【正文】 表揚與慶祝活動：針對個人、部門、公司的表現(xiàn)，舉辦激勵士氣大會或相關活動，營造歡樂與活利的氣氛，以提振員工活力與士氣。（臺塑年度運動大會） 。 參與決策及歸屬感：表示隊員工的尊重與處理事情的務實態(tài)度，因為往往員工最了解問題狀況、改進方式、顧客需求，員工有參與感時，也會提升責任感，亦較能接受新的方式與改變。 增加訓練的機會：如果員工要參與進修（如上大學） ，或到其它地方學習新的制程與技術，公司給予休假與旅費之鼓勵，結果員工之作戰(zhàn)士氣極為高昂。 激發(fā)員工之工作熱情：公司與員工之間除了冰冷的制度之外，還有溫熱的感情存在，只要有心、用心培養(yǎng)員工的熱情，讓員工的情緒管理有更加的表現(xiàn)，更能增加公司整體之作戰(zhàn)力。（三）促進成員積極投入并維持高績效之原則領導人應該將團隊的表現(xiàn)作為最高表征，而不是強調個人的英雄主義。領導者應該清楚自己的角色定位也是成員之一，不要高高在上。鼓勵團隊成員之間充分的溝通，愿意表達、愿意分享。讓每一個人都產生相互依賴的感覺，發(fā)展一個好的關系。問題發(fā)生時，應列為項目，立即處理。要求成員隨時做簡報和口頭報告的能力。提供資源和協(xié)助，幫助全體成員成長。透過工作挑戰(zhàn)、定期訓練和生涯發(fā)展，來激發(fā)成員共同成長。31 / 41針對每個人對目標的承諾，進行監(jiān)控，但不是傳統(tǒng)的管制方式。五、如何成為高效團隊之領導者（一）領袖制宜技巧（Leader Match Technique ） 費德樂發(fā)展出一套技巧，可以幫助管理階層人員評估自己的（領導風格）和（所處情境） ，藉以增加領導上的有效性（effectiveness） ，此即所謂（領袖制宜） （leader match） 。費德勒有關領袖制宜之基本觀念包括以下三方面： 先了解自己的領導風格） (leadership style) 透過三項情境因素（主管與成員間之關系、工作結構程度、職位權力）之控制、改善、增強 提高領導績效：費德勒認為，一個領導者之績效絕大部分取決于，領導風格與對工作情境的控制力，在這兩者之間尋求制宜配合（match） 。例如：強勢領導風格，必須有相配合之情境因素（條件） ，才能創(chuàng)造高的績效。（二）成功領導者必須秉持的法則 尊重人格原則：職位雖有高低，但人格無貴賤，一律平等，所謂（敬人者，人恒敬之） 。 相互利益原則（mutual henefit）：即（對價）原則，互惠互利，各盡所能各取所需，維持利益平衡，不能在上者吃肉，在下者啃骨頭（最少有點碎肉） 。 積極激勵原則：了解個人不同程度的需求，以積極的激勵激發(fā)成員之最大潛力。 意見溝通原則：透過垂直與平行關系的溝通，得到共識，促成團結，破除障礙。 參與原則：民主作風為未來之大趨勢，發(fā)揮成員自主管理及潛能，更能達到集思廣益之效。 相互領導：傳統(tǒng)的領導是運用權力，是命令服從的關系，實質上這是威逼而不是領導?，F(xiàn)代的領導是（影響力）的高度運用，主管未必事事精通，有時部屬有獨到的見解，因此，主管要有開闊的胸襟接納部屬的新觀念以及比自己高明的意見。（三）成功領導團隊的要訣（How To Lead Group）講究專業(yè)分公職能分化的今天，團隊所面臨的環(huán)境與任務相當復雜，必須集合眾人的智能透過團隊運作，群策群力達成目標。因此如何有效帶32 / 41領團隊達成企業(yè)目標，必須掌握團隊運作的訣竅。建立良好的團隊關系：團隊之成敗系于團隊成員之默契，必須注意成員 之間的互動，鼓勵成員相互支持，分享好的創(chuàng)一點子，共同尋求進步與突破，共同追求成功與榮譽。尊重彼此的感受，以維持正向啼聲團隊關系。提高成員的團隊參與：不同任務階段，成員的參與也有所差異，讓成員有適當程度的參與，彼此尊重彼此的角色。塑造一個良好而善意的溝通環(huán)境，使每一成員皆有表達意見的機會，樂于分享自己的經驗，進而提升成員的團隊參與。注意管理團隊沖突：團隊中的沖突是無法避免的，必須善用正面沖突，使可能傷害團隊感情的沖突轉化為團隊挺進動力。正面沖突應視為一種整合的過程，已就事論事，對事不對人的態(tài)度，了解沖突的原因背景，并鼓勵成員以理性合理的方式解決沖突。誘導正面的團隊（影響力）：影響力就是改變團隊行為的能力，檢視成員的影響力，判斷是否有少數(shù)人牽制大局的情況，將成員的影響力導向正面試著讓所有成員都有展現(xiàn)其影響力的機會。確立團隊（決策模式）：領導人在凝聚成員之共識后，選擇一個合理的、共通的決策模式，確定之后，必須與團隊溝通以獲得支持與配合。