【正文】 而產(chǎn)生的（基于服務(wù)級別目標(biāo)），某些情況下，IT會求助于系統(tǒng)、第3方支持等手段來實(shí)現(xiàn)某特定的服務(wù)目標(biāo)。 控制服務(wù)組件的容量和性能控制服務(wù)組件的容量和性能需要良好的規(guī)劃，許多因素都影響服務(wù)的容量和性能，許多服務(wù)組件組成的端到端的服務(wù)都將收到監(jiān)測并不斷調(diào)整以確保他們達(dá)到了容量和性能相關(guān)的服務(wù)級別和操作服務(wù)目標(biāo)。沒有正確的服務(wù)容量和性能計(jì)劃，運(yùn)維時將發(fā)現(xiàn)，他們僅僅能對生產(chǎn)環(huán)境中出現(xiàn)的容量和性能問題產(chǎn)生響應(yīng)。當(dāng)面對這種情況時，操作人員已無法滿足向用戶做出的容量和性能承諾，從而是用戶滿意度下降。運(yùn)行控制流程舉例：圖 45 運(yùn)行控制流程示例5 項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化 概述中國人壽的項(xiàng)目管理主要體現(xiàn)在應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、測試和部署上，目前總公司、各分公司及部分市公司均有開發(fā)隊(duì)伍，大部分均有項(xiàng)目管理的意識，但由于業(yè)務(wù)需求的壓力，實(shí)際真正執(zhí)行并取得實(shí)際效果的很少。部分省份有主動制定的一些項(xiàng)目計(jì)劃，其它大都是根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需要臨時制定的。關(guān)于項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃大都缺少文字記錄。整個項(xiàng)目的文檔工作比較差。中國人壽IT發(fā)展戰(zhàn)略指出，未來的IT架構(gòu)是基于分組的全國集中模式，在這種模式下，需要項(xiàng)目管理組織是集中在總公司的，在總公司綜合管理處下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和實(shí)施總公司的項(xiàng)目管理；同時，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)制訂適合中國人壽的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。在以下的章節(jié)中，我們詳細(xì)論述項(xiàng)目管理的組織標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。中國人壽的項(xiàng)目管理建議采用美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）的項(xiàng)目管理方法，結(jié)合中國人壽項(xiàng)目管理的實(shí)際特點(diǎn)，制訂出符合中國人壽實(shí)際的項(xiàng)目管理體系。按照PMI的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理可分為9大知識體系如圖51所示：圖 51 項(xiàng)目管理知識體系整體管理闡述了如何確保對項(xiàng)目的不同要素進(jìn)行正確的協(xié)調(diào)的過程，它包括了項(xiàng)目計(jì)劃制訂，項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行和整體變更控制。范圍管理闡述了確保項(xiàng)目成功所需要做的而且是僅僅要求做的工作的過程，它包括了啟動、范圍計(jì)劃、范圍定義、范圍核定、范圍變更控制；時間管理闡述了確保項(xiàng)目按時完成所需要的過程，它包括活動定義、活動排序、歷時估計(jì)、進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制；費(fèi)用管理闡述了如何在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目的過程，它包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制；質(zhì)量管理闡述了如何確保項(xiàng)目達(dá)到既定的要求的過程，它包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制；人力資源管理闡述了如何確保最大限度地調(diào)動人員積極性所需要地過程，它包括組織計(jì)劃、人員獲取、班子組建；溝通管理闡述了及時并準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲及最終處理項(xiàng)目信息所需要地過程，它包括溝通計(jì)劃、信息發(fā)布、性能報(bào)告、管理收尾；風(fēng)險管理闡述了識別、分析和應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險的過程，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計(jì)劃、風(fēng)險響應(yīng)計(jì)劃、風(fēng)險響應(yīng)控制；采購管理闡述了如何從組織外部獲取資源和服務(wù)的過程，它包括采購計(jì)劃、詢價計(jì)劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾。 項(xiàng)目管理組織標(biāo)準(zhǔn)化中國人壽項(xiàng)目管理組織標(biāo)準(zhǔn)化是未來的IT項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素，圖52是中國人壽的未來IT組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)中設(shè)立綜合管理處，下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、執(zhí)行項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的有效執(zhí)行需要領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目管理辦公室的充分授權(quán)，在實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行過程中，需要得到其他處室的充分配合。圖 52 IT組織崗位分布圖 53 綜合管理崗位設(shè)置按照矩陣形組織模式建立項(xiàng)目管理組織體系，即來自項(xiàng)目管理辦公室的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常行政事務(wù)，如項(xiàng)目工作分配、項(xiàng)目進(jìn)度管理與控制、項(xiàng)目成本的管理與控制等；項(xiàng)目成員來自其它部門或處室，他們接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和工作任務(wù)分派，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施，解決項(xiàng)目的技術(shù)問題；同時他們還要接受職能部門或處室的領(lǐng)導(dǎo)。