效考核過(guò)程中，考核者不是單純的裁判，不能只挑毛病、找錯(cuò)誤，還要當(dāng)好咨詢顧問(wèn)，幫助員工改進(jìn)和提高技能、績(jī)效，并及時(shí)溝通、解決現(xiàn)有問(wèn)題。可見(jiàn)，考核者已經(jīng)從過(guò)去的上級(jí)和長(zhǎng)官演變?yōu)楝F(xiàn)在的教練和伙伴。表92 過(guò)程考核和結(jié)果考核的關(guān)系結(jié)果考核過(guò)程考核事后判斷事前計(jì)劃結(jié)果評(píng)價(jià)式過(guò)程控制式尋找錯(cuò)處解決問(wèn)題得失關(guān)系全勝WINLOSEWINWIN人事管理程序人力資源管理威脅性推動(dòng)性只與報(bào)酬直接關(guān)聯(lián)持續(xù)改進(jìn)與報(bào)酬相聯(lián)【表解】198。 結(jié)果考核屬于事后判斷，是對(duì)工作的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，再根據(jù)結(jié)果分析錯(cuò)誤原因，是一種亡羊補(bǔ)牢的做法，所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是既有得也有失。它的人事管理程序帶有威脅性，不允許員工犯錯(cuò)，對(duì)員工的考核結(jié)果只和報(bào)酬有關(guān)。 198。 過(guò)程考核不僅僅關(guān)注最后產(chǎn)生的結(jié)果，而且還重視事前計(jì)劃和事中控制，對(duì)所有的問(wèn)題都著眼于如何解決。因?yàn)樗鼘?duì)員工采取推動(dòng)性策略，而非威脅性策略，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，所以我們稱之為現(xiàn)代人力資源管理。另外，它還努力實(shí)現(xiàn)PDCA的持續(xù)改進(jìn)，并將整個(gè)過(guò)程和員工的報(bào)酬、利益掛鉤。二、績(jī)效管理的應(yīng)用通常我們可以把績(jī)效管理活動(dòng)分成五個(gè)步驟：198。 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)類似于前面講的目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)設(shè)定要符合SMART五大要素的要求，SMART就是設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理也要求先設(shè)定好一定的標(biāo)準(zhǔn)。198。 績(jī)效觀察績(jī)效觀察是在員工工作過(guò)程中，對(duì)其客觀的、具體的、細(xì)節(jié)化的行為、表現(xiàn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察、記錄。還要考慮所有程序是否都設(shè)定了清晰、具體、細(xì)節(jié)化的、可測(cè)量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。198。 評(píng)估和診斷根據(jù)觀察和記錄結(jié)合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估、診斷，考察其實(shí)際行為和標(biāo)準(zhǔn)有沒(méi)有差距，并將差距匯總起來(lái)，對(duì)員工的工作做整體評(píng)估，分析哪些部分做得好，哪些部分做得差，并找出問(wèn)題的根源。198。 績(jī)效面談評(píng)估和診斷是根據(jù)設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從主管的角度得出的結(jié)論。但這樣的結(jié)論是否公正、客觀還需要和員工面對(duì)面地進(jìn)一步交流和對(duì)話。如果員工有異議，可以向主管說(shuō)明原因，并進(jìn)行討論，以消除偏見(jiàn)和主觀，這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效面談。198。 績(jī)效改進(jìn)面談之后員工的考核結(jié)果也產(chǎn)生了，根據(jù)考核的結(jié)果，針對(duì)不良環(huán)節(jié)，主管還要幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、教育訓(xùn)練計(jì)劃。這就是績(jī)效管理循環(huán)。198。 績(jī)效反饋；198。 薪酬管理；198。 確定員工的優(yōu)缺點(diǎn)；198。 建立和完善人力資源管理的文件和檔案；198。 績(jī)效的識(shí)別和確定；198。 組織發(fā)展決策；198。 晉升和任用的決策和參考；198。 個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；198。 職位分析和工作目標(biāo)決策?！景咐吭趯?duì)某企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該公司的崗位描述和職位分析是兩年前設(shè)計(jì)的。公司原有50名員工，現(xiàn)在發(fā)展到150多人，可用的還是原來(lái)的職位分析表。還有很多部門的員工在自己的崗位上工作多年，還說(shuō)不清崗位的具體工作內(nèi)容是什么，不知應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。所以，這樣的公司亟需引入績(jī)效管理，改進(jìn)職位分析和工作目標(biāo)決策。198。 培訓(xùn)需求的分析績(jī)效考核的結(jié)果是培訓(xùn)工作開(kāi)展的前提。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)需求一方面是根據(jù)員工目前工作技能和未來(lái)崗位對(duì)其要求之間的差距進(jìn)行設(shè)計(jì)，另一方面就是從績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)員工亟待改善和提高的薄弱環(huán)節(jié)，然后設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。由于每個(gè)人看問(wèn)題的角度，所處的位置不同，因而對(duì)同一問(wèn)題會(huì)有不同的看法。主管在做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候也容易在期望上產(chǎn)生一些與員工不同的看法，對(duì)待這些差異應(yīng)該有正確的態(tài)度。198。 承認(rèn)差異：公司、員工、部門達(dá)成一致；198。 尊重差異：尊重下屬與