【正文】 要的任務是學會改變組織內(nèi)權(quán)力的運用方式，改變對員工的評估標準體系。錯對領(lǐng)導者是高明的管理者，而蹩腳的管理者卻不能被稱為領(lǐng)導者。對領(lǐng)導者是團隊的核心，對于企業(yè)文化和團隊的建設有著非常重要的作用。（判斷1分）對對領(lǐng)導者要善于設立組織愿景，使組織成員接受、認同愿景。對領(lǐng)導者應該維護部門間的合理競爭，有競爭才有發(fā)展。（對）錯馬斯洛的需求層次理論將需求分為4種層次對能力結(jié)構(gòu)是由多種能力所組成的動態(tài)綜合體。錯凝聚力強的團隊更容易克服相互之間不愿意批評的問題。 P23錯對凝聚力傾向于圍繞小團隊。對凝聚力體現(xiàn)為成員歸屬感、相互喜歡和相互信任等心理關(guān)系的融洽。（對）對歐洲國家的企業(yè)比較少設立團隊,它代表的是依附組織系統(tǒng)的團隊模式。正確錯培訓對于團隊來說，是一個加油站。事實表明，只靠培訓就可以保證員工業(yè)務水平的提升。（錯）錯評價標準統(tǒng)一和報酬標準統(tǒng)一真正公平。對企業(yè)、團隊需要權(quán)威，但又不能盲從權(quán)威。對）對企業(yè)文化的建立有助于企業(yè)員工樹立正確的價值觀，形成良好的風氣。對企業(yè)無時無刻不在同企業(yè)外部發(fā)生著聯(lián)系和能量交換。錯強化監(jiān)督是作風建設的基礎(chǔ)。錯情感就是喜怒哀樂。對群體凝聚力對群體的團結(jié)和合作固然是好事，但是，凝聚力強也可能引起一些副作用。錯群體一體化思維是正常的,可以理解的。錯誤錯群體應共同抵制來自群體外面的批評意見。對人們常常不在意實際的利益，而在意利益分配涉及的公平問題。對人生是好是壞，不由命運來決定，而是由心態(tài)來決定。對）錯人是構(gòu)成團隊最核心的力量。2個以上（不包含2個）的人就可以構(gòu)成團隊。（錯）錯人與人溝通時，人們的情感、情緒都是處在不斷變化當中的。對人員配置科學就是選擇合適的人，去擔當合適的責任，承擔合適的任務。（對）錯融洽的心理關(guān)系必須建立在融洽的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上。錯柔情法則是在研究人們的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用強制性方式對人的心理施加潛在的影響。（判斷1分） p183 非強制性錯對如果創(chuàng)新的風險相對較小,而創(chuàng)新的可能收益相對較大,就應該鼓勵有風險的創(chuàng)新。正確對如果其他條件同等，則被迫的合作效率低，而自愿的合作效率高。對如果問題和決策任務涉及組織系統(tǒng)內(nèi)多個部門，則團隊成員從有關(guān)部門抽調(diào)，成員同時接受團隊的管理和所在單位的管理。 P17對對善意、寬容、信任、平等、坦率、公開、分享等七個組織文化要素構(gòu)成了團隊溝通氣氛。最基礎(chǔ)的要素是相互的善意和寬容。正確錯設計高效團隊要以團隊成員的興趣和特長為導向。對實行目標管理，領(lǐng)導人應該設定目標，幫助下級認同目標。(判斷1分）p152對對樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。P79對錯思維的概括性的基本屬性決定思維創(chuàng)新的首要性。對訴說即陳述和說服。錯所謂創(chuàng)新素質(zhì)，概括地說，就是創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的統(tǒng)一。對所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結(jié)合，使雇員在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。 