【正文】 駁道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然這么做。 原來(lái)是這么一回事：瑪吉認(rèn)為，如果她一上來(lái)就順從于喬治，這位新上司會(huì)讓她忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；而從喬治的角度來(lái)看，他斷定瑪吉充其量是個(gè)理算人，只能與委托人當(dāng)面理個(gè)帳，根本無(wú)法處理內(nèi)勤的索賠審核，那是案頭工作，要懂分析的。喬治心里想：“再說(shuō)，瑪吉缺乏自我約束的能力，我不是不嚴(yán)加監(jiān)督，不然的話(huà)，她無(wú)法干好工作。” 喬治自己自然是行家里手，他干索賠審查經(jīng)理已有十多個(gè)年頭，而且極想升為總經(jīng)理。他說(shuō)，自己的工資待遇都不錯(cuò)，可已過(guò)了這么些年了，僅有這點(diǎn)是不夠的。 喬治還認(rèn)為，他的閱歷之長(zhǎng)，足以了解過(guò)去干理算工作的人在許多方面是相當(dāng)靠不住的，他們一有機(jī)會(huì)就想占他的便宜。 瑪吉在喬治手下干了半年之后，她得到了一份工作表現(xiàn)的小結(jié)。喬治說(shuō)她還是達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)?，敿獱?zhēng)辯道，無(wú)論如何應(yīng)該給她論功行賞，提高工資，提高工資。喬治卻認(rèn)為，這一次只有那些工作表現(xiàn)非常杰出的人才可以提薪?，敿獙?duì)此很不愉快，這件事讓喬治大傷腦筋，不知該如何勸導(dǎo)瑪吉改進(jìn)她的工作效率。他知道瑪吉喜歡她的工作待遇，也喜歡這家公司。她已干了多年外勤，也不擔(dān)心會(huì)被炒魷魚(yú)，而且她喜歡今后持有索賠審核人這種社會(huì)身份。 僅僅是他與瑪吉之前有矛盾倒也算了，不知怎么的，喬治感到他對(duì)手下的索賠審核員們與索賠服務(wù)經(jīng)理手下的外勤理算員們之間的關(guān)系失控了。近來(lái)，他的審核員們故意把其它部門(mén)遞來(lái)的索賠文件壓著不辦，所謂“文件掉在辦公桌之間了”。這種聯(lián)合行動(dòng)可能不止一次了。這類(lèi)事一直等到保險(xiǎn)推銷(xiāo)代理商們來(lái)抱怨了，才去辦妥。喬治的上司近來(lái)為此對(duì)他印象不佳。 喬治一直被蒙在鼓里，各審核員們也問(wèn)不出個(gè)所以然。后來(lái)，他和喬斯談了一次話(huà)，喬斯說(shuō)：“我不知道這到底是怎么一回事，但我確實(shí)知道，那些搞外勤的理逄員們一旦碰到個(gè)難弄的案子，就想把那塊硬骨頭塞給我們。我想如果你要了解其中底細(xì)，最好還是找瑪吉談一下。以前一直是她告訴我們搞外勤的理算人在干些什么的?！眴讨握娴娜フ椰敿劊宦┮稽c(diǎn)口風(fēng)，只是說(shuō)：“如果搞外勤的人要我們幫忙，他們必須給我們書(shū)面報(bào)告。他們盡給我們這里出難題。除非他們按規(guī)矩辦事，不然我們連手指頭也不想抬一下?！眴讨螁?wèn)：“你們都是這樣認(rèn)為的嗎？”瑪吉回答道：“我們中搞過(guò)外勤的人都是這樣認(rèn)為的?！?請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題： 1 、喬治為了確保取得瑪吉在接受指令上更多的合作，他應(yīng)該怎么做？ 2 、在評(píng)估瑪吉的潛力時(shí)，喬治是怎么考慮的？ 3 、喬治認(rèn)為瑪吉缺乏自制能力，這是對(duì)她什么方面的評(píng)價(jià)？ 4 、根據(jù)馬斯洛的需要層次論，喬治顯然需要什么？ 5 、在動(dòng)機(jī)論上，喬治信奉的是什么？ 6 、為了提高瑪吉的工作效率，喬治采取了哪一種方法？ 案例 為何產(chǎn)生誤解？ 邁克在一家食品加工廠的包裝車(chē)間里當(dāng)管理人員，瑪麗使車(chē)間里貼標(biāo)簽的工人?，旣悇偡噶艘粋€(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，包裝流水線上的產(chǎn)品換了，卻沒(méi)有換上相應(yīng)的標(biāo)簽，邁克找瑪麗談話(huà)。邁克：你怎么可能讓這種事情發(fā)生？我早就給你說(shuō)了，而且要你特別當(dāng)心?，旣悾寒?dāng)時(shí)我以為要換流水線上的產(chǎn)品，我會(huì)從打包工那里得到這個(gè)信息，可他什么也沒(méi)對(duì)我說(shuō)。邁克：這不是我當(dāng)時(shí)的意見(jiàn)，我說(shuō)“打包者”，指的使打包機(jī)，當(dāng)產(chǎn)品換線時(shí)，他們紅燈就亮了?，旣?: 我想我大概誤解了你的意思。不管怎么說(shuō)，那天你給我說(shuō)這件事的時(shí)候，我為我母親急得要命，她正在醫(yī)院里開(kāi)刀，我真的沒(méi)想到，貼標(biāo)簽會(huì)惹下那么大的麻煩。 問(wèn)題： 1 、邁克傳遞給瑪麗的信息不清楚是因什么情況引起的？ 2 、邁克當(dāng)時(shí)怎么做，才能保證信息準(zhǔn)確到位 ? 第十二章 控制 案例 企業(yè)高精度管理 6 西格瑪模式 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的真理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見(jiàn)影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是 6 西格瑪模式。 