【正文】 風(fēng)馬牛不相及的事情，恰恰是問(wèn)題的初始根源。如果說(shuō)一個(gè)釘子決定一個(gè)國(guó)家的存亡，你肯定不相信，可是，在西方廣泛流傳的民謠則證明了這個(gè)說(shuō)法的成立。丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。這首民謠生動(dòng)地描繪了古代的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)局，并系統(tǒng)地展現(xiàn)了戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的真正原因?！　∷裕跊Q策思考的過(guò)程中，我們應(yīng)該重視事物聯(lián)系的整體性、動(dòng)態(tài)性、發(fā)展性和本質(zhì)性，防止局部、割裂、靜止、表面的思維方式左右我們的頭腦。太平洋上一個(gè)彈丸之地的小國(guó)家發(fā)生了軍事政變，這可能與你沒(méi)有絲毫的關(guān)系，但是，假如這個(gè)國(guó)家是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片某稀有金屬原料80%的供應(yīng)地，而你的企業(yè)又是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈條上的一環(huán)，你難道不應(yīng)該高度關(guān)注嗎？如果真是如此，恐怕全世界的人都會(huì)警覺(jué)起來(lái)，因?yàn)檫@個(gè)國(guó)家的命運(yùn)與全球化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)，它就是那只美麗而又可怕的蝴蝶。這樣說(shuō)來(lái)，為什么中東戰(zhàn)爭(zhēng)總是吸引全世界關(guān)注的目光也就不足為奇了，因?yàn)橹袞|的地下流淌著世界經(jīng)濟(jì)的血液石油，關(guān)注中東局勢(shì)并不是什么冠冕堂皇的人權(quán)或者人道主義，只是在關(guān)心自己的利益罷了?！　∩鲜鏊f(shuō)的諸如戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)家動(dòng)蕩、國(guó)家關(guān)系、政策變動(dòng)、法律調(diào)整等都是顯而易見(jiàn)的大蝴蝶，它們的微小動(dòng)作會(huì)立即引起世人的關(guān)注。然而，在經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中還有很多我們不易覺(jué)察甚至無(wú)法覺(jué)察的小蝴蝶也在悄悄地扇動(dòng)著翅膀。而且，我們似乎還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，它們卻改變了世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，改變了產(chǎn)業(yè)格局，改變了我們和企業(yè)的命運(yùn)?！　?962年，一個(gè)叫山姆沃爾頓的美國(guó)人在美國(guó)阿肯色州羅杰斯小鎮(zhèn)開(kāi)了一家雜貨店，當(dāng)時(shí)，傲慢的百貨大樓矗立在世界各地，誰(shuí)也不知道且也不屑去理會(huì)這家簡(jiǎn)陋而破爛的商店?？墒?，40多年后的今天，沃爾瑪已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和全球最大的連鎖零售商，它在全球幾十個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?4億人次，而當(dāng)年不可一世的大型百貨商場(chǎng)現(xiàn)在卻度日如年。這只小小的蝴蝶用了僅僅40年的時(shí)間改變了商業(yè)社會(huì)和商業(yè)業(yè)態(tài)，也改變了人們的生活。無(wú)獨(dú)有偶，十幾年前的互聯(lián)網(wǎng)、20年前的戴爾等，不也是一只只改變世界經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式的蝴蝶嗎？對(duì)于它們，我們絕不能無(wú)動(dòng)于衷地作壁上觀。把一大群人召集在桌子旁，不管職位高低，大家一起就某個(gè)困難問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論。把問(wèn)題的每一個(gè)方面出自每一個(gè)人的頭腦都仔細(xì)地加以考慮，但不要急于立刻作出結(jié)論。我們所期望的是每一個(gè)人帶到討論桌上來(lái)的激情和意志?！　〗芸隧f爾奇　　3宏觀決策思維的前瞻性　　世界管理大師彼得德魯克指出：每當(dāng)你看見(jiàn)一個(gè)成功的企業(yè)，必定是有人做出過(guò)勇敢的決策。而勇敢決策的前提是對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的超前預(yù)見(jiàn)和清晰洞察。1983年，舒爾茨還是美國(guó)老星巴克的市場(chǎng)經(jīng)理，他被派到意大利米蘭去參加一個(gè)國(guó)際家居用品展。一天早晨，舒爾茨來(lái)到了賓館旁邊的濃縮咖啡吧，店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和美國(guó)星巴克不一樣，他們只向客人出售現(xiàn)做的新鮮咖啡。他看見(jiàn)咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的了解，他發(fā)現(xiàn)意大利有20萬(wàn)家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎?？吹揭婚g間充滿(mǎn)人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受到從未有過(guò)的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的第三空間！舒爾茨被自己的偉大發(fā)現(xiàn)驚呆了，他堅(jiān)信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時(shí)代的潮流，也必將改變美國(guó)和全世界?！　