這種矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)可以為中國人壽帶來如下好處：l 項(xiàng)目經(jīng)理全部來自項(xiàng)目管理辦公室，可以很好地貫徹執(zhí)行項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，有利于控制項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量等；l 可有效地減少資源浪費(fèi)，減少人員冗余，使人員利用率最大化；l 項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門或處室，不用擔(dān)心工作職位等問題，有利于組織地持續(xù)發(fā)展建設(shè)。矩陣型組織的核心是項(xiàng)目管理辦公室，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)度量和報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)，決定新項(xiàng)目的啟動，并報(bào)告項(xiàng)目結(jié)果。項(xiàng)目管理辦公室的輸入建議如下：l 項(xiàng)目投資狀態(tài)；l 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告；l 項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度表；l 項(xiàng)目執(zhí)行；l 執(zhí)行支持和主動參與；l 使用通用工具的項(xiàng)目管理訓(xùn)練。項(xiàng)目管理辦公室的輸出：l 項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃；l 資源利用情況報(bào)告；l 項(xiàng)目風(fēng)險評估；項(xiàng)目管理辦公室的組織架構(gòu)如圖54所示：圖 54 項(xiàng)目管理辦公室崗位設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理：為綜合管理部及CIO負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目管理策略來加速項(xiàng)目執(zhí)行，及增加按時完成項(xiàng)目的數(shù)量。他是IT管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門及項(xiàng)目管理辦公室的主要接口。標(biāo)準(zhǔn)與方法論：負(fù)責(zé)建立并修訂中國人壽IT項(xiàng)目管理的方法論和標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和建議；項(xiàng)目資源管理：審核項(xiàng)目資源利用率及項(xiàng)目對資源的分派情況，為項(xiàng)目經(jīng)理提供資源分配和利用指導(dǎo)和建議；項(xiàng)目管理工具：配合項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和方法論，負(fù)責(zé)建立中國人壽的項(xiàng)目管理工具，為項(xiàng)目經(jīng)理提供指導(dǎo)和支持；流程管理：負(fù)責(zé)中國人壽項(xiàng)目管理流程的控制和審核，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按照中國人壽的項(xiàng)目管理流程實(shí)施項(xiàng)目管理；綜合管理：負(fù)責(zé)為項(xiàng)目經(jīng)理提供其它幫助。項(xiàng)目管理辦公室人員主要來自于項(xiàng)目管理人員。 項(xiàng)目管理流程標(biāo)準(zhǔn)化建議的項(xiàng)目管理流程如圖55所示：圖 55 項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理按照啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程階段來實(shí)施，而實(shí)際每個大的過程階段，如計(jì)劃階段，依舊可劃分為啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾5個小的階段。啟動－ 批準(zhǔn)一個項(xiàng)目或階段；計(jì)劃－ 界定和改進(jìn)目標(biāo)，從備選的方案中選擇最小的方案以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目達(dá)到的目標(biāo)；執(zhí)行－ 協(xié)調(diào)人力和資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃；控制－ 通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展情況，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；收尾 － 項(xiàng)目或階段的正式驗(yàn)收，并有序地結(jié)束項(xiàng)目和計(jì)劃。項(xiàng)目管理流程中各個階段所需的知識體系如下所示：圖 56項(xiàng)目管理流程組其中核心流程如下所示：圖 57 項(xiàng)目管理核心流程組輔助流程如下所示：圖 58 項(xiàng)目管理輔助流程組下面就按照項(xiàng)目的過程階段論述項(xiàng)目管理的流程： 啟動啟動階段的內(nèi)容：l 明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束l 明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定l 對候選項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析l 選定項(xiàng)目其中，項(xiàng)目可行性分析主要包含以下內(nèi)容：l 技術(shù)可行性l 成本可行性l 規(guī)章制度可行性l 進(jìn)度安排可行性l 運(yùn)營可行性項(xiàng)目啟動階段要完成項(xiàng)目的立項(xiàng)，其核心是要讓公司的管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可項(xiàng)目的確立。被認(rèn)可的原則是項(xiàng)目必須與公司短期或長期的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在項(xiàng)目的立項(xiàng)過程中，可行性研究報(bào)告首先解決了什么項(xiàng)目可以做。