該模式由摩托羅拉公司于 1993 年率先開(kāi)發(fā)，采取 6 西格瑪模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率 ％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了 84 ％，運(yùn)作過(guò)程中的失誤率降低 ％。該模式真正名聲大振，是在 1990 年代后期，通用電氣全面實(shí)施 6 西格瑪模式取得輝煌業(yè)績(jī)之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇指出：“ 6 西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼 (DNA) ，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式?！蓖ㄓ秒姎?1995 年始引入 6 西格瑪模式，此后 6 西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增， 1998 年公司因此節(jié)省資金 75 億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng) 4 ％，達(dá)到了 ％的歷史最高記錄； 1999 年 6 西格瑪模式繼續(xù)為通用電氣節(jié)省資金達(dá) 150 億美元。 一、西格瑪模式的基本概念 西格瑪原文為希臘字母 sigma ，學(xué)過(guò)概率統(tǒng)計(jì)的人都知道其含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”。 6 西格瑪意為“ 6 倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率 (partspermillion ，簡(jiǎn)稱(chēng) PPM) 少于 ，但是， 6 西格瑪模式的含義并不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。應(yīng)用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在 3 ～ 4 西格瑪?shù)乃剑@意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生 6210 至 66800 個(gè)缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷(xiāo)售額的 15 ％～ 30 ％進(jìn)行彌補(bǔ)。而從另一方面看，一個(gè) 6 西格瑪模式的公司僅需耗費(fèi)年銷(xiāo)售額的 5 ％來(lái)矯正失誤。 6 西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變 我一直都這樣做，而且做得很好 的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距 6 西格瑪模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。 6 西格瑪模式不僅專(zhuān)注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有 1000 個(gè)基層單元，每一基層單元用 6 西格瑪模式每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬(wàn)美元。通過(guò)該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度、離目標(biāo)的距離差多少。 二、 6 西格瑪模式的推動(dòng)者和無(wú)邊際合作 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范的 6 西格瑪模式項(xiàng)目一般是由稱(chēng)為“ 6 西格瑪模式精英小組” (SixSigma Champion) 的執(zhí)行委員會(huì)選擇的。這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型 的 6 西格瑪模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶(hù)的票據(jù)問(wèn)題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭(zhēng)取加快 付款；也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理 ( 黑帶管理是 6 西格 瑪架構(gòu)中的中堅(jiān)力量。黑帶“ BlackBelts ”之下是綠帶“ GreenBelts ”，這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推行 6 西格瑪模式的動(dòng)力 ) ，黑帶管理們?cè)僖勒?6 西格瑪模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。 小組成員對(duì) 6 西格瑪模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。流程圖成為項(xiàng)目管理的中心，因?yàn)樗爬?工作的流程并且界定了一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容。流程圖關(guān)注特定的問(wèn)題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸、弱鏈接以及延誤區(qū)。 對(duì)于通用電氣的黑帶， 6 西格瑪模式意味著應(yīng)顧客需求而表現(xiàn)出來(lái)的管理行為。