【正文】 因素168。 采用與目標(biāo)流程使用部門及相關(guān)部門的討論辦法168。 采用目標(biāo)流程使用部門審定結(jié)合總體串講的辦法目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)NHL業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)：對(duì)外，以客戶為中心、由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)；對(duì)內(nèi)，以流程為中心、面向關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，調(diào)動(dòng)起管理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。更有效地將不同功能匯集在一起，體現(xiàn)BPR的精髓。具體體現(xiàn)在：168。 利用ERP軟件提供的信息共享平臺(tái)，提高管理透明度，增加預(yù)見(jiàn)性。168。 強(qiáng)化計(jì)劃控制，完善作業(yè)審核，合理組織生產(chǎn)，縮短制造周期。168。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)一體化。168。 強(qiáng)化面向客戶思想，提高面向客戶服務(wù)質(zhì)量。168。 建立面向客戶和流程的快速反應(yīng)機(jī)制。目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的具體建議采用業(yè)務(wù)流程”同一性”管理職能整合的原則在新的流程產(chǎn)生后，會(huì)出現(xiàn)原先一些不同的工作，任務(wù)整體化和壓縮成一項(xiàng)工作，并由一個(gè)人完成或者由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)流程的全部工作。這種把流程中多項(xiàng)工作結(jié)合成一體，是業(yè)務(wù)流程重組后新流程所具有的一個(gè)最基本和最共同的特點(diǎn)。這樣的管理職能的整合可以：168。 減少費(fèi)用；168。 員工責(zé)任加強(qiáng)，不僅僅注意某一局部168。 企業(yè)上層可以減少對(duì)員工監(jiān)督和日常管理168。 改善控制；僅對(duì)少數(shù)人進(jìn)行責(zé)任分配和業(yè)績(jī)關(guān)注具體建議l 以零件為對(duì)象，按生產(chǎn)提前期來(lái)組織生產(chǎn),計(jì)劃與調(diào)度互相整合Oracle Application 系統(tǒng)為內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司生產(chǎn)模式的改變創(chuàng)造了條件，如果用此模式，生產(chǎn)計(jì)劃的職能與生產(chǎn)調(diào)度職能將可以合并，也將實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)人員多年的愿望：將“調(diào)度為主”真正變?yōu)椤坝?jì)劃為主”，總調(diào)度和車間工長(zhǎng)隨時(shí)可以查詢和調(diào)整計(jì)劃，從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，有精力做一些生產(chǎn)參數(shù)的定量工作、如各種提前期、工時(shí)定額、等待時(shí)間或一些瓶頸等問(wèn)題。一個(gè)人或一組人完成生產(chǎn)組織子流程，達(dá)到了管理職能整合。l 備件生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品件生產(chǎn)的整合同樣一種零件在北重的備件和產(chǎn)品件是分開(kāi)的，備件不僅價(jià)格高于產(chǎn)品件，質(zhì)量也不同，質(zhì)量反而有可能不如產(chǎn)品件。備件生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品件生產(chǎn)應(yīng)合在一起，這符合MRP的原理，生產(chǎn)計(jì)劃編制更趨向合理。l 寄售庫(kù)與和公司內(nèi)倉(cāng)庫(kù)的整合通過(guò)先進(jìn)的通信手段（如Email/Fax等），對(duì)寄售庫(kù)備件與公司內(nèi)倉(cāng)庫(kù)備件進(jìn)行統(tǒng)一管理，建議由庫(kù)房部管理。l 銷售流程和客戶關(guān)系流程中業(yè)務(wù)的整合由于銷售流程是直接面向客戶，客戶關(guān)系流程更是面向客戶與客戶群，銷售人員可以在與客戶接觸時(shí)，同時(shí)建立和積累客戶關(guān)系數(shù)據(jù)，了解客戶需求動(dòng)向，掌握相關(guān)潛在客戶信息。l 應(yīng)收款人員，除應(yīng)收帳目處理外，應(yīng)在流程中包含對(duì)客戶資信度信息的積累與分析。應(yīng)付款人員，除應(yīng)付帳目處理外，應(yīng)在流程中包含對(duì)供應(yīng)商信息積累與分析。l 采購(gòu)人員除了采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)訂單、報(bào)價(jià)申請(qǐng)、接收管理等采購(gòu)業(yè)務(wù)的處理外，同時(shí)建立和積累供應(yīng)商狀況、交貨期、質(zhì)量、價(jià)格幅度與優(yōu)惠政策等情況。目前企業(yè)還建立了“分承包商制度”，根據(jù)采購(gòu)科目發(fā)布信息、招標(biāo)，通過(guò)質(zhì)量論證后，與分承包商簽定協(xié)議，并依此考核分承包商產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、價(jià)格的合理性。也是這方面的具體體現(xiàn)。l 逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)事前、事中控制，變核算型財(cái)務(wù)為管理型財(cái)務(wù)。目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描述具體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描述共66幀，目標(biāo)流程優(yōu)化圖目錄 3 頁(yè)詳見(jiàn)附件。說(shuō)明：由于未來(lái)組織架構(gòu)尚未確定，目標(biāo)流程中的部門與崗位仍然按原二級(jí)部、三級(jí)部與原崗位設(shè)置，在新組織機(jī)構(gòu)確定后再作調(diào)整持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組將給企業(yè)帶來(lái)多層次的包括流程、組織結(jié)構(gòu)、管理責(zé)任在內(nèi)的一系列改變。顯然，如此巨大的改變不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。變革既能使人興奮，也會(huì)成為難以逾越的障礙。許多實(shí)例表明，企業(yè)的“文化”壁壘、既得利益階層帶來(lái)的阻力不可小視。因此，在BPR實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的實(shí)施方法，并通過(guò)持續(xù)改進(jìn)達(dá)到目標(biāo)。在NHL BPR項(xiàng)目階段，漢普公司的主要職責(zé)是依照合同提供實(shí)施BPR的方法論和指導(dǎo)，幫助企業(yè)理清思路，傳授工作方法，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，與企業(yè)一起進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)。希望我們的工作能夠得到企業(yè)的肯定，我們的建議能夠受到企業(yè)的重視和采納。企業(yè)方是BPR實(shí)施的主體，目標(biāo)流程是持續(xù)改善的動(dòng)態(tài)過(guò)程，許多工作，諸如崗位調(diào)整、管理制度的修訂、持續(xù)改進(jìn)方案等工作還需要以企業(yè)方的企業(yè)綜合管理部門為主進(jìn)行。積極、穩(wěn)妥、持續(xù)改進(jìn)是實(shí)施BPR需要堅(jiān)持的原則，建議內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司在此次BPR之后，繼續(xù)制定持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，根據(jù)漢普公司提供的方法論，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。作為BPR階段的成果，漢普管理咨詢有限公司提交本報(bào)告。在此，我們感謝內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工對(duì)本項(xiàng)目的大力支持，他們的關(guān)心和支持是本項(xiàng)目得以成功進(jìn)行的保障；感謝BPR/ERP項(xiàng)目推進(jìn)辦公室全體成員、總經(jīng)理行政事務(wù)辦公室等BPR項(xiàng)目成員的辛勤努力，他們加班加點(diǎn)，做了大量細(xì)致的、基礎(chǔ)性的工作，保證本項(xiàng)目的如期完成；感謝信息部的積極配合，他們與漢普公司一起，進(jìn)行深入的項(xiàng)目控制與協(xié)調(diào)。我們相信此次合作，是雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的里程碑和新起點(diǎn)。19 / 19