P 100對對他源性自尊雖然直接來源于別人，但并不是完全決定于別人的施舍。對提高身體語言的溝通能力，主要是要理解別人的身體語言，并恰當使用自己的身體語言。（對）對通常所說的剛性管理是指通過制度設計和保持一種硬性的環(huán)境。錯同一個群體中，不同個體與群體利益的一致性程度是相同的。錯團隊本質(zhì)上是一種通過成員之間高度積極、自覺運作來實現(xiàn)群體統(tǒng)一目標的組織形態(tài)。對團隊成員的選擇決定于人員技能的相互搭配的總體效應。對對團隊成員一般分為6種類型：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、監(jiān)督者、凝聚者。（對）對團隊的成員除了應具備優(yōu)良的專業(yè)知識以外,還要有優(yōu)秀的團隊合作能力,這種合作能力,有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。正確對團隊的溝通是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的雇員組成的團隊中發(fā)生的所有形式的溝通。（對）對團隊的價值包含團隊精神的積極作用和團隊物質(zhì)性資源的積極作用。正確對團隊的榮譽感主要來源于個人在團隊中的價值。對團隊的生命形態(tài)處于不斷地變化之中。錯團隊的執(zhí)行力只取決于團隊管理者和每個成員的執(zhí)行力。對團隊的作用在于提高組織的績效，使團隊的工作業(yè)績超過成員個體業(yè)績的簡單之和。錯團隊工作的宗旨就是委托與放權(quán)。對團隊工作能力是團隊效能和績效的必要條件。對團隊溝通的一個外顯特征是信息在團隊內(nèi)得到高度分享。團隊成員之間分享信息資源在廣度和深度上大大超過非團隊組織。對團隊溝通機制中，有效的反饋要對事不對人。錯團隊溝通氣氛的七個要素之間的作用是單向的。錯團隊溝通是提高團隊執(zhí)行力的起點。對團隊溝通是指按照一定的目的,由兩個或兩個以上的雇員組成的團隊中發(fā)生的所有形式的溝通。正確錯團隊溝通中，面對面交流能及時提供反饋信息，但解決問題的效率較低。（錯）對團隊合作能力是指建立在團隊基礎(chǔ)之上,發(fā)揮團隊精神、互補互助以達到團隊最大工作效率的能力。正確對團隊環(huán)境可以分為物質(zhì)環(huán)境和精神環(huán)境兩大類，其中精神環(huán)境就是指團隊文化。（對）對團隊價值包括對工作的價值、對人際關(guān)系的價值和對生理健康的價值。正確對團隊建設的第一項任務是樹立共同的目標。（對）錯團隊建設的核心任務是保持和增強團隊優(yōu)秀品質(zhì)。錯團隊建設的起點是養(yǎng)成團隊品質(zhì)。錯團隊精神和團隊建設只能建立在人們相互之間的物質(zhì)利益關(guān)系基礎(chǔ)上。錯誤對團隊精神是保證團隊價值得到實現(xiàn)的必要心理條件。錯團隊精神是團隊合作的社會關(guān)系和心理基礎(chǔ)。對團隊精神要求團隊分工合理，將每個成員放在適合的位置上，使其能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能對團隊精神以尊重個人的興趣和成就為基礎(chǔ)。(判斷幾分）p28對對團隊精神最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一。對團隊就是成員除了應具備優(yōu)良的專業(yè)知識以外，還要有優(yōu)秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。（對）錯團隊就是某個在一起工作的群體。（錯）錯團隊具有七個核心要素:人員、目標、機遇、信任、合作、自愿和能力。錯誤對團隊決策的特征是充分利用團隊成員的智慧。對團隊可以隨時創(chuàng)建，當目標完成后就可以結(jié)束團隊。(判斷1分）對錯團隊領(lǐng)導的工作職能就是制定組織發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略目標。