∷е鴱谋举|(zhì)上改變星巴克的決心回到了美國(guó)，然而，老星巴克的創(chuàng)始人們卻死死地抱著他們陽(yáng)春白雪的市場(chǎng)定位不放，舒爾茨無(wú)法說(shuō)服他們將星巴克擴(kuò)展到下里巴人，他最終不得不離開(kāi)了星巴克?！　?986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開(kāi)張，生意不錯(cuò)，到1987年就開(kāi)了三家，每家店的銷(xiāo)售額都達(dá)到了年均50多萬(wàn)美元。這年的3月，老星巴克創(chuàng)始人鮑德溫等人打算把星巴克賣(mài)掉，舒爾茨立即籌到了400萬(wàn)美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。在他偉大夢(mèng)想的支撐下，星巴克快速前進(jìn)，1992年已經(jīng)達(dá)到53家。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個(gè)美國(guó)社會(huì)生活的一部分，星巴克已經(jīng)成為一種新的社會(huì)現(xiàn)象?！　∵M(jìn)入21世紀(jì)，霍華德舒爾茨倡導(dǎo)的咖啡精神，已成為全球文化。星巴克咖啡店遍布世界每一個(gè)角落，總數(shù)已經(jīng)超過(guò)7500家，而且仍在增長(zhǎng)，每周接待全球2500多萬(wàn)名顧客，2004年?duì)I業(yè)額達(dá)40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購(gòu)商。在過(guò)去的10年間，它的股價(jià)在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超過(guò)通用電氣、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、微軟以及IBM等大公司。　　霍華德舒爾茨憑著他對(duì)人們生活文化發(fā)展趨勢(shì)的深刻洞察與前瞻性的把握，在短短的20年間打造了一個(gè)遍布世界的咖啡王國(guó)?！　」芾泶髱煾ＨR特強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要有預(yù)測(cè)能力，因?yàn)槲覀兯鎸?duì)的是一個(gè)時(shí)刻處于變化之中的環(huán)境，所以決策必須對(duì)未來(lái)的發(fā)展作出預(yù)期。決策如果僅僅適用于當(dāng)前環(huán)境的，一般都是二流人物的標(biāo)志，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)正是對(duì)由眼前到未來(lái)的過(guò)渡能夠做出卓越超凡的理解。他還說(shuō)過(guò)：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要偉大的素質(zhì)最精確、最敏銳的領(lǐng)悟力、想象力和洞察力，同時(shí)還有勇氣和忠誠(chéng)?！　“咐　∈澜缂?jí)船王的戰(zhàn)略抉擇　　原香港特首董建華的父親董浩云曾經(jīng)是比包玉剛出道更早、名氣更大的世界級(jí)華人船王。對(duì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的不同判斷和應(yīng)對(duì)策略，使兩個(gè)人的船王地位及家族命運(yùn)發(fā)生了戲劇性的大變化?！　?0世紀(jì)80年代初期，世界航運(yùn)業(yè)盛極而衰，董浩云沒(méi)有看清這一形勢(shì)，被繁榮的假象所迷惑，逆流而上，增加投資，大肆擴(kuò)張船隊(duì)，并訂購(gòu)了世界第一大超級(jí)郵輪，以鞏固他的世界船王地位。而包玉剛則早在70年代便決定急流勇退，上岸分散經(jīng)營(yíng)，從而避免了滅頂之災(zāi)。1980年和1985年，包玉剛兩次由女婿吳光正成功收購(gòu)老牌英資九龍倉(cāng)和英資四大行之一的會(huì)德豐，不僅創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)史上的商戰(zhàn)經(jīng)典，而且完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)移?！　?0世紀(jì)80年代以后，航運(yùn)業(yè)出現(xiàn)了全球性的不景氣，董氏家族陷入了幾乎全軍覆沒(méi)的困境。此時(shí)，董建華臨危受命、臥薪嘗膽，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)8年的大手筆債務(wù)重組，在匯豐銀行38億港元貸款和霍英東11億港元的援助下，董氏集團(tuán)好不容易才起死回生，董建華也因此在香港商界名聲大振。但是，經(jīng)此重挫，董氏家族已元?dú)獯髠?，董浩云與包玉剛的經(jīng)濟(jì)地位出現(xiàn)了極大的變化：包玉剛連年位居香港十大富豪之列，而董建華的東方海外總市值約24億港元，只有包玉剛的一個(gè)零頭了。世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。 美國(guó)蘭德公司　　經(jīng)理人的微觀決策思維　　在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對(duì)的則是很多看似雞毛蒜皮但又不得不及時(shí)處理的事情。無(wú)怪乎諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙說(shuō)：管理就是決策。而這些瑣碎的日常決策事務(wù)占用著經(jīng)理人大量的時(shí)間，并且每一個(gè)開(kāi)始仿佛是無(wú)關(guān)緊要的小事，由于決策不當(dāng)卻釀成后來(lái)的大事，弄得不少人因?yàn)橥鲅蜓a(bǔ)牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習(xí)慣，不僅可以節(jié)約時(shí)間，提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和能力。　　