【正文】 算不上一種新的營(yíng)銷理念，實(shí)際上，在其2006年新出的《營(yíng)銷管理》第12版中，科特勒仍在強(qiáng)調(diào)：“所有的營(yíng)銷戰(zhàn)略都是建立在STP的基礎(chǔ)上的?！?　　可見(jiàn)，傳統(tǒng)營(yíng)銷仍然沒(méi)有改變把定位嫁接在STP這種過(guò)時(shí)模式上的本質(zhì)。 　　第二種關(guān)于定位的理論是邁克爾?波特提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。有日本戰(zhàn)略之父之稱的大前研一在其新作《專業(yè)主義》中說(shuō)：“一般來(lái)講，戰(zhàn)略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特為代表的‘定位論’；以密歇根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德與倫敦商學(xué)院客座教授哈默爾為代表的‘核心競(jìng)爭(zhēng)力理論’?！?　　著名戰(zhàn)略專家、加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利?明茨伯格在其代表作《戰(zhàn)略歷程》中，也將波特作為“定位學(xué)派”的代表。 　　有意思的是，這兩位大師都對(duì)波特的戰(zhàn)略論進(jìn)行了抨擊。他們認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)時(shí)刻變化的過(guò)程，而不是靜止的定位。 　　大前研一認(rèn)為，“這些理論的框架和發(fā)展的標(biāo)志都是以20世紀(jì)后半期穩(wěn)定發(fā)展的工業(yè)化社會(huì)為背景的”，然而“20世紀(jì)末的十幾年間，作為戰(zhàn)略論前提的顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等因素已不再具有固定的定義?！薄耙揽抗逃械哪Ｊ脚c陳舊的知識(shí)解釋史無(wú)前例的現(xiàn)象，這種做法將會(huì)給事業(yè)的發(fā)展帶來(lái)危害?！?　　明茨伯格則認(rèn)為波特對(duì)于戰(zhàn)略的看法“過(guò)于狹隘”。波特有名著《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，指出日本經(jīng)濟(jì)的衰退根源于微觀經(jīng)濟(jì)，根源于其企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，而日本企業(yè)的問(wèn)題是它們很少有戰(zhàn)略，“它們都必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略”。明茨伯格尖銳地批評(píng)道：“在我們看來(lái)，根本就不是那么回事。日本企業(yè)不僅不用去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，他們還完全勝任給邁克爾?波特講授戰(zhàn)略?！?　　那么，這兩位大師說(shuō)的對(duì)嗎？我們用波特的話來(lái)回答：“醫(yī)治日本的藥方必須基于什么在發(fā)揮作用以及什么沒(méi)有發(fā)揮作用的清晰認(rèn)識(shí)之上?！贝笄把幸缓兔鞔牟袼狈Φ模沁@種清晰認(rèn)識(shí)。他們對(duì)波特的批評(píng)和對(duì)戰(zhàn)略的新解釋，使戰(zhàn)略這個(gè)本應(yīng)被人們清晰認(rèn)識(shí)的問(wèn)題變得更加復(fù)雜、混亂不堪。 　　其實(shí)，為回應(yīng)戴維尼提出的“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”(Hyperpetition)觀點(diǎn)，波特曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1996年1112月刊發(fā)表了《什么是戰(zhàn)略？》一文，該文被商業(yè)界譽(yù)為“管理史上的經(jīng)典之作”。“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”觀點(diǎn)認(rèn)為，持續(xù)優(yōu)勢(shì)是不存在的，只有打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢(shì)，因此，長(zhǎng)期的成功需要?jiǎng)討B(tài)戰(zhàn)略，不斷地去創(chuàng)造、毀滅又再造短期優(yōu)勢(shì)。 　　波特寫(xiě)道：“面對(duì)當(dāng)今風(fēng)云變幻的市場(chǎng)和日新月異的科技，曾被視為戰(zhàn)略核心的定位被斥為過(guò)于靜態(tài)而遭到遺棄。根據(jù)新的教條，競(jìng)爭(zhēng)者能夠迅速?gòu)?fù)制任何市場(chǎng)定位，所以任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至多只是暫時(shí)性的而已。” 　　