在項(xiàng)目立項(xiàng)的過程中，需要用到工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)知識和技術(shù)，一般情況下，對于非重大項(xiàng)目專家判斷或決策者主管分析即可作為一般方法。項(xiàng)目目標(biāo)的制訂是項(xiàng)目啟動階段的輸出，在制訂項(xiàng)目目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則：l S (specific results): 規(guī)定一個具體的目標(biāo)；l M（Measurable）: 目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；l A（accepted）:即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受；l R（relevant）:設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)；l T（timely）:目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計(jì)屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。項(xiàng)目啟動階段結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)簡單描述項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特性、以及所要滿足的業(yè)務(wù)需求；明確項(xiàng)目經(jīng)理，并確定項(xiàng)目經(jīng)理與其它職能部門間的關(guān)系。 計(jì)劃計(jì)劃階段的內(nèi)容：l 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動；l 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖；l 對各個活動花費(fèi)的時間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制訂進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃；l 制訂項(xiàng)目的質(zhì)量保證體系；l 制訂項(xiàng)目的風(fēng)險管理規(guī)劃。 執(zhí)行執(zhí)行與控制階段的主要內(nèi)容：l 組織實(shí)施項(xiàng)目l 跟蹤記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息l 將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較；l 對項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制。 控制控制貫穿與所有階段，為所有可能發(fā)生的變更進(jìn)行控制和管理，主要內(nèi)容：l 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。l 必須確定每一次變更對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響；l 一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更；l 在充分估計(jì)一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下，以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。 收尾收尾階段的內(nèi)容：l 對項(xiàng)目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評價，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；l 將項(xiàng)目結(jié)果移交用戶；l 項(xiàng)目人員安置。項(xiàng)目管理流程舉例：圖 59 項(xiàng)目管理流程舉例6 附錄：縮略語l CMM（Capability Maturity Model） 軟件能力成熟度模型對軟件組織進(jìn)化階段的描述，隨著軟件組織定義、實(shí)施、測量、控制和改進(jìn)其軟件過程，他們經(jīng)過這些階段逐步前進(jìn)。該模型使得確定當(dāng)前過程能力的工作和識別對軟件質(zhì)量和過程改進(jìn)最關(guān)鍵的問題變得容易，從而對選擇過程改進(jìn)戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。l ITSM (IT Service Management) IT服務(wù)管理IT服務(wù)管理是IT組織用來計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施及維護(hù)IT服務(wù)質(zhì)量的方法l SLA（Service Level Agreement）服務(wù)水平協(xié)議SLA是IT部門與用戶間簽訂的協(xié)議，它定義了IT部門應(yīng)提供的IT服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量l OLA （Operating Level Agreement）操作水平協(xié)議OLA是IT部門內(nèi)部，幾個IT處室間的有關(guān)操作水平的協(xié)議l SLO （Service Level Objective）服務(wù)水平目標(biāo)SLO是IT部門與業(yè)務(wù)部門間簽訂的可測量的IT服務(wù)指標(biāo)，%，響應(yīng)時間為15分鐘等。l OLO（Operating Level Objective）操作水平目標(biāo)OLO是IT部門內(nèi)部，處室間簽訂的可測量的服務(wù)指標(biāo)l RFC （Request for Change）變更申請l ITIL （IT Infrastructure Library）信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫管理科學(xué)在信息技術(shù)中的應(yīng)用，相關(guān)知識被組織成一個由40多本書組成的庫，它描述了一系列基于過程的IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐l PMI （Project Management Institute）美國項(xiàng)目管理協(xié)會l PMP ( Project Management Professional) 項(xiàng)目管理專家獲得美國PMI認(rèn)證的個人l SDP (Software Development Plan) 軟件開發(fā)計(jì)劃l ROI(Return On Investment) 投資