所謂微觀決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處理事務(wù)的世界觀和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標(biāo)志。星巴克總裁霍華德舒爾茨在談到?jīng)Q策時(shí)說(shuō)，一些領(lǐng)導(dǎo)者有程序化的決策制定的過(guò)程，也有一些領(lǐng)導(dǎo)者偏好比較隨意的方式。但是肯定沒(méi)有人希望一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在作決定之前，沒(méi)有咨詢(xún)過(guò)任何其他人的意見(jiàn)，并且第二天就公布決定的結(jié)果，隨后因?yàn)闆](méi)有人響應(yīng)而沮喪。所以，還是程序化的步驟能確保決策的推行。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在作決定時(shí)迅速但不草率，堅(jiān)定而不固執(zhí)?！　〗?jīng)理人的基本職責(zé)概括起來(lái)無(wú)非是兩個(gè)方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無(wú)論是做正確的事還是正確地做事，都需要經(jīng)理人具有理性、科學(xué)、穩(wěn)定的思維方法和習(xí)慣，而不能東一榔頭西一棒子，人無(wú)定性，話(huà)無(wú)定音，朝令夕改。一般來(lái)講，科學(xué)理性的決策思維路徑如下圖所示：　　圖23科學(xué)決策的路徑　　案例　　劉經(jīng)理的決策困惑　　這幾天劉經(jīng)理有點(diǎn)煩，不為別的，就因?yàn)樗窒碌膬蓚€(gè)得力干將好像商量好似的，先后找到他說(shuō)，他們的工資底薪定得太低，而且公司制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，不然可能要走人了。按理說(shuō)，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽的，年底向老板申請(qǐng)紅包時(shí)也沒(méi)有虧待他們。這兩個(gè)小伙子也確實(shí)很爭(zhēng)氣，兩個(gè)人的訂單占了公司業(yè)務(wù)總量的30%～40%，是其他十來(lái)個(gè)人的業(yè)績(jī)總和，他們要是走了天可就快要塌一半了?？墒牵麚?dān)心無(wú)論是給他們加薪還是調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，都會(huì)水漲船高，到最后銷(xiāo)售費(fèi)用猛增，控制不住，還是無(wú)法向老板交差。他帶著這個(gè)問(wèn)題向老板匯報(bào)，想請(qǐng)老板指點(diǎn)，不料老板卻痛快地對(duì)他說(shuō)：這個(gè)問(wèn)題么，全交給你處理了，既不能讓銷(xiāo)售利潤(rùn)率下降，也不能讓那兩個(gè)年輕人跑了。對(duì)了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng)。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了。　　如果你是劉經(jīng)理，應(yīng)該怎么辦？　　1界定問(wèn)題　　在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆](méi)有真正認(rèn)清問(wèn)題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯(cuò)誤或不重要的問(wèn)題上去。因此，正確地界定問(wèn)題通常是決策成功的前提，否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向，不僅無(wú)法解決問(wèn)題，反而可能產(chǎn)生新的問(wèn)題。問(wèn)題的定義不僅是幾句話(huà)的描述而已，定義問(wèn)題是為了設(shè)定范圍、厘清細(xì)節(jié)，以方便我們面對(duì)紛亂復(fù)雜的狀況，能夠評(píng)估、澄清、分類(lèi)。界定問(wèn)題時(shí)要問(wèn)這樣幾個(gè)問(wèn)題：　　■ 發(fā)生了什么問(wèn)題？比如上述案例中，兩個(gè)骨干下屬要求提薪或調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)政策，不然就要走人?！　　?這個(gè)問(wèn)題是如何發(fā)生的？什么時(shí)候發(fā)生的？已經(jīng)造成了什么影響？　　■ 為什么會(huì)發(fā)生這樣的問(wèn)題？骨干下屬的底薪確實(shí)很低嗎？公司獎(jiǎng)勵(lì)政策是否有問(wèn)題？他們提出這個(gè)問(wèn)題是確實(shí)如此還是另有原因？是否只是跳槽的借口？　　■ 這些問(wèn)題還可以分成哪些更小的問(wèn)題？將問(wèn)題切割成更小的問(wèn)題，是為了讓我們更明了問(wèn)題的全貌和真相。這就是通常所說(shuō)的剝洋蔥法，把問(wèn)題一層層剝離開(kāi)，最后問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就自然顯現(xiàn)。問(wèn)題的厘清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過(guò)程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問(wèn)題的定義是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整、解釋?zhuān)淮伪纫淮胃鼮橥暾?、清楚。案例　　拉上你的窗簾　　美?guó)華盛頓廣場(chǎng)著名的杰斐遜紀(jì)念大廈，天長(zhǎng)日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專(zhuān)家專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了研討。　　