波特駁斥這些錯(cuò)誤信條正把越來(lái)越多的企業(yè)引導(dǎo)到相互摧毀的競(jìng)爭(zhēng)道路上。所謂“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”，實(shí)際是“自殘行為，而不是競(jìng)爭(zhēng)模式演變的必然結(jié)果”。 　　在這篇文章中，波特指出運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績(jī)效的兩個(gè)關(guān)鍵因素，問(wèn)題在于人們未能分清兩者的區(qū)別，常常以管理工具取代戰(zhàn)略，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)不彰；真正的戰(zhàn)略，不是運(yùn)營(yíng)效益，而是以獨(dú)特的定位為核心，并對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，從而建立起戰(zhàn)略配稱將模仿者阻擋在外。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手要復(fù)制一套環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)絕非小菜一碟。 　　對(duì)這場(chǎng)論戰(zhàn)，國(guó)際頂級(jí)投行摩根士丹利及時(shí)發(fā)文評(píng)論道：“我們相當(dāng)認(rèn)同他的回答”，“事實(shí)上我們對(duì)波特的回答非常熟悉，因?yàn)檫@正是我們最欣賞的戰(zhàn)略家特勞特和里斯多年來(lái)倡導(dǎo)的觀點(diǎn)?！薄安ㄌ氐挠^點(diǎn)很具說(shuō)服力，而用特勞特和里斯的理論來(lái)闡述則更為簡(jiǎn)明?！?　　這篇推崇定位的文章標(biāo)題為《戰(zhàn)略思想：邁克爾?波特重申特勞特和里斯》(Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout amp。 Ries)，刊于摩根士丹利《美國(guó)投資研究》1996年11月18日。作者為全球著名證券分析師史蒂夫?米盧諾維奇(Steve Milunovich)，他從摩根士丹利分析師做到美林全球第一副總裁，其非同一般之處在于，他是特勞特多年的熱心讀者，他努力分析的不僅是數(shù)據(jù)，還有數(shù)據(jù)背后的營(yíng)銷戰(zhàn)略。他運(yùn)用里斯和特勞特的定位原則評(píng)估投資與管理資產(chǎn)，所獲回報(bào)豐厚，連續(xù)12年被權(quán)威雜志《機(jī)構(gòu)投資者》評(píng)為最佳分析師，并榮獲美國(guó)電腦業(yè)最佳選股金手指大獎(jiǎng)。 　　史蒂夫?米盧諾維奇的文章指出波特的戰(zhàn)略論與兩位大師的定位論有異曲同工之處，如都認(rèn)為定位是戰(zhàn)略的核心、戰(zhàn)略定位就是追求與眾不同并需要做出取舍以形成一致性的經(jīng)營(yíng)方向(即“配稱”)、反對(duì)為了增長(zhǎng)而拓展產(chǎn)品線使定位變得模糊等，但它對(duì)兩種理論的區(qū)別強(qiáng)調(diào)得不夠，讓人誤以為里斯和特勞特只是在波特之前就發(fā)表了這些觀點(diǎn)、說(shuō)法更簡(jiǎn)明而已。 　　當(dāng)你真正明白了兩者的不同，就會(huì)發(fā)現(xiàn)——里斯和特勞特的定位論，才是當(dāng)今世界最好的競(jìng)爭(zhēng)理論，也是更實(shí)用的行動(dòng)指南。　　　戰(zhàn)略定位的三個(gè)要點(diǎn)　　 　　波特的定位論無(wú)疑是全球戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最具影響的碩果，亦因此，波特被稱為當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一權(quán)威，現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，哈佛大學(xué)的“鎮(zhèn)校之寶”，獲得的榮譽(yù)無(wú)數(shù)。 　　但波特顯然并沒(méi)有完全掌握戰(zhàn)略定位的三個(gè)要點(diǎn)，特勞特曾在《大品牌，大問(wèn)題》一書(shū)中不客氣地指出，由波特?fù)?dān)綱的顧問(wèn)公司Monitor賺了很多錢(qián)，卻沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)多大幫助。 　　現(xiàn)在讓我們來(lái)看看波特沒(méi)有掌握的這三個(gè)要點(diǎn)是什么吧。 　　第一個(gè)要點(diǎn)是：品牌是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位。 　　