【正文】 就越大。當(dāng)然之所以要設(shè)定權(quán)重，因?yàn)槿绻覀儗λ械目冃е笜?biāo)都按同樣的程度進(jìn)行考核的話，那就失去了績效考核的意義。所以在對每個(gè)銷售人員的崗位進(jìn)行工作分析后，按照每個(gè)指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系的重要性，給予權(quán)重。針對世華公司銷售部的實(shí)際情況我們給與各個(gè)指標(biāo)權(quán)重。表43 績效考核指標(biāo)權(quán)重（此表格表述不太清晰，可把70%這列直接標(biāo)到一級指標(biāo)下）指標(biāo)分類指標(biāo)權(quán)重一級指標(biāo)名稱二級指標(biāo)名稱工作業(yè)績銷售計(jì)劃完成率60%70%銷售回款率20%銷售費(fèi)用節(jié)省率10%新客戶開發(fā)10%工作能力專業(yè)知識30%20%溝通能力35%靈活應(yīng)變能力35% 續(xù)表43工作態(tài)度紀(jì)律性25%10%協(xié)作性25%責(zé)任感25%積極性25%資料來源：自行設(shè)計(jì)績效考核主體是對被考核者做出評價(jià)的人。再設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系時(shí)，評價(jià)主題與評價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的原則。選擇什么樣的考核主題在很大程度上與所要評價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，同時(shí)也影響著評價(jià)內(nèi)容的選擇。在考核主體的選擇一般原則有：（1）績效考核主題所評價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的內(nèi)容。如果要求評價(jià)者對于他無法看到的情況做出評價(jià)，那么這種評價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必須對整個(gè)績效評價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。（2）績效考核主體應(yīng)對所評價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價(jià)主題不但應(yīng)該了解所評價(jià)的內(nèi)容，而且對于該職位的工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職務(wù)行為都是基于實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)目的的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能做出以偏概全的判斷。（3）有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的評價(jià)主體，因?yàn)閱T工的直接上級對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督指導(dǎo)的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效評價(jià)者的身份更好的監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)，更好的整合全部下屬的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。根據(jù)以上原則，對世華公司銷售人員績效考核主體的選擇如表44所示。表44 績效考核主體設(shè)計(jì)指標(biāo)分類考核主體選擇一級指標(biāo)二級指標(biāo)工作業(yè)績銷售計(jì)劃完成率直接上級評價(jià)銷售回款率直接上級評價(jià)銷售費(fèi)用節(jié)省率直接上級評價(jià)新客戶開發(fā)直接上級評價(jià)工作能力專業(yè)知識直接上級評價(jià)溝通能力直接上級，同事評價(jià)靈活應(yīng)變能力直接上級評價(jià) 續(xù)表44工作態(tài)度紀(jì)律性直接上級，同事評價(jià)，自我評價(jià)協(xié)作性同事評價(jià)，自我評價(jià)責(zé)任感直接上級，同事評價(jià)積極性直接上級，同事評價(jià)資料來源：自行設(shè)計(jì)所謂績效考核周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次績效考核。績效考核是對員工在考核周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，由于是周期性展開的工作，因此包含著如何合理設(shè)計(jì)考核周期的問題。實(shí)際上，考核周期是一個(gè)比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為考核周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)企業(yè)的會計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這么做。因此績效考核周期的設(shè)計(jì)應(yīng)針對企業(yè)的不用情況和不同職位采用不同的周期。通過對世華公司銷售人員的訪談和對原有績效考核體系的研究可以知道，世華公司公司的銷售部的績效考核以前只是為了發(fā)獎(jiǎng)金，所以考核的周期一般是一年一次?