【正文】 駁道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然這么做。 原來是這么一回事：瑪吉認為，如果她一上來就順從于喬治，這位新上司會讓她忙得團團轉(zhuǎn)；而從喬治的角度來看，他斷定瑪吉充其量是個理算人，只能與委托人當面理個帳，根本無法處理內(nèi)勤的索賠審核，那是案頭工作，要懂分析的。喬治心里想：“再說，瑪吉缺乏自我約束的能力，我不是不嚴加監(jiān)督，不然的話，她無法干好工作?！?喬治自己自然是行家里手，他干索賠審查經(jīng)理已有十多個年頭，而且極想升為總經(jīng)理。他說，自己的工資待遇都不錯，可已過了這么些年了，僅有這點是不夠的。 喬治還認為，他的閱歷之長，足以了解過去干理算工作的人在許多方面是相當靠不住的，他們一有機會就想占他的便宜。 瑪吉在喬治手下干了半年之后，她得到了一份工作表現(xiàn)的小結。喬治說她還是達不到工作標準。瑪吉爭辯道，無論如何應該給她論功行賞，提高工資，提高工資。喬治卻認為，這一次只有那些工作表現(xiàn)非常杰出的人才可以提薪?，敿獙Υ撕懿挥淇?，這件事讓喬治大傷腦筋，不知該如何勸導瑪吉改進她的工作效率。他知道瑪吉喜歡她的工作待遇，也喜歡這家公司。她已干了多年外勤，也不擔心會被炒魷魚，而且她喜歡今后持有索賠審核人這種社會身份。 僅僅是他與瑪吉之前有矛盾倒也算了，不知怎么的，喬治感到他對手下的索賠審核員們與索賠服務經(jīng)理手下的外勤理算員們之間的關系失控了。近來，他的審核員們故意把其它部門遞來的索賠文件壓著不辦，所謂“文件掉在辦公桌之間了”。這種聯(lián)合行動可能不止一次了。這類事一直等到保險推銷代理商們來抱怨了，才去辦妥。喬治的上司近來為此對他印象不佳。 喬治一直被蒙在鼓里，各審核員們也問不出個所以然。后來，他和喬斯談了一次話，喬斯說：“我不知道這到底是怎么一回事，但我確實知道，那些搞外勤的理逄員們一旦碰到個難弄的案子，就想把那塊硬骨頭塞給我們。我想如果你要了解其中底細，最好還是找瑪吉談一下。以前一直是她告訴我們搞外勤的理算人在干些什么的。”喬治真的去找瑪吉談，她不漏一點口風，只是說：“如果搞外勤的人要我們幫忙，他們必須給我們書面報告。他們盡給我們這里出難題。除非他們按規(guī)矩辦事，不然我們連手指頭也不想抬一下。”喬治問：“你們都是這樣認為的嗎？”瑪吉回答道：“我們中搞過外勤的人都是這樣認為的?！?請根據(jù)以上情況，回答以下問題： 1 、喬治為了確保取得瑪吉在接受指令上更多的合作，他應該怎么做？ 2 、在評估瑪吉的潛力時，喬治是怎么考慮的？ 3 、喬治認為瑪吉缺乏自制能力，這是對她什么方面的評價？ 4 、根據(jù)馬斯洛的需要層次論，喬治顯然需要什么？ 5 、在動機論上，喬治信奉的是什么？ 6 、為了提高瑪吉的工作效率，喬治采取了哪一種方法？ 案例 為何產(chǎn)生誤解？ 邁克在一家食品加工廠的包裝車間里當管理人員，瑪麗使車間里貼標簽的工人?，旣悇偡噶艘粋€嚴重的錯誤，包裝流水線上的產(chǎn)品換了，卻沒有換上相應的標簽，邁克找瑪麗談話。邁克：你怎么可能讓這種事情發(fā)生？我早就給你說了，而且要你特別當心?，旣悾寒敃r我以為要換流水線上的產(chǎn)品，我會從打包工那里得到這個信息，可他什么也沒對我說。邁克：這不是我當時的意見，我說“打包者”，指的使打包機，當產(chǎn)品換線時，他們紅燈就亮了?，旣?: 我想我大概誤解了你的意思。不管怎么說，那天你給我說這件事的時候，我為我母親急得要命，她正在醫(yī)院里開刀，我真的沒想到，貼標簽會惹下那么大的麻煩。 問題： 1 、邁克傳遞給瑪麗的信息不清楚是因什么情況引起的？ 2 、邁克當時怎么做，才能保證信息準確到位 ? 第十二章 控制 案例 企業(yè)高精度管理 6 西格瑪模式 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的真理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是 6 西格瑪模式。 該模式由摩托羅拉公司于 1993 年率先開發(fā)，采取 6 西格瑪模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率 ％，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少了 84 ％，運作過程中的失誤率降低 ％。該模式真正名聲大振，是在 1990 年代后期，通用電氣全面實施 6 西格瑪模式取得輝煌業(yè)績之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇指出：“ 6 西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼 (DNA) ，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運作模式。”通用電氣 1995 年始引入 6 西格瑪模式，此后 6 西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增， 1998 年公司因此節(jié)省資金 75 億美元，經(jīng)營率增長 4 ％，達到了 ％的歷史最高記錄； 1999 年 6 西格瑪模式繼續(xù)為通用電氣節(jié)省資金達 150 億美元。 一、西格瑪模式的基本概念 西格瑪原文為希臘字母 sigma ，學過概率統(tǒng)計的人都知道其含義為“標準偏差”。 6 西格瑪意為“ 6 倍標準差”，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率 (partspermillion ，簡稱 PPM) 少于 ，但是， 6 西格瑪模式的含義并不簡單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。