錯團隊目標應該獨立于組織目標，因此，不必考慮整個組織的要求。（錯）對團隊內(nèi)部需要適當?shù)母偁?。錯團隊凝聚力在內(nèi)部表現(xiàn)為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。對團隊品質(zhì)是團隊價值的基礎(chǔ)。(判斷1分）對對團隊情商是整個團隊的情感資源的管理利用水平。對團隊缺乏執(zhí)行力，企業(yè)就會失去自我提升力與核心競爭力。對團隊人員的技能是相互補充的，而且他們在個性特征方面也不應當是一個模式的。錯團隊文化不會影響人際關(guān)系的處理和成員能力的發(fā)揮。（錯）對團隊文化建設過程中，應避免“槍打出頭鳥”，培養(yǎng)榮辱與共的精神。（對）對團隊文化影響是潛移默化的，它影響團隊成員群眾形成共同的、特有的價值觀，進而影響團隊的行為準則。(判斷1分）p27對錯團隊協(xié)同合作不一定建立在成員個人自愿參與的基礎(chǔ)上。對團隊應鼓勵成員為了團隊的發(fā)展而個人冒尖。對團隊運作展現(xiàn)的對團隊的利益、對組織的利益和對團隊成員個人的利益將增強人們對團隊的積極情感。正確錯團隊在文化氛圍上強調(diào)團隊精神，具有壓倒個性的文化傾向?qū)F隊執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略與決策轉(zhuǎn)化為實施結(jié)果的能力。錯團隊中的沖突可能更多的是以爆發(fā)的方式出現(xiàn)。錯團隊屬于非正式群體的一種特定類型。P3錯錯團隊作風建設中，能力勝于責任。錯為保證組織運行機制高效，分工一定要明確，流程一定要繁瑣，責任界限一定要分明。錯溫情懲戒是為了懲罰，不是要激勵先進，警告后進。對文化力量不是政治力量，也不是經(jīng)濟力量，是精神力量。對我國明代南京城城墻是世界建筑史上的質(zhì)量上乘的建筑,屹立600多年而不倒,奧秘就在職責分明、職責到人上。正確對無論多么好的制度設計，都會有疏漏，都會有意外，都會有監(jiān)督不到的地方。錯系統(tǒng)傾聽是通過各種溝通渠道獲取一些零碎的信息的方式。錯相互信任與寬容是團隊溝通的重要基礎(chǔ)要素。錯誤對項目團隊的作風建設是項目文化的重要組成部分。錯薪酬和其他的經(jīng)濟補償仍然是工作者的基本期望，單純的經(jīng)濟報酬已經(jīng)足以充分激勵現(xiàn)在的員工。對信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相處共事的基礎(chǔ)。對學習過程是學生經(jīng)驗的累積過程，它包括經(jīng)驗的獲得、保持及其改變等方面。對錯要把團隊目標作為團隊領(lǐng)導者的目標。錯誤錯要保證團隊的執(zhí)行力，關(guān)鍵要在執(zhí)行過程中明確要實現(xiàn)的目標分為那幾個階段和具體工作指標。(判斷1分) b錯 p139對要創(chuàng)建的團隊類型決定于團隊總目標和任務的性質(zhì)。對要做到誠，就一定要守信。對一般角色與工作崗位有關(guān)系但并不固定對應于具體的工作崗位，而是對各類活動的主要功能進行概括、抽象出來的角色界定。錯一般角色最持久，最穩(wěn)定的角色。錯一般來說，認知要比回憶難一些，認知過程的速度與準確性同主客觀的條件有關(guān)。對一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。錯一般群體成員享有高度的自主管理權(quán)和決策權(quán)。對一個規(guī)模不大的組織可能整個組織是一個團隊，則團隊建設就等同于組織建設。對對一個具備團隊協(xié)同合作能力的員工，不管是處于小團隊還是大團隊中都能為了共同的團隊目標而與團隊成員通力合作。對一個企業(yè)的核心競爭力依舊是軟實力，即企業(yè)文化。