，F(xiàn)在我們考核的目的是為了提高績效，那么以前的這種周期設(shè)定就不那么合理了。根據(jù)考核周期的設(shè)定原則與世華公司的銷售人員的績效考核的實(shí)際情況，再結(jié)合訪談結(jié)果，各個(gè)績效指標(biāo)的周期設(shè)定如表 45。表45 績效指標(biāo)考核周期表（這表忘了改吧？）績效指標(biāo)考核周期銷售計(jì)劃完成率季度銷售回款率年度銷售費(fèi)用節(jié)省率季度新客戶開發(fā)月度專業(yè)知識半年溝通能力半年靈活應(yīng)變能力半年責(zé)任心月度協(xié)作性月度紀(jì)律性月度資料來源：自行設(shè)計(jì)員工績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于制定績效改進(jìn)計(jì)劃、制定培訓(xùn)計(jì)劃、薪資調(diào)整、職位等級調(diào)整、員工發(fā)展規(guī)劃、聘用管理等方面。（1）制定績效改進(jìn)計(jì)劃：各級考核者和被考核者應(yīng)及時(shí)針對考核中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。另外，考核者有責(zé)任為被考核者實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。（2）制定培訓(xùn)計(jì)劃：績效考核之后，公司應(yīng)該根據(jù)員工在績效上表現(xiàn)比較差的方面為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)，這是提高員工績效的最直接手段。企業(yè)建立績效管理體系，除了要區(qū)分出員工績效的優(yōu)劣之外，還有一個(gè)很重要的功能是通過分析績效評價(jià)的結(jié)果來提升員工的技能和能力。培訓(xùn)的一個(gè)主要出發(fā)點(diǎn)就是員工績效不良或者績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求，也就是說當(dāng)員工的現(xiàn)有績效評價(jià)結(jié)果和企業(yè)對他們的期望績效之間存在差距時(shí)，管理者就要考慮是否可以通過培訓(xùn)來改善員工的績效水平。這時(shí)就需要對績效較差的員工進(jìn)行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。此外，每個(gè)員工都制定了自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，公司也應(yīng)該根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供有關(guān)方面的培訓(xùn)和鍛煉。因此，除了可以通過績效評價(jià)衡量員工的績效業(yè)績外，也可以利用績效評價(jià)的信息來對員工能力進(jìn)行開發(fā)。（3）發(fā)放績效工資：績效考核結(jié)果一個(gè)常見的作用，就是與員工績效獎(jiǎng)掛鉤。月績效考核結(jié)果主要用于兌現(xiàn)員工的日常獎(jiǎng)金發(fā)放，本月的考核結(jié)果應(yīng)用于下月的獎(jiǎng)金發(fā)放。年度績效考核結(jié)果則用于年終獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)。績效考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配只是一個(gè)方面，但還應(yīng)該參考其他因素，否則非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒，非常不利于績效改進(jìn)。（4）職位等級調(diào)整：根據(jù)績效考核的結(jié)果，還可以對員工的職位進(jìn)行調(diào)整。①對于連續(xù)兩次績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，除按規(guī)定晉升職位工資等級外，還應(yīng)記入公司人才庫，在有培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會時(shí)優(yōu)先考慮此類員工，并且在內(nèi)部職位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮晉升其職位。②對于績效考核結(jié)果連續(xù)兩次為“不合格”的一般員工，管理者應(yīng)該認(rèn)真分析其績效不好的原因。如果是員工個(gè)人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進(jìn)行工作輪換，以觀后效。（5）員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：員工考核結(jié)果記入員工職業(yè)發(fā)展檔案，作為本公司員工培養(yǎng)發(fā)展的依據(jù)。（在擴(kuò)展兩句）第五章 銷售人員績效考核體系實(shí)施的保障措施（沒用之前第四章的內(nèi)容么）傳統(tǒng)上認(rèn)為績效考核就僅僅是人力資源部的事情，這是一個(gè)片面的觀念。在我們建立的績效考核體系中，人力資源部是績效考核結(jié)果的應(yīng)用部門，不是績效考核具體管理的部門。員工的績效考核的直接負(fù)責(zé)人是各個(gè)部門主管，他們負(fù)責(zé)績效計(jì)劃的制定，實(shí)施考核，進(jìn)行有效的指導(dǎo)和支持，反饋績效結(jié)果。公司的各個(gè)專業(yè)部門是績效考核的輔助部門，員工也要參與績效計(jì)劃的制定。