【正文】 進行到底；198。 沒有制定計劃、采取有效的手段；198。 中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對一些員工有偏見，對他們的工作就進行過于緊密的追蹤，或者只對績效差的員工做追蹤，或者只對績效好的員工做追蹤，這些做法都會引起員工的不滿，甚至產(chǎn)生逆反情緒。在實施目標追蹤的過程中，下屬難免有一些抵觸、對抗，對這種情況應該正確處理。198。 通過溝通或教育使下屬了解有效追蹤的必要性；198。 使員工明白追蹤是一種幫助的方式而不是監(jiān)督，追蹤的目的是完成計劃、實現(xiàn)目標，而不是盯梢；198。 在設(shè)定目標、計劃工作、跟進追蹤及糾正改進的時候，讓下屬親自參與。其目的是贏得他們的理解和支持，并幫助他們成長；198。 對事不對人，保持公正、冷靜、客觀的態(tài)度；198。 不要以權(quán)威和命令的方式來追蹤；198。 對下屬遇到的困難給與理解，并協(xié)助解決；198。 對比較困難的問題要保持適當?shù)膹椥?，不能求全責備、隨意批評、埋怨，要記住我們的目的是解決問題。跟進控制：比較實際成果和預期目標，并于必要時采取更正行為。它主要有四個步驟：198。 訂立標準；198。 度量員工的表現(xiàn)；198。 比較員工的表現(xiàn)和標準的差距；198。 糾正行動。如果表現(xiàn)和標準有差距，就要及時修正；如果沒有，也要做一些適當?shù)姆答?。下面了解一下在工作計劃的?zhí)行過程中，有哪些因素容易影響工作進度，對這些因素要給予充分重視，提高警惕。198。 員工表現(xiàn)找出員工不盡全力的原因，激勵員工或更換人手。198。 技能不足技能不夠熟練，需加強訓練。198。 人手不足提高效率或增加人手。198。 任務(wù)程序改善、簡化或創(chuàng)新程序。198。 進度指標重新調(diào)整進度使指標水平與資源、目標等相配合。前面所講的就是關(guān)于目標設(shè)立、計劃制定和跟進的相關(guān)技能。事實上，執(zhí)行力偏差首先來源于工作目標的設(shè)定，其次是工作計劃的制定，最后是落實計劃的過程中是否有偏差。這就取決于我們的監(jiān)督、檢查、追蹤和跟進工作，如果能做好以上幾方面的工作，相信企業(yè)的執(zhí)行力會有大幅度的提高。第五講 有效授權(quán)技巧（上） 為什么要學習授權(quán)時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。20世紀的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。但到了21世紀，管理者的這些職能已經(jīng)遠不能適應時代的發(fā)展。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團隊建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導。所以，今天的管理者、經(jīng)理人需要學習更多的授權(quán)的技巧、員工激勵和培育的技巧。198。 授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)；198。 授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；198。 只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，導致團隊績效提高；198。 主管應該處理更重要更有價值的事務(wù)。198。 誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多高層領(lǐng)導每日奔波不停，到了下班的時候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。這就是一個誤區(qū)，一個凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。198。 考慮：您是忙碌的主管嗎？① 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。② 我們在忙什么事情？想一想您花大力氣處理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？③ 為什么總是忙不完，而且越來越忙？ 大多數(shù)的員工都有依賴性，如果領(lǐng)導不懂得授權(quán)，下屬就會事無巨細都向領(lǐng)導反映，找領(lǐng)導解決。領(lǐng)導自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。造成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導能力不強，不懂得授權(quán)?！景咐吭?jīng)有人做過一個試驗，假如寫一篇文章，每8分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因為當人坐下來，開始思考、醞釀，再準備動筆正好是8分鐘。每8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠是混亂的。對主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，忙也忙不完。④ 您是團隊中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您覺得您是團隊里不可或缺的人物，或者只要您離開幾天，您的團隊就無法順利工作，那您非常有必要學習授權(quán)的技巧。它能幫助您擺脫保姆型領(lǐng)導的身份，使您的工作更輕松，更有效。諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點來看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運籌帷幄，決勝千里”。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對別人不信任、不放心，以至于“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國鼎立的后期卻形成了“蜀中無大將，廖化當先鋒”的局面。表61自我評估表自我評估：我需要授權(quán)嗎？是否我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？我是否無暇考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略？我是否相信只有我才能做好這份工作？我是否很難找得出可以授權(quán)代辦的工作？我是否很難相信別人也能把工作做得很好？