【正文】 ，忘記了整個項目不是用于解決技術問題，而是要解決業(yè)務問題，使項目目標被轉移到技術細節(jié)上。第十四章 如何寫工作備忘 備忘錄首先要用書面的形式使自己完成的工作成果得到認可，讓用戶肯定公司在項目上的進展和努力。在工作成果得到確認基礎上給項目的階段工作做正面評價，為項目整體目標推進提前進行鋪墊。一些重要的項目目標約定或者驗收意見還可以單獨寫備忘錄，在最終驗收時可以作為參考依據(jù)。 備忘錄要說明本次現(xiàn)場工作進行了哪些工作內容，達到了怎樣的目的，和企業(yè)約定的下一步工作安排是什么，進度出現(xiàn)問題的原因是什么，哪些是企業(yè)的原因，哪些是軟件供貨商的原因。 備忘錄最后要約定下一階段雙方工作安排，推動事情繼續(xù)前進，尤其要注意約定的工作一定要在下次工作計劃中體現(xiàn)。在后續(xù)工作中軟件公司要盡量嚴格按照備忘錄設計自己的工作計劃，同時了解企業(yè)項目組約定的工作進展情況，如果企業(yè)項目組方面配合出現(xiàn)了問題，在下次備忘錄中要明確指出責任承擔方，給用戶形成一定的壓力，從而更好推動項目走向前進。 項目經(jīng)理要讓用戶通過備忘錄看到一個軟件公司做事的規(guī)范性、一個項目過程中計劃的承接性。 案例 項目經(jīng)理小李在一個項目的實施過程中進展很不順利，階段工作結束后根本無法達到任何預期工作目標，這個時候用戶對是否寫備忘錄沒有什么要求。 在沒有工作進展的時候是不是可以不寫備忘錄呢？ 點評： 只要有現(xiàn)場活動就必須寫備忘錄，備忘錄不能報喜不報憂，對項目過程而言管理風險的價值比管理進度的價值更大。 備忘錄是要付出額外的時間精力和管理成本的，但備忘錄是一種過程活動的確認，是對下一階段工作策略的達成共識的承諾。無論每次現(xiàn)場工作是否順利還是要有一個清晰的備忘錄，要清晰說明項目推動過程中出現(xiàn)的問題，在下次工作啟動之前做哪些準備工作去解決。備忘錄中一定要和用戶溝通清楚下一步雙方工作策略，不能因為工作進展不順利就回避問題，更不能企圖指望下一次現(xiàn)場工作，或者發(fā)行新版本后問題就會有進展。 如果可以預見在很長一段時間內現(xiàn)場工作都無法解決問題，那么寫備忘錄確實是一種折磨，是不斷加深用戶對和軟件公司之間痛苦合作心態(tài)的記錄。這種情況下可以技巧性地將幾個階段推進過程中積累取得一些進展后寫一個總的備忘錄，減少對彼此的刺激。第十五章 如何做用戶培訓 IT項目經(jīng)理必須明白一個事實：一個人在一段時間內只能負責有限個項目。 當企業(yè)自己本身沒有或者找不到推動一件事情的內部動力的話，很難想象軟件公司在現(xiàn)場有多大的作用。 項目經(jīng)理管理多個項目的根本的出路是在企業(yè)培養(yǎng)替代者，而不是指望軟件公司配置大量實施替代資源。 實施人員對培訓目的要有一個清楚的認識：幫別人就是幫自己。 任何人在項目實施過程中都不要低估用戶的智力和毅力。的確不是所有項目的用戶都具有被培養(yǎng)的潛力，但在大部分項目中，從來就不缺乏能夠培養(yǎng)成為一個好的實施者的用戶，而且這樣的人只要一個就足夠了，只是項目團隊自己并沒有花時間去找到和培養(yǎng)這樣的一個人而已。 在最短的時間內做最大量的事情，這就是成功將用戶培養(yǎng)成替代者的秘訣。 沒有好的教材也能做好培訓，沒有好的輔導講解能力，很難做好培訓。 對于一些大型項目，特別是用戶執(zhí)行力不夠，現(xiàn)場培訓效果不佳的項目，安排一次緊湊合理的總部培訓會收到很好的效果。第十六章 如何做現(xiàn)場推廣 現(xiàn)場推廣工作在具備四個條件情況下將非常順利： 1） 經(jīng)過充分現(xiàn)場功能驗證，確定產品功能基本能連串起一個或幾個基本業(yè)務流，并得到用戶項目組書面認可； 2） 產品的穩(wěn)定性和性能在可預見并發(fā)環(huán)境下性能能達到可使用要求； 3） 針對基本業(yè)務流的業(yè)務操作手冊全部編制完成，并對相關用戶完成培訓； 4） 用戶和軟件公司都可以投入一定資源，主要是用戶方有可獨立推廣資源。 