波特則是以企業(yè)作為戰(zhàn)略的基本分析單位，因而認(rèn)為三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、差異化和聚焦)不能兼得。這不免使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇趨于狹窄和靜態(tài)，其理論為人詬病也正在于此。 　　實(shí)際上，企業(yè)不僅可以擁有不同戰(zhàn)略定位的品牌，也必須隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，發(fā)展出新的產(chǎn)品類別，建立起新定位的品牌。如寶潔、豐田、英特爾、微軟等頂尖公司都擅長(zhǎng)這么做。 　　需要指出的是，《藍(lán)海戰(zhàn)略》也認(rèn)為“企業(yè)”不是合適的分析單位，但它以階段性的戰(zhàn)略行動(dòng)(即開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)空間、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)海”)作為基本分析單位也沒(méi)有抓住本質(zhì)。因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)是連續(xù)的戰(zhàn)略行動(dòng)，不停地開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海既不可能，面對(duì)模仿者的跟進(jìn)(事實(shí)上你應(yīng)該歡迎對(duì)手，這樣市場(chǎng)才會(huì)變大)，藍(lán)海遲早會(huì)變成激烈絞殺的“紅海”，企業(yè)必須能應(yīng)付紅海的競(jìng)爭(zhēng)才談得上生存和發(fā)展，而這除打造強(qiáng)勢(shì)品牌之外別無(wú)他途。 　　品牌能夠被特許、轉(zhuǎn)賣的事實(shí)，也說(shuō)明品牌才是最佳的經(jīng)營(yíng)單位。 　　因此，里斯和特勞特的定位論認(rèn)為，營(yíng)銷的核心就是打造品牌。里斯甚至想象這樣一個(gè)時(shí)代的來(lái)臨：“Marketing”(營(yíng)銷)概念本身將會(huì)變得過(guò)時(shí)，被一個(gè)叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代?！　?　　第二個(gè)要點(diǎn)是：戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上產(chǎn)生，而不是自上而下。 　　這是里斯和特勞特創(chuàng)新性的著名論斷。它強(qiáng)調(diào)要深入市場(chǎng)前線去尋找差異性的有效戰(zhàn)術(shù)（這時(shí)是戰(zhàn)術(shù)層面上的定位），然后回到總部實(shí)施變革以形成一致性的營(yíng)銷方向，從而最大化地開(kāi)發(fā)這個(gè)戰(zhàn)術(shù)（上升為戰(zhàn)略層面上的定位）。他們形象地把這種關(guān)系比喻為“戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略是錘子”。自下而上的營(yíng)銷有效解決了“定位從哪里來(lái)”這個(gè)問(wèn)題。 　　波特的戰(zhàn)略制定過(guò)程則是自上而下的。波特曾說(shuō)：“我贊成用一套分析技術(shù)來(lái)形成戰(zhàn)略?！逼涑擅鳌陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》就是提出了一套分析產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架。但這種冗長(zhǎng)的全面事先規(guī)劃使企業(yè)人員把大部分時(shí)間都花在填空和擺弄數(shù)據(jù)上，阻礙他們深入了解具體市場(chǎng)，而且信息的收集也不容易，若完全照此實(shí)行，操作的時(shí)間必然太長(zhǎng)，等分析完成時(shí)，市場(chǎng)狀況可能已經(jīng)發(fā)生變化了。 　　也許指出這一點(diǎn)會(huì)讓許多人不舒服：本質(zhì)上，科特勒在《營(yíng)銷管理》中提出的設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃的STP方法，也是這樣一種自上而下的過(guò)程，它首先考慮的是企業(yè)想做什么，然后才在執(zhí)行層面上尋找差異化的定位。與里斯、特勞特在《營(yíng)銷革命》中提出的先尋找有效定位再將之進(jìn)行戰(zhàn)略配稱的主張相比，這種方法恰好是打了一個(gè)顛倒。 　　怪不得STP看起來(lái)那么合理，可還是有數(shù)不清的戰(zhàn)略規(guī)劃掉進(jìn)一廂情愿的陷阱里。