一些高層管理人 員認(rèn)為他們學(xué)到了寬容失敗和獎(jiǎng)勵(lì)成功，并且給予雇員自主決定的權(quán)力，無(wú)需過(guò)多的從上到下的干預(yù)。 三、 6 西格瑪模式在中國(guó) 有些公司，像從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來(lái)，一直在中國(guó)使用 6 西格瑪模式，并且對(duì)其大肆贊賞。高級(jí)工程師陳明說(shuō)：“ 6 西格瑪模式提高了我們的產(chǎn)品率并削減了巨大的成本?！碑?dāng)前它只應(yīng)用在制造工藝上，但將很快推廣到設(shè)計(jì)程序當(dāng)中；人們普遍認(rèn)為 6 西格瑪模式將有助于中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。到 1992 年， 70 ％的摩托羅拉員工已完成了 6 西格瑪模式的學(xué)習(xí)課程。在摩托羅拉 ( 天津 ) 公司，經(jīng)理們?cè)谡心几呒?jí)職位雇員時(shí)，已開(kāi)始從應(yīng)聘者中物色那些具有成為黑帶潛力的人才。而位于廣東開(kāi)平的霍尼韋爾工業(yè)聚合物有限公司， 1996 年 8 月與開(kāi)平滌綸集團(tuán)合資， 1998 年開(kāi)始推行 6 西格瑪模式，至 2000 年，全公司已培養(yǎng)出 4 位黑帶， 43 位綠帶。全廠所有專(zhuān)業(yè)人士及管理人員都參加過(guò) 6 西格瑪模式的培訓(xùn)并有各自的革新項(xiàng)目。 2000 年一年內(nèi) 6 西格瑪模式項(xiàng)目給公司節(jié)約費(fèi)用 300 多萬(wàn)美元，占整個(gè)銷(xiāo)售額的 10 ％，今年計(jì)劃至少可節(jié)省 200 多萬(wàn)美元。由此可見(jiàn)，它已成為世界一流公司在面臨成本壓力環(huán)境時(shí)的管理工具。據(jù)我們所知，有許多合資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)也在尋求這方面的技術(shù)和培訓(xùn)。 問(wèn)題： ? 1 、 看完此案例你有什么看法？ ? 2 、 請(qǐng)用控制理論分析以上案例。 第十三章 管理前沿專(zhuān)題案例 案例 臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例 臺(tái)灣宏基集團(tuán)于 1976 年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)展至今，已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。美國(guó)《商業(yè)周刊》（ Business Week ）將宏基集團(tuán)評(píng)為 “ 能夠持續(xù)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)精神的亞洲新巨人 ” ；《時(shí)代》（ Time ）與《亞洲商業(yè)》（ Asia Business ）等雜志分別將其評(píng)為 “ 臺(tái)灣最具國(guó)際知名度的企業(yè) ” 、 “ 最受贊賞的亞洲高科技公司 ” 。宏基集團(tuán)所擁有的 “Acer” 品牌也多次蟬聯(lián) “ 國(guó)際知名度最高的臺(tái)灣品牌 ” ?；仡櫤昊瘓F(tuán)國(guó)際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn) “ 企業(yè)再造 ” 對(duì)其所取得的巨大成就功不可沒(méi)。《世界經(jīng)理人文摘》（ World Executive39。s Digest ）稱(chēng)宏基集團(tuán)在國(guó)際化進(jìn)程中的再造策略為 “ 第四種國(guó)際化模式 ” 。哈佛大學(xué)也將宏基列入企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案 ” 。 ? 一、基集團(tuán)再造的背景 任何企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，宏基集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為宏基）更是如此。 1986 年，宏基開(kāi)始積極進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，實(shí)行了 “ 龍騰國(guó)際 ” 計(jì)劃。該計(jì)劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，按照往年的成長(zhǎng)幅度制訂的。例如，人力資源增長(zhǎng) 20% ，生產(chǎn)能力增長(zhǎng) 15% 。但是，該計(jì)劃剛實(shí)施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)能力每年提高 15% 已無(wú)法生存，必須提高 2 倍 ~3 倍才能和同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃，方向是對(duì)的，但目標(biāo)和模式是錯(cuò)誤的，計(jì)劃的執(zhí)行造成人員過(guò)剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運(yùn)作開(kāi)始進(jìn)入非良性循環(huán)，競(jìng)爭(zhēng)力也開(kāi)始衰退。 就在問(wèn)題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺(tái)灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。 