優(yōu)秀的實施人員的價值就在于用最小的現(xiàn)場工作時間讓用戶把系統(tǒng)用起來，就是用最小的開發(fā)工作量把流程跑起來。 案例 項目經(jīng)理小李在一個項目上帶領團隊調研完成后，覺得基本上可以搞清楚企業(yè)業(yè)務流程，就帶了三個人在現(xiàn)場封閉進行軟件配置一個月，為此專門找用戶要了一間辦公室，每天都工作到晚上很晚。但用戶對小李的工作不但不認可，還經(jīng)常催促他們加快進度，小李感到用戶太苛刻了。 點評： 推廣失敗的項目團隊一種行為模式往往是項目團隊把自己思路給用戶一描述，甚至沒有什么描述，就悶頭大干，用戶項目組不知道如何參與項目團隊工作，只好去監(jiān)督項目團隊，成為項目的監(jiān)工。而用戶項目組又不清楚系統(tǒng)的思路和實施套路，只能按照領導意圖來給項目團隊施加壓力，而不是和軟件公司一起分擔壓力，這樣狀態(tài)下的項目自然難以受控。所以項目團隊這樣做的都是事倍功半的工作。 把用戶，至少是用戶項目組變成可實施的力量，并幫助他們推廣實施項目，而不是依賴個人力量推動實施，把他們由項目監(jiān)工變成項目執(zhí)行者，項目團隊成為監(jiān)工和顧問，這樣的實施才輕松有趣。 讓用戶真正參與項目實施工作，雖然用戶累一些，但大家有了團隊的感覺，心情反而更愉快，說個套話：往往在這個階段和用戶建立了戰(zhàn)斗的情誼，為今后驗收回款考察參觀都奠定了牢固的基礎。 所以項目團隊在項目推廣過程中要反復強調和貫徹和用戶一起參與的方式，得到用戶認可，在實際工作中落實。 例如軟件安裝，項目團隊可以和用戶約定，只示范裝3臺，然后安排用戶方面的人裝3臺，項目團隊在旁邊指導，如果連續(xù)三次安裝都成功，項目團隊認為基本上問題不大，其它的都可以交給用戶處理，項目團隊只需要處理意外問題。 例如進行業(yè)務操作培訓，項目團隊先要經(jīng)過講解示范，確定用戶項目組明白，立即請用戶項目組操作，確定用戶掌握了操作，那么后面的培訓可以主動邀請用戶項目組成員講解，項目團隊提供技術咨詢，今后培訓工作策劃組織都可以逐步傳授給用戶項目成員負責，最后一般問題基本不需要項目團隊出馬，大面積基層用戶都習慣和自己人交流解決問題，項目團隊只負責解決軟件的疑難雜癥，而且某個業(yè)務被大部分人熟練掌握后，項目團隊的工作主要就是新的業(yè)務流推廣方案驗證設計規(guī)劃，還有保障項目進度的相關管理活動。 這樣一輪輪循環(huán)，就可以讓用戶項目組慢慢成為實施的主體，而且在這個過程中用戶項目組成員可以得到極大能力成長和進步，他們也會感謝項目團隊的幫助。第十七章 如何做項目驗收 很多人會奇怪，項目驗收條件還需要談嗎，肯定是按照合同和技術協(xié)議驗收。 其實在業(yè)內目前大部分管理軟件項目合同和技術協(xié)議現(xiàn)狀是：不管項目金額大小，軟件功能模塊幾乎是一個不少，用戶要求軟件公司承諾的服務內容和個性化開發(fā)也是一個不少。 軟件供貨商在競爭壓力下很難完全杜絕的營銷過渡承諾。在這種情況下如果要以完成合同和技術協(xié)議為標準進行驗收，筆者以為達到合同原始要求發(fā)項目可能非常之少。 管理軟件項目最開始一般技術協(xié)議只談服務內容和實現(xiàn)目標，很籠統(tǒng)，結果在實施過程中很容易出現(xiàn)業(yè)務需求爆炸的情況，軟件商難以應付。 這種情況下軟件商就開始逐步細化產品功能點，按功能點確定軟件細節(jié)，只要功能點滿足，理論上就應該滿足用戶業(yè)務需要，用戶就應該驗收，至于業(yè)務能否運行，更多的是用戶的責任，這里面更多的體現(xiàn)了軟件商的自我保護。 實際運做時無論技術協(xié)議細致還是粗略，對大部分國內用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業(yè)務是否真的在系統(tǒng)上跑，并以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標準，當然有的項目可以通過商務運做，在業(yè)務上線情況不太好的情況下也能驗收。 