應用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運作在 3 ～ 4 西格瑪?shù)乃?，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生 6210 至 66800 個缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的 15 ％～ 30 ％進行彌補。而從另一方面看，一個 6 西格瑪模式的公司僅需耗費年銷售額的 5 ％來矯正失誤。 6 西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變 我一直都這樣做，而且做得很好 的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距 6 西格瑪模式的目標卻差得很遠。 6 西格瑪模式不僅專注于不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有 1000 個基層單元，每一基層單元用 6 西格瑪模式每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計，企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬美元。通過該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度、離目標的距離差多少。 二、 6 西格瑪模式的推動者和無邊際合作 在企業(yè)集團內(nèi)部，規(guī)范的 6 西格瑪模式項目一般是由稱為“ 6 西格瑪模式精英小組” (SixSigma Champion) 的執(zhí)行委員會選擇的。這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型 的 6 西格瑪模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據(jù)問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭取加快 付款；也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領導小組將任務分派給黑帶管理 ( 黑帶管理是 6 西格 瑪架構中的中堅力量。黑帶“ BlackBelts ”之下是綠帶“ GreenBelts ”，這些人構成了一個公司推行 6 西格瑪模式的動力 ) ，黑帶管理們再依照 6 西格瑪模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。 小組成員對 6 西格瑪模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。流程圖成為項目管理的中心，因為它概括了 工作的流程并且界定了一個項目內(nèi)容。流程圖關注特定的問題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸、弱鏈接以及延誤區(qū)。 對于通用電氣的黑帶， 6 西格瑪模式意味著應顧客需求而表現(xiàn)出來的管理行為。一些高層管理人 員認為他們學到了寬容失敗和獎勵成功，并且給予雇員自主決定的權力，無需過多的從上到下的干預。 三、 6 西格瑪模式在中國 有些公司，像從事軟件生產(chǎn)的希捷技術公司，三年多來，一直在中國使用 6 西格瑪模式，并且對其大肆贊賞。高級工程師陳明說：“ 6 西格瑪模式提高了我們的產(chǎn)品率并削減了巨大的成本?！碑斍八粦迷谥圃旃に嚿希珜⒑芸焱茝V到設計程序當中；人們普遍認為 6 西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。到 1992 年， 70 ％的摩托羅拉員工已完成了 6 西格瑪模式的學習課程。在摩托羅拉 ( 天津 ) 公司，經(jīng)理們在招募高級職位雇員時，已開始從應聘者中物色那些具有成為黑帶潛力的人才。而位于廣東開平的霍尼韋爾工業(yè)聚合物有限公司， 1996 年 8 月與開平滌綸集團合資， 1998 年開始推行 6 西格瑪模式，至 2000 年，全公司已培養(yǎng)出 4 位黑帶， 43 位綠帶。全廠所有專業(yè)人士及管理人員都參加過 6 西格瑪模式的培訓并有各自的革新項目。 2000 年一年內(nèi) 6 西格瑪模式項目給公司節(jié)約費用 300 多萬美元，占整個銷售額的 10 ％，今年計劃至少可節(jié)省 200 多萬美元。由此可見，它已成為世界一流公司在面臨成本壓力環(huán)境時的管理工具。據(jù)我們所知，有許多合資企業(yè)和民營企業(yè)也在尋求這方面的技術和培訓。 問題： ? 1 、 看完此案例你有什么看法？ ? 2 、 請用控制理論分析以上案例。 第十三章 管理前沿專題案例 案例 臺灣宏基集團企業(yè)再造案例 臺灣宏基集團于 1976 年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。美國《商業(yè)周刊》（ Business Week ）將宏基集團評為 “ 能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人 ” ；《時代》（ Time ）與《亞洲商業(yè)》（ Asia Business ）等雜志分別將其評為 “ 臺灣最具國際知名度的企業(yè) ” 、 “ 最受贊賞的亞洲高科技公司 ” 。宏基集團所擁有的 “Acer” 品牌也多次蟬聯(lián) “ 國際知名度最高的臺灣品牌 ” 。回顧宏基集團國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn) “ 企業(yè)再造 ” 對其所取得的巨大成就功不可沒?！妒澜缃?jīng)理人文摘》（ World Executive39。