【正文】 就越大。當然之所以要設定權重，因為如果我們對所有的績效指標都按同樣的程度進行考核的話，那就失去了績效考核的意義。所以在對每個銷售人員的崗位進行工作分析后，按照每個指標在績效考核指標體系的重要性，給予權重。針對世華公司銷售部的實際情況我們給與各個指標權重。表43 績效考核指標權重（此表格表述不太清晰，可把70%這列直接標到一級指標下）指標分類指標權重一級指標名稱二級指標名稱工作業(yè)績銷售計劃完成率60%70%銷售回款率20%銷售費用節(jié)省率10%新客戶開發(fā)10%工作能力專業(yè)知識30%20%溝通能力35%靈活應變能力35% 續(xù)表43工作態(tài)度紀律性25%10%協(xié)作性25%責任感25%積極性25%資料來源：自行設計績效考核主體是對被考核者做出評價的人。再設計績效評價體系時，評價主題與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考核主題在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關，同時也影響著評價內(nèi)容的選擇。在考核主體的選擇一般原則有：（1）績效考核主題所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的內(nèi)容。如果要求評價者對于他無法看到的情況做出評價，那么這種評價一定是不準確的，必須對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。（2）績效考核主體應對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價主題不但應該了解所評價的內(nèi)容，而且對于該職位的工作內(nèi)容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現(xiàn)一定職責任務目的的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能做出以偏概全的判斷。（3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的評價主體，因為員工的直接上級對員工的職務工作履行監(jiān)督指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效評價者的身份更好的監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)，更好的整合全部下屬的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。根據(jù)以上原則，對世華公司銷售人員績效考核主體的選擇如表44所示。表44 績效考核主體設計指標分類考核主體選擇一級指標二級指標工作業(yè)績銷售計劃完成率直接上級評價銷售回款率直接上級評價銷售費用節(jié)省率直接上級評價新客戶開發(fā)直接上級評價工作能力專業(yè)知識直接上級評價溝通能力直接上級，同事評價靈活應變能力直接上級評價 續(xù)表44工作態(tài)度紀律性直接上級，同事評價，自我評價協(xié)作性同事評價，自我評價責任感直接上級，同事評價積極性直接上級，同事評價資料來源：自行設計所謂績效考核周期，就是指多長時間進行一次績效考核。績效考核是對員工在考核周期內(nèi)工作表現(xiàn)進行評價，由于是周期性展開的工作，因此包含著如何合理設計考核周期的問題。實際上，考核周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為考核周期就應當是一個企業(yè)的會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這么做。因此績效考核周期的設計應針對企業(yè)的不用情況和不同職位采用不同的周期。通過對世華公司銷售人員的訪談和對原有績效考核體系的研究可以知道，世華公司公司的銷售部的績效考核以前只是為了發(fā)獎金，所以考核的周期一般是一年一次?，F(xiàn)在我們考核的目的是為了提高績效，那么以前的這種周期設定就不那么合理了。根據(jù)考核周期的設定原則與世華公司的銷售人員的績效考核的實際情況，再結(jié)合訪談結(jié)果，各個績效指標的周期設定如表 45。表45 績效指標考核周期表（這表忘了改吧？）績效指標考核周期銷售計劃完成率季度銷售回款率年度銷售費用節(jié)省率季度新客戶開發(fā)月度專業(yè)知識半年溝通能力半年靈活應變能力半年責任心月度協(xié)作性月度紀律性月度資料來源：自行設計員工績效考核結(jié)果主要應用于制定績效改進計劃、制定培訓計劃、薪資調(diào)整、職位等級調(diào)整、員工發(fā)展規(guī)劃、聘用管理等方面。（1）制定績效改進計劃：各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。另外，考核者有責任為被考核者實施績效改進計提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。（2）制定培訓計劃：績效考核之后，公司應該根據(jù)員工在績效上表現(xiàn)比較差的方面為員工提供相應的培訓，這是提高員工績效的最直接手段。企業(yè)建立績效管理體系，除了要區(qū)分出員工績效的優(yōu)劣之外，還有一個很重要的功能是通過分析績效評價的結(jié)果來提升員工的技能和能力。培訓的一個主要出發(fā)點就是員工績效不良或者績效低于標準要求，也就是說當員工的現(xiàn)有績效評價結(jié)果和企業(yè)對他們的期望績效之間存在差距時，管理者就要考慮是否可以通過培訓來改善員工的績效水平。這時就需要對績效較差的員工進行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進行培訓。此外，每個員工都制定了自己的個人發(fā)展計劃，公司也應該根據(jù)員工的個人發(fā)展計劃提供有關方面的培訓和鍛煉。因此，除了可以通過績效評價衡量員工的績效業(yè)績外，也可以利用績效評價的信息來對員工能力進行開發(fā)。（3）發(fā)放績效工資：績效考核結(jié)果一個常見的作用，就是與員工績效獎掛鉤。月績效考核結(jié)果主要用于兌現(xiàn)員工的日常獎金發(fā)放，本月的考核結(jié)果應用于下月的獎金發(fā)放。