所以現(xiàn)在管理軟件項目一般模式是按照業(yè)務內容分幾個階段目標，完成一個業(yè)務目標就完成一階段驗收，收取一部分實施費用。 這種情況下項目驗收的最小條件是一個或某幾個基本業(yè)務面能夠開始大面積的應用。 這些基本業(yè)務面是不是很簡單，或者功能是不是很穩(wěn)定，或者人員是不是一定全部都上線，或者業(yè)務面上功能是否存在可改進功能，這些問題都不一定有統(tǒng)一答案，但只要用戶看到這些基本業(yè)務面可以運行并承認這個可預期的結果就可以談驗收。 在合同邊界中沒有涉及有些好功能或者有價值的地方，實施過程中項目團隊可以留一手，可以不全部告訴用戶，在驗收前可以作為交換條件和用戶去置換很難實現(xiàn)的其它技術要求。 成功項目驗收的核心就是項目邊界的確定。 實施人員平時做人要講誠信，講原則，才好驗收，無非是三條： 做不到的事情千萬別隨意承諾； 承諾的事情一定要努力做到； 每次工作都使事情往前進步一點?？焖衮炇盏男牡?項目經(jīng)理從一開始接手就必須建立三個內控里程碑目標。第一個里程碑是項目回款，第二個里程碑是樹立樣板，第三個里程碑是追加新合同。用做第三個里程碑的心態(tài)做第一個里程碑目標，看起來前期投入大一些，但自己投入也會促使用戶投入，最終反而能更快實現(xiàn)第一里程碑目標。 越早談回款，越早明確驗收邊界；越是邊界清楚的項目，越容易驗收。 實施進度越快越容易驗收。實施周期越長的項目，新增需求越多，越不容易驗收。 某塊業(yè)務應用得到部分用戶認可就是催款的最佳時機，一旦項目某個業(yè)務進入可使用狀態(tài)項目經(jīng)理就要主動談驗收條件，明確驗收和回款的關系。第十八章 如何有效回款 主動提出回款要求，這是很多實施人員最難做到的一點。不知道如何開口，開口后不知道如何回復用戶的質問。 最難是開口要錢，開口后最難是覺得心安理得。很多實施人員總覺得項目做得還不夠好，不好意思去要錢，用戶一說你們哪里哪里還有問題還好意思來要錢，實施人員即使原來感覺做得不錯也會灰心回去做技術工作了，因此回款這個事情最難的就是要理直氣壯地去要錢。 每個項目回款要清楚如下信息： 誰是驗收人？ 驗收標志是什么？（約定業(yè)務上線？約定業(yè)務可用？約定功能實現(xiàn)？約定配置和服務工作量做到？約定內容得到某人或某方（專家，省廳政府，總包方，監(jiān)理方）認可？） 驗收證明文檔是什么？（簽備忘錄？軟件公司標準格式驗收報告還是企業(yè)指定格式的結項報告（驗收報告）？或者是專家意見書或第三方監(jiān)理意見書？） 文檔簽字方式是什么？（雙方項目負責人簽字認可？業(yè)務使用部門簽字認可？如果有多個業(yè)務使用部門或上下級部門要全部簽字或是逐層簽字？專家簽字？需要第三方監(jiān)理簽字？ERP方（總包方）簽字？） 驗收方式是什么？（簽字即可？開內部驗收會？請專家或監(jiān)理來開驗收會（是否要準備項目各項資料，是否要準備匯報PPT或動畫，是否要準備現(xiàn)場演示，是否需要企業(yè)的人親自演示？）？政府專家組驗收會？） 催款啟動條件是什么？ 催款金額是多少？ 付款企業(yè)是否要做預算？預算周期是多長？回款資金是否可以進入或已進入預算？ 誰是財務付款程序發(fā)起人？ 誰是付款認可簽字人？可能不止一個人，在每個階段正常情況下要走幾天，這些人出差是否頻繁？ 是否需要給流程中的關鍵人物兌現(xiàn)承諾？是否存在潛在可能打發(fā)的人？商務團隊中誰負責維護和這些人的關系？ 開發(fā)票的要求？（先開票再付款？先付款再寄票？是技術發(fā)票還是增值稅發(fā)票？開票單位名稱、賬號？前期已開發(fā)票是否收到？已開金額？） 企業(yè)扎帳日期？企業(yè)對口銀行？銀行扎帳日期？銀行轉帳周期？ 企業(yè)資金情況和信用情況？他們期望采取或可接受的支付方式？（現(xiàn)金支付？支票支付？銀行兌票？商業(yè)兌票？）28 / 28