1990 年，宏基以 9400 萬(wàn)美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯（ Altos ）公司，后來(lái)的結(jié)果表明，這樁購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購(gòu)并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計(jì)算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。因此，購(gòu)并高圖斯的主要目的并未實(shí)現(xiàn)。而且，因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的 “ 消化不良 ” 。高圖斯公司原有的員工難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來(lái)非常困難。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是， 1991 年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問(wèn)題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。 此外，由于 IBM （國(guó)際商用機(jī)器公司）在 80 年代末開(kāi)放了個(gè)人計(jì)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)無(wú)聲革命。全球許多計(jì)算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，計(jì)算機(jī)的制造和銷(xiāo)售從統(tǒng)合模式（ Integration Mode ）走向分工整合模式（ Disintegration Mode ）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。 ? 二、宏基集團(tuán)再造的策略 宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采用 “ 主從架構(gòu) ” （ Clientservice ）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以 “ 全球品牌，結(jié)合地緣 ” 為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。 （一）速食店模式 宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮曾用餐飲業(yè)來(lái)形容計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。這就如同采用臺(tái)灣主機(jī)板的相容計(jì)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計(jì)算機(jī)廠商之長(zhǎng)，并以麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式避免其缺點(diǎn)。 所謂 “ 速食店模式 ” ，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣(mài)給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。 推行 “ 速食店模式 ” ，看來(lái)順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了 “ 速食店模式 ” 的形成。 1990 年，為了打入美國(guó)市場(chǎng)，宏基啟用了新品牌 “ACROS” 但是，由于已有類(lèi)似的商標(biāo)先行在臺(tái)灣注冊(cè)，使得宏基無(wú)法在臺(tái)灣生產(chǎn) “ACROS” 品牌的整機(jī)，只能在臺(tái)灣生產(chǎn)半成品，再運(yùn)到美國(guó)去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早 “ 當(dāng)?shù)亟M裝 ” 的雛形。由于有了這個(gè)起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類(lèi)別：（ 1 ）機(jī)種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。（ 2 ）集團(tuán)自己供應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板。（ 3 ）市場(chǎng)變化迅速、必須向外采購(gòu)的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。分門(mén)別類(lèi)之后，便建立 不同的供料與庫(kù)存管理：（ 1 ）第一類(lèi)部件因?yàn)樽兓圆淮?，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風(fēng)，風(fēng)險(xiǎn)很低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可。（ 2 ）為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)。（ 3 ）同樣是速度的考慮，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事