很多企業(yè)是以目標(biāo)為導(dǎo)向，從決定想要達(dá)成的結(jié)果出發(fā)，尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段，他們竭盡全力強(qiáng)迫事態(tài)發(fā)生，總是被戰(zhàn)術(shù)混亂、營(yíng)銷成本高昂的問(wèn)題所困擾?！　?　　第三個(gè)要點(diǎn)是：戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知。 　　里斯和特勞特所原創(chuàng)的定位，是指在顧客大腦里建立地位。 　　波特的定位，則是讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中確立對(duì)自己有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。 　　可是在顧客大腦這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)中，并不存在企業(yè)。沒(méi)有人能將一個(gè)企業(yè)裝進(jìn)頭腦。顧客只能將代表著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的符號(hào)(即品牌)裝入頭腦。對(duì)顧客有意義的，也只是品牌。有多少人知道歐米茄(OMEGA)、雷達(dá)(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)這些名表都出自瑞士斯沃琪集團(tuán)呢？消費(fèi)者購(gòu)買“康師傅”、“農(nóng)夫山泉”、“腦白金”時(shí)，也不需要關(guān)心它們背后的頂新國(guó)際、養(yǎng)生堂和健特公司。事實(shí)上，有許多人喝過(guò)“王老吉”，但是直到在為汶川地震舉辦的“愛(ài)的奉獻(xiàn)”晚會(huì)上，加多寶集團(tuán)因?yàn)榫杩钜粋€(gè)億而一鳴驚人，許多人才第一次知道了這個(gè)王老吉紅色罐裝涼茶的生產(chǎn)商。 　　科特勒的STP，同樣沒(méi)有認(rèn)識(shí)到定位的本質(zhì)是爭(zhēng)奪認(rèn)知而非僅止于市場(chǎng)。因此，STP所進(jìn)行的分析，是基于市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)狀況，而不是顧客心智中的競(jìng)爭(zhēng)狀況，從而導(dǎo)致的結(jié)果就是容易在前兩點(diǎn)上犯錯(cuò)：對(duì)打造品牌的重要性認(rèn)識(shí)不深，所重視的是如何提高產(chǎn)品的銷量，并且往往無(wú)視消費(fèi)者的大腦地圖來(lái)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷進(jìn)攻，這多半碰得頭破血流，就算偶爾得逞一時(shí)，也會(huì)因?yàn)闆](méi)有贏得心智地位而難以長(zhǎng)期保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。　　 　　卓越成功之道　　 　　哲學(xué)上把內(nèi)因作為事物發(fā)展變化的第一位原因。定位之所以容易被誤解，還在于“定位”這個(gè)詞本身有兩種內(nèi)涵：心智的定位和非心智的定位。營(yíng)銷是以顧客為中心的，營(yíng)銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對(duì)自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個(gè)不存在于顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發(fā)射導(dǎo)彈對(duì)目標(biāo)的定位、管理者對(duì)屬下工作分工的定位。營(yíng)銷者往往把這兩種本質(zhì)上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個(gè)基礎(chǔ)來(lái)給自己定位。如和其正涼茶跟風(fēng)王老吉提出“清火氣，養(yǎng)元?dú)狻保瑔?wèn)題是在人們心智中這個(gè)位置早已被王老吉牢牢占據(jù)了，在人們看來(lái)，和其正廣告做得再多，也只是一個(gè)二流品牌。和其正如果不改變它的定位，注定不可能取得多大成功。 　　從顧客心智的角度講，定位是營(yíng)銷的起點(diǎn)，也是營(yíng)銷的終點(diǎn)。而戰(zhàn)略是否成功，歸根結(jié)底在于顧客對(duì)你的品牌具有何種認(rèn)知。因此，戰(zhàn)略實(shí)際上也分為兩種：心智的戰(zhàn)略和非心智的戰(zhàn)略。“得人心者得天下”，建立在心智基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略成功率必然增大。相反，一廂情愿的戰(zhàn)略脫離了顧客心智這個(gè)基礎(chǔ)，往往勞而無(wú)功。 　　如TCL在2003年提出“龍虎計(jì)劃”，意圖在未來(lái)3～5年內(nèi)，在彩電、手機(jī)和空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)上都成為國(guó)際、國(guó)內(nèi)的龍頭虎王。