s Digest ）稱宏基集團在國際化進程中的再造策略為 “ 第四種國際化模式 ” 。哈佛大學也將宏基列入企業(yè)國際化的杰出個案 ” 。 ? 一、基集團再造的背景 任何企業(yè)的國際化進程都不會是一帆風順的，宏基集團（以下簡稱為宏基）更是如此。 1986 年，宏基開始積極進入國際化經(jīng)營階段，實行了 “ 龍騰國際 ” 計劃。該計劃期望達到的目標是以過去的經(jīng)驗為基礎，按照往年的成長幅度制訂的。例如，人力資源增長 20% ，生產(chǎn)能力增長 15% 。但是，該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當時，生產(chǎn)能力每年提高 15% 已無法生存，必須提高 2 倍 ~3 倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此，按照舊結構所規(guī)劃出來的擴張計劃，方向是對的，但目標和模式是錯誤的，計劃的執(zhí)行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導致成本偏高，公司運作開始進入非良性循環(huán)，競爭力也開始衰退。 就在問題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時候，宏基電腦（集團核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。 1990 年，宏基以 9400 萬美元購并了美國高圖斯（ Altos ）公司，后來的結果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機技術能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡，從而提高產(chǎn)品的附加價值，增強企業(yè)國際競爭能力。但是，當購并發(fā)生之后，整個計算機產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機、迷你計算機，轉(zhuǎn)向個人計算機。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。而且，因為采取百分之百的購并方式，導致了嚴重的 “ 消化不良 ” 。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是， 1991 年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面使宏基產(chǎn)生了進行再造工程的迫切要求。 此外，由于 IBM （國際商用機器公司）在 80 年代末開放了個人計算機環(huán)境，導致了計算機產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。全球許多計算機廠商聯(lián)手組成相容計算機的組裝聯(lián)盟，計算機的制造和銷售從統(tǒng)合模式（ Integration Mode ）走向分工整合模式（ Disintegration Mode ）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進一步推動了宏基企業(yè)再造工程的實施。 ? 二、宏基集團再造的策略 宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進行流程和經(jīng)營方式再造；二是采用 “ 主從架構 ” （ Clientservice ）進行組織結構再造；三是以 “ 全球品牌，結合地緣 ” 為新的經(jīng)營哲學，進行經(jīng)營理念再造。 （一）速食店模式 宏基集團董事長施振榮曾用餐飲業(yè)來形容計算機市場。他認為，中國餐館遍布全球，中國菜也經(jīng)濟實惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準的形象。這就如同采用臺灣主機板的相容計算機廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒有品牌形象可言。而麥當勞以簡單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計算機廠商之長，并以麥當勞的運作模式避免其缺點。 所謂 “ 速食店模式 ” ，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。 推行 “ 速食店模式 ” ，看來順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了 “ 速食店模式 ” 的形成。 1990 年，為了打入美國市場，宏基啟用了新品牌 “ACROS” 但是，由于已有類似的商標先行在臺灣注冊，使得宏基無法在臺灣生產(chǎn) “ACROS” 品牌的整機，只能在臺灣生產(chǎn)半成品，再運到美國去裝外殼、貼標簽。這是宏基最早 “ 當?shù)亟M裝 ” 的雛形。由于有了這個起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個類別：（ 1 ）機種變化性不大的組件，如外裝、電源供應器與軟盤驅(qū)動器等。（ 2 ）集團自己供應、市場變化快速的主機板。（ 3 ）市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。分門別類之后，便建立 不同的供料與庫存管理：（ 1 ）第一類部件因為變化性不大，各海外事業(yè)單位可以預先大量麻風，風險很低，以海運補給即可。（ 2 ）為保證及時提供新產(chǎn)品，主機板采用空運供應，缺什么機種立刻補什么貨，降低庫存折舊的風險。（ 3 ）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動器與微處理器由海外事