通過(guò)對(duì)墻體表面腐蝕痕跡的分析，專(zhuān)家們發(fā)現(xiàn)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。接下來(lái)專(zhuān)家們逐一分析原因：為什么每天要沖洗墻壁→因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B(niǎo)糞→為什么會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞→因?yàn)榇髲B周?chē)奂撕芏嘌嘧印鸀槭裁磿?huì)有那么多燕子→因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍?ài)吃的蜘蛛→為什么會(huì)有那么多蜘蛛→因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)→為什么會(huì)有這么多飛蟲(chóng)→因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖特別快→為什么飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快→因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖→為什么這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖→因?yàn)榇髲B開(kāi)著的窗戶(hù)陽(yáng)光充足?！　〗Y(jié)論是拉上大廈的窗簾就可以了?！　∵@個(gè)答案是許多專(zhuān)家始料未及的，不僅此前專(zhuān)家們?cè)O(shè)計(jì)的復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案成了廢紙，而且只要輕輕地拉上窗簾就節(jié)約了幾百萬(wàn)美元的維修費(fèi)用。在遇到重重問(wèn)題迷霧的時(shí)候，你也能發(fā)現(xiàn)并拉上自己的窗簾嗎？　　2決策準(zhǔn)備　　這里所說(shuō)的決策準(zhǔn)備，主要從三個(gè)方面著手?！　∈紫?，要搜集有意義的資訊。在開(kāi)始搜集資料之前，必須先評(píng)估自己掌握哪些資訊，有哪些是不知道的或不清楚的，然后才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是越多越好，有時(shí)候過(guò)多的資訊只會(huì)造成困擾，并不會(huì)提高決策成功的機(jī)會(huì)。比如案例中的劉經(jīng)理應(yīng)該搜集有關(guān)同行、同城或較為接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策和獎(jiǎng)勵(lì)方案，與自己的企業(yè)作對(duì)比分析，這樣就會(huì)對(duì)問(wèn)題的發(fā)生和解決有新的認(rèn)識(shí)?！　∑浯危鞔_問(wèn)題的限定條件。你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚(yú)與熊掌不可兼得，你必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說(shuō)，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序。另外，如果一開(kāi)始決策是正確的，但后續(xù)過(guò)程中前提條件發(fā)生了改變，如果決策不隨之調(diào)整的話(huà)，就可能導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法?！　≡俅?，擺正決策心態(tài)，要做到心靜、心平、心正、心安?！洞髮W(xué)》說(shuō)：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。意思是說(shuō)，決策者首先要知道自己的決策立場(chǎng)和原則，這樣才能做到堅(jiān)定不移；只有堅(jiān)定不移才能心平氣和、不妄動(dòng)；只有心平氣和才能驅(qū)除偏見(jiàn)、周密思考；只有思考縝密才能得到科學(xué)合理的決策結(jié)果。　　圖24科學(xué)決策六大程序　　由此可見(jiàn)，決策前一定要檢查自己的情緒和心境狀態(tài)，看看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁、沮喪、憤怒等不良情緒之下，如果是，就要提醒自己暫時(shí)不要作決策。假如兩位骨干要求漲工資的時(shí)候正趕上這位劉經(jīng)理心情不好，他很可能會(huì)當(dāng)場(chǎng)一頓訓(xùn)斥：漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯(cuò)了，想走人就明說(shuō)，離了誰(shuí)地球還不是照樣轉(zhuǎn)！這就等于是在不良情緒的驅(qū)動(dòng)下作出不良決策，到頭來(lái)再后悔為時(shí)已晚?！　?列出所有可行方案　　這個(gè)階段最常聽(tīng)到的抱怨就是：想不出好的解決方法。事實(shí)上，不是想不出來(lái)，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺(jué)得什么都不可行。這個(gè)階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問(wèn)題。比如頭腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多、更好的創(chuàng)意和想法?！　×谐鏊锌尚械姆桨笗r(shí)要使用如果……會(huì)……的思考問(wèn)句。比如上面的案例：如果給他們漲工資會(huì)怎么樣？其他人都要跟著漲嗎？會(huì)有什么連鎖反應(yīng)？如果調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)方案會(huì)怎么樣？否則，會(huì)怎么樣？如果為他們單獨(dú)成立兩個(gè)部門(mén)，讓他們各帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，實(shí)行目標(biāo)管理，會(huì)怎