錯一個人有自尊，首先倚賴自己的能力和成就，同時還要倚賴他人的認可和承認。錯一個團隊只需要管理者具備誠愛精神。錯錯一個真正的團隊是可以在內(nèi)部公開相互批評的群體，甚至是粗魯和肆無忌憚的。對一個重視誠愛管理、致力于團隊情商管理的企業(yè)，應該專設情商管理顧問。錯一張幻燈片可以呈現(xiàn)兩個主題的內(nèi)容。錯贏得他人信任是團隊協(xié)同合作的前提，這種信任指對個人品質(zhì)的信任，而不包含對專業(yè)能力的信任。錯優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導匯報的方式。對由于存在黎格曼所謂的社會惰化,所以團隊成員過多不是一件好事兒。正確錯有創(chuàng)造能力的人,首先是激情。錯誤對有激情的人，往往都是比較有事業(yè)心的。對有效的知識管理能夠推動組織達到促進營銷的效果。正確對有效溝通涉及信息分享、情感分享和道德分享。在信息、情感和道德的任何一個環(huán)節(jié)上都可能出現(xiàn)溝通障礙。正確對員工關(guān)系是指企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響。對愿景有集體愿景和個人愿景之分。錯在被迫合作的情況下，團隊成員的可監(jiān)督的和不可監(jiān)督的行為都是合作的。錯在創(chuàng)建團隊前，首先要確定團隊的每個子目標和工作任務。對在存在多個小團隊的組織系統(tǒng)中，小團隊比整個組織系統(tǒng)的凝聚力更強。錯在剛性管理中，管理者的意志和被管理者的執(zhí)行不是同步的。錯在人數(shù)較少的人際溝通中，一旦發(fā)現(xiàn)剛才走神漏聽了一些比較重要的信息，應該及時跳過。對在團隊建設的過程中，貫穿始終的是團隊的溝通、團隊管理和團隊領(lǐng)導。錯在團隊里的每一個人，都要把自己的責任心提高到與自己目前職位不相襯的地步。對在信息技術(shù)時代，每個人應該有自己獨特的業(yè)務專長。對在一個團隊中，一個人可能同時擔任兩個角色或更多的角色。(判斷1分） p19對對在一個組織中，個人執(zhí)行力強，不等于整個組織執(zhí)行力強。個人執(zhí)行力不強，組織執(zhí)行力不會強。（對）錯在整合原則下，組織利益不以個人利益為基礎(chǔ)。錯在組織的未來利益和當前利益的認識和取向上,組織高層與中層以及低層經(jīng)常存在差異。錯誤對戰(zhàn)略的正確不能絕對保證企業(yè)的成功。對對戰(zhàn)略制定了,不等于就落實了,細化、實化戰(zhàn)略是高效執(zhí)行的基礎(chǔ)。正確錯真正被傳播的是發(fā)送出去的信息。對正確的目標設定應當從團隊的總目標出發(fā)，在團隊成員的廣泛參與下，制定具體的子目標和任務。錯只會執(zhí)行指令但不會創(chuàng)新的人仍然可以做好工作，不容易被炒魷魚。對只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。錯制度是培育良好風氣的保證，要靈活，隨時調(diào)整。錯質(zhì)疑會減少大腦對信息加工的深度，不利于保持記憶。錯中國企業(yè)管理者不應該充分吸收日本式的群體創(chuàng)新對中介式思維有利于發(fā)揮人的想象力和創(chuàng)造力。錯中期團隊存在于組織的職能部門中，部門存在，則團隊存在。對抓作風要從“心”開始，即從員工思想教育入手。對縱向共振是共振思維的表現(xiàn)形式。對）錯組織為了獲得個人對組織的承諾和貢獻，必須給個人回報，滿足個人的需要和利益。錯最好的激勵方式是獎勵激勵。是個人發(fā)展激勵錯作風建設要爭取一蹴而就。對作為團隊領(lǐng)導者,做好薪酬分配是做好激勵的基本功。要確實做到按能力、貢獻分配,建立競爭機制,同時又不傷害和諧。正確錯作為一個集體，員工的組成、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗都在一個水平27 /