建立合理的薪酬制度，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，以績效成績的好壞來影響員工收入的多少。利用績效管理和考核來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，關(guān)鍵要看薪酬對努力的敏感度，當(dāng)報(bào)酬取決于員工的努力程度時(shí)，考核就變得重要了。因此，要將以“保健”為主的薪酬模式改為以“激勵(lì)”為主的薪酬模式，公司員工的績效薪資計(jì)發(fā)比例將直接與績效考核得分掛鉤。同時(shí)，提高績效薪資在員工薪酬總額中的所占比重，以增強(qiáng)其敏感度和激勵(lì)性?？冃Э己私Y(jié)果不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或扣工資，應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工培訓(xùn)與開發(fā)、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展、員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公司公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。隨著資本市場的成熟與規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。美孚石油公司就是將獎(jiǎng)金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同績效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，以激勵(lì)員工。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。溝通對于績效考核有著重要的作用，每一位考核者或被考核者在考核中如果遇到關(guān)于考核內(nèi)容或方法上的不適（與本部門實(shí)際操作情況有一定不符），應(yīng)該及時(shí)溝通，對考核做出及時(shí)修改?？己私Y(jié)果也應(yīng)該及時(shí)反饋給被考核者，使員工了解自己的績效以及公司對自己的期望，同時(shí)，員工也應(yīng)該及時(shí)將自己的困難及時(shí)向上級反饋。建立申訴制度就是為了防止和糾正人為因素等對考核過程和結(jié)果的影響，保證考核客觀、公正，建立考核申訴制度。申訴就是員工對考核結(jié)果產(chǎn)生異議而得不到很好解決時(shí)，可以及時(shí)向考核小組會進(jìn)行申訴，通過對員工的申訴調(diào)查，及時(shí)對員工的申訴進(jìn)行答復(fù)。結(jié) 論績效管理是人力資源管理的核心，而績效考核又是績效管理的最核心的部分之一，績效考核的效果直接關(guān)系到績效管理的成敗。通過績效考核，可以帶動(dòng)企業(yè)績效管理制度的完善，帶動(dòng)人力資源管理等方面的工作，如職業(yè)規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬管理。本文以世華公司為研究對象，闡明了績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、績效考核在績效管理中的地位和作用。通過對績效管理理論的深入研究與探討，強(qiáng)調(diào)績效考核是持續(xù)溝通的過程。通過對世華公司績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行診斷和分析，通過訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查等形式，掌握了大量的資料。根據(jù)世華公司銷售部員工績效考核的實(shí)際情況和存在的問題，提出了解決這些問題的績效考核辦法,針對世華公司的自身情況構(gòu)建出世華公司銷售部績效考核體系，并對實(shí)施績效考核體系時(shí)應(yīng)該采取的措施和應(yīng)該注意的事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)的闡述。通過本文的研究，重新構(gòu)建了世華公司銷售部績效考核流程，主要包括以下幾方面的內(nèi)容：制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容；明確具體的考核對象和時(shí)間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實(shí)施考核工作；公開考核結(jié)果，收集反饋信息；設(shè)置申訴程序，及時(shí)有效溝通。但是，由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，可能會存在很多的不確定因素，因此所設(shè)計(jì)的體系肯定有不完善的地方，需要在具體實(shí)施中及時(shí)調(diào)整，特別對于績效指標(biāo)制定有待進(jìn)一步探討和研究，使績效考核更加全面、公正合理。參考文獻(xiàn)[1] [M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2009[2] [N].太原科技,2009,（1）:3435[3] [M].山東：山東人民出版社,2004[4] [M].北京：北京大學(xué)出版社,2003[5] [M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2009[6] 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