年度績效考核結(jié)果則用于年終獎金的發(fā)放依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果用于獎金分配只是一個方面，但還應該參考其他因素，否則非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒，非常不利于績效改進。（4）職位等級調(diào)整：根據(jù)績效考核的結(jié)果，還可以對員工的職位進行調(diào)整。①對于連續(xù)兩次績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，除按規(guī)定晉升職位工資等級外，還應記入公司人才庫，在有培訓學習的機會時優(yōu)先考慮此類員工，并且在內(nèi)部職位空缺時，優(yōu)先考慮晉升其職位。②對于績效考核結(jié)果連續(xù)兩次為“不合格”的一般員工，管理者應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工個人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀后效。（5）員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：員工考核結(jié)果記入員工職業(yè)發(fā)展檔案，作為本公司員工培養(yǎng)發(fā)展的依據(jù)。（在擴展兩句）第五章 銷售人員績效考核體系實施的保障措施（沒用之前第四章的內(nèi)容么）傳統(tǒng)上認為績效考核就僅僅是人力資源部的事情，這是一個片面的觀念。在我們建立的績效考核體系中，人力資源部是績效考核結(jié)果的應用部門，不是績效考核具體管理的部門。員工的績效考核的直接負責人是各個部門主管，他們負責績效計劃的制定，實施考核，進行有效的指導和支持，反饋績效結(jié)果。公司的各個專業(yè)部門是績效考核的輔助部門，員工也要參與績效計劃的制定。建立合理的薪酬制度，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，以績效成績的好壞來影響員工收入的多少。利用績效管理和考核來實現(xiàn)激勵，關鍵要看薪酬對努力的敏感度，當報酬取決于員工的努力程度時，考核就變得重要了。因此，要將以“保健”為主的薪酬模式改為以“激勵”為主的薪酬模式，公司員工的績效薪資計發(fā)比例將直接與績效考核得分掛鉤。同時，提高績效薪資在員工薪酬總額中的所占比重，以增強其敏感度和激勵性?？冃Э己私Y(jié)果不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或扣工資，應使激勵的手段多樣化，如員工培訓與開發(fā)、指導員工職業(yè)發(fā)展、員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公司公開的精神獎勵等等。隨著資本市場的成熟與規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。美孚石油公司就是將獎金、利潤分享及股票期權計劃同績效目標的達成相聯(lián)系，以激勵員工。激勵機制設計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。溝通對于績效考核有著重要的作用，每一位考核者或被考核者在考核中如果遇到關于考核內(nèi)容或方法上的不適（與本部門實際操作情況有一定不符），應該及時溝通，對考核做出及時修改?？己私Y(jié)果也應該及時反饋給被考核者，使員工了解自己的績效以及公司對自己的期望，同時，員工也應該及時將自己的困難及時向上級反饋。建立申訴制度就是為了防止和糾正人為因素等對考核過程和結(jié)果的影響，保證考核客觀、公正，建立考核申訴制度。申訴就是員工對考核結(jié)果產(chǎn)生異議而得不到很好解決時，可以及時向考核小組會進行申訴，通過對員工的申訴調(diào)查，及時對員工的申訴進行答復。結(jié) 論績效管理是人力資源管理的核心，而績效考核又是績效管理的最核心的部分之一，績效考核的效果直接關系到績效管理的成敗。通過績效考核，可以帶動企業(yè)績效管理制度的完善，帶動人力資源管理等方面的工作，如職業(yè)規(guī)劃、員工培訓、薪酬管理。本文以世華公司為研究對象，闡明了績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關系、績效考核在績效管理中的地位和作用。通過對績效管理理論的深入研究與探討，強調(diào)績效考核是持續(xù)溝通的過程。通過對世華公司績效考核現(xiàn)狀進行診斷和分析，通過訪談調(diào)查、問卷調(diào)查等形式，掌握了大量的資料。根據(jù)世華公司銷售部員工績效考核的實際情況和存在的問題，提出了解決這些問題的績效考核辦法,針對世華公司的自身情況構(gòu)建出世華公司銷售部績效考核體系，并對實施績效考核體系時應該采取的措施和應該注意的事項進行詳細的闡述。通過本文的研究，重新構(gòu)建了世華公司銷售部績效考核流程，主要包括以下幾方面的內(nèi)容：制定恰當?shù)目己藰藴屎蛢?nèi)容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結(jié)果，收集反饋信息；設置申訴程序，及時有效溝通。但是，由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，可能會存在很多的不確定因素，因此所設計的體系肯定有不完善的地方，需要在具體實施中及時調(diào)整，特別對于績效指標制定有待進一步探討和研究，使績效考核更加全面、公正合理。參考文獻[1] [M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2009[2] [N].太原科技,2009,（1）:3435[3] [M].山東：山東人民出版社,2004[4] [M].北京：北京大學出版社,2003[5] [M].北京：中國人民大學出版社,2009[6] 徐鐵,[N].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2003,(2):2831[7] [M].北京：北京大學出版社,2005[8] [M]，人民郵電出版社，2010[9] David Parmenter,The Advantage of KPI,John Wileyamp。,2008,6 5~6[10] [J].蘭州大學學報（社會科學版），2009，(6)[11] 饒征，[M]. 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