然而，在消費(fèi)者的認(rèn)知里，TCL是一個(gè)電視品牌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，掛TCL名字的產(chǎn)品，除彩電外都不會(huì)好賣。按其原計(jì)劃，2005年銷售收入要實(shí)現(xiàn)500億元，2010年達(dá)到1500億元。事實(shí)是，2007年TCL集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入為390億元，而且它在中國(guó)彩電業(yè)的主導(dǎo)地位也失去了。 　　“戰(zhàn)略”這個(gè)詞原本是軍事術(shù)語(yǔ)，被用于商戰(zhàn)中時(shí)，許多人并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這里的戰(zhàn)場(chǎng)性質(zhì)已經(jīng)完全改變，方寸15厘米的大腦成為決勝之地。因此，對(duì)于戰(zhàn)略人們有著各種復(fù)雜而與真實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)毫無(wú)關(guān)系的見(jiàn)解。那些敢于率先掌握定位論的有識(shí)之士，就可望以簡(jiǎn)單清晰、容易被顧客所理解的戰(zhàn)略，在顧客心智中建立起強(qiáng)大的定位，塑造出卓越的品牌。 　　現(xiàn)在再說(shuō)到波特，他雖然有以上三個(gè)不足，但根基于對(duì)企業(yè)實(shí)踐的長(zhǎng)期觀察，他對(duì)定位的研習(xí)不乏真知灼見(jiàn)。特別是他強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)效益不等于戰(zhàn)略，穿透了幾十年來(lái)管理的迷霧。 　　的確，對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，能夠使企業(yè)在進(jìn)行相似活動(dòng)時(shí)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，但從長(zhǎng)期看，沒(méi)有企業(yè)能僅憑經(jīng)營(yíng)效率贏得競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樽罴褜?shí)踐會(huì)迅速擴(kuò)散，競(jìng)爭(zhēng)者可以應(yīng)用同樣的管理工具、技巧、新技術(shù)，同樣的顧問(wèn)也經(jīng)常在鼓動(dòng)著你的對(duì)手。 　　當(dāng)然，這并不是說(shuō)就不需要對(duì)管理精益求精了。實(shí)際上，運(yùn)營(yíng)效益上的不斷改進(jìn)，仍然是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件。這是不言而喻的，任何企業(yè)都要把降低成本、提高效率作為管理永恒的主題。 　　簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略定位能讓你抓住機(jī)會(huì)、創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，但持之以恒則是管理。用波特的話說(shuō)：“當(dāng)持續(xù)的改進(jìn)和明確的戰(zhàn)略兩者的效力結(jié)合起來(lái)時(shí)，其合作產(chǎn)物就是不可戰(zhàn)勝的。” 　　柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》告訴我們，核心理念是組織長(zhǎng)期所持的根本信條(指導(dǎo)原則或價(jià)值觀)和除賺錢(qián)之外的根本目的，它是系杰出公司于不墜的基礎(chǔ)。但柯林斯少考察了非常重要的一個(gè)方面，那就是企業(yè)的營(yíng)銷。孫子兵法說(shuō)：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”可以說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗大都可以歸結(jié)于營(yíng)銷或定位的問(wèn)題。 　　最后，我們給出一個(gè)總結(jié)：營(yíng)銷和管理本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一體兩面，兩者誰(shuí)離開(kāi)誰(shuí)都必然是殘缺的策略。以下這個(gè)太極圖表示的就是這個(gè)完整的、內(nèi)外兼修的成功關(guān)鍵理念。如果你能讀懂它并徹底實(shí)踐它，你一定能締造一個(gè)偉大的企業(yè)。因?yàn)樗褪瞧髽I(yè)持續(xù)成功、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的不二法門(mén)。29 / 29