我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己承擔責任？我不愿意授權(quán)，是否因為我很害怕失去控制？如果測試結(jié)果以“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學習授權(quán)的技巧吧。授權(quán)的好處授權(quán)的好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：198。 節(jié)省精力:使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復性的例行工作，以便有更多的時間和精力處理重要的事情。198。 減少瓶頸:避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。198。 激勵員工:給下屬一個獨立自主的空間，讓他們獨立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。198。 發(fā)展員工:通過授權(quán)讓員工嘗試新工作、解決新問題，促進員工成長，增加員工的自信心；同時也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。學習授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。198。 授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導不要過多地干涉員工的工作。198。 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。198。 授權(quán)不是授責雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責任還在主管肩上。198。 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)委托。198。 授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨立完成一項工作。198。 授權(quán)不是分工工作分工在原來的崗位里已經(jīng)形成了，每個員工都有各自的工作職責。而授權(quán)是將一個具體工作任務(wù)和相對應的資源分配給某個員工，這項工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。198。 任務(wù)本身即分配給下屬需要完成的某項工作。198。 相應的權(quán)力和資源要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應的權(quán)力，使他能調(diào)度相應的人、財、物，并視其工作能力，允許他決定完成工作所使用的方法，放手讓他獨立完成工作任務(wù)。 【案例】三星集團總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團所有的工作都是由總裁辦決策。但公司如此龐大，涉及多個行業(yè)，凡事都由總裁辦決策必然會導致反應速度慢，辦事效率低。于是，李健熙調(diào)整策略將整個集團劃分成電子、機械、化學和金融保險四個事業(yè)部，再把相應的權(quán)力分配給它們，再由每個事業(yè)部的負責人組成集團經(jīng)營委員會，和總裁辦一起負責最高決策。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責到底是什么。在這里，我們有一個很土但很實在的定義：管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)?！八恕本褪侵鞴艿南聦?，通過下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員?？梢?，管理不是做事情，而是如何讓別人做事情。權(quán)力下放的四個層次我們可以用四個層次說明授權(quán)時權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。198。 第一個層次：主管保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。198。 第二個層次：下屬行動前應該得到主管的批準在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準。198。 第三個層次：下屬可以自取方法，定期向主管報告這時下屬的權(quán)力越來越大，他可以自己設(shè)定目標，采取方法，但是必須定期向主管報告工作進度。這個層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。198。 第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告這一層次的授權(quán)更充分。主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。所以這個層次是授權(quán)式的。圖 61 權(quán)力下放層次示意圖、團隊的發(fā)展授權(quán)對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。198。 企業(yè)、團隊在初創(chuàng)的時候，危機的時候，轉(zhuǎn)型的時候，變革的時候必須采用中央集權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，否則，就有可能失控。198。 等到企業(yè)、團隊逐步成熟，權(quán)力也就可以一步步下放。198。 當我們的團隊和企業(yè)發(fā)展得很好，能夠靈活自如運轉(zhuǎn)的時候，我們就可以充分授權(quán)?！景咐繃庥泻芏鄡?yōu)秀的公司對在職3年以上的主管會做一個離崗測試。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團培訓中心參加3個月的脫產(chǎn)培訓，然后利用這三個月的時間來考察該主管三年的工作績效。考察的主要內(nèi)容是該部門在主管離開之后能否正常運轉(zhuǎn)。如果運轉(zhuǎn)良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門日漸混亂，陷入無法運轉(zhuǎn)的地步，那么培訓結(jié)束后主管就降級；如果能勉強維持運轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位換一個部門繼續(xù)工作。離崗測試檢查的就是主管授權(quán)的能力?！咀詸z61】下列關(guān)于授權(quán)