維持健全的團隊（合作）：團隊目標是否經過全體成員同意？團隊解決問題的方式是否具體有效？團隊成團隊成員是否具有時間管理能力？團隊成員是否會互相幫助以順利達成任務？以維持健全團隊之運作。制訂公平的團隊（制度）：公平的規(guī)范不僅可協(xié)助達成任務，更渴維持團 隊運作不致偏差。領導者必須與團隊成員發(fā)展出適用的規(guī)范，并形成團隊的行為文化。鼓勵嘉獎符合規(guī)范的正確行為，對偏差的行為必須加以檢討改進。 ＊一個良好的團隊并非渾然天成的，一個有能力的高效團隊，通常都是團隊領導者苦心經營與團隊成員全力配合的結果。（四）現(xiàn)代成功領導者的重點特質 現(xiàn)代成功的領導人，必須把整個團隊的價值與愿景融入團隊之中，與團隊分享，指揮若定、全心投入以達成既定目標，在分享式的管理實踐中成為價值非凡的領導人。以往領導者較注重（風格） ，事實上技巧、能力、知識以及態(tài)度較之風格具有同等的重要性，以下五大要點，善加利用，必能擁有配合度高、績效好的團隊。了解下屬的特性：掌握成員的信息、責任領域、技能與背景、使成員適才適所，與工作搭配得天衣無縫。隨時主動傾聽：包含名說與暗示的部分，此亦為者領導者有改變的意愿，以及分享領導權的訊息。33 / 41要求成員工作應目標導向：在交付任務時，做整個部門或團隊之間的橋梁，使成員了解自己的作業(yè)程度，使他們做出可能是最有效的決策。注重成員的成長與機會：必須向成員提出樂觀的愿景，以為不斷向上的誘因。 （以半杯水哲學喻樂觀或悲觀）訓練成員具備批判性與建設性思考：在完成一項工作之后，鼓勵成員檢視一些指標（例如：過去如何完成工作） ，鼓勵成員提出新的作業(yè)流程、進度、操作模式，使工作更有效率與效能。六、領導權力基礎的典范移轉中原大學企業(yè)管理研究所教授呂鴻德的觀點（一）傳統(tǒng)領導理論 自管理的角度觀之，在個人與組織整合互動的過程，最具有動態(tài)影響作用的因素，便是領導(leadership) 。換言之，管理者是否能發(fā)揮 「群策群力、以竟事功」的管理功能，端視其具領導能力之良窳。傳統(tǒng)的領導理論可區(qū)分為三大類型： 乃是領導特質論(trait theory)或稱之為「偉人理論」(great man theory)。該理論認為成功的領導效能，乃因領導者擁有某些個人特質使然，因此，由生理、人格、智力、人際關系、自信、積極等特征構面即可解釋或預測領導效能，但此論據似乎陷入以偏概全的謬誤。 乃是領導行為模式理論(behavioral pattern theory)，該理論主張領導效能并非取決領導為何種特質，而是取決于其影響部屬之行為模式。換言之，領導者與被領導者之間的互動是衡量領導效能的主要關鍵。 為領導權變情境理論(contingency situation theory)，該理論強調領導之作用在于影響部屬之行為，而其行為又受動機及態(tài)度等因素之影響，據此，欲討論領導效能就不能脫離人之動機與態(tài)度，而此正是領導的情境因素。綜合而言，「特質論」僅在重視領導者之特質屬性；「行為論」則兼容并蓄領導者與被領導之互動；而「情境論」則考慮領導者、被領導者以及情境因素等三構面。然而，隨著知識經濟時代之來臨，傳統(tǒng)領導理論亦有重新思維之空間，深值論述。傳統(tǒng)的職位權力主要包括： (1)合法權(legitimate power)：其乃是一種經過正式任命的權位權力，也就是一般正式組織結構中的職權(authority) (2)獎賞權(reward power)：其乃是一個領導者對下屬資源控制、獎賞的權力34 / 41 (3)強制權(cocecive power)：其乃是領導者采取對下屬調職、減薪、降級或解雇等方式，讓部屬接受其領導之權力。綜觀此三種權力基礎均是以探討正式權力之形成為重心。（二）知識經濟對領導權力的典范移轉 一九九七年彼得?杜拉克于《后資本主義》一書中指出：「知識工作者」將成為社會的主流，一九九九年微軟(Microsoft)的總裁比爾?蓋茲在其《數(shù)字神經系統(tǒng)》一書中更指出：「未來的企業(yè)是以知識與網絡為基礎的企業(yè)，未來的競爭則是植基于知識與網絡的競爭」。基于此，傳統(tǒng)領導權力基礎來源產生了明顯的典范移轉。傳統(tǒng)領導理論所強調的「職位權力」(position power)已將被以知識、信息的「知識權力」(knowledge power)所取代。 然而，由于知識基礎的領導行為，使得原本只重視職位權力的正當性，已被信息控制程度、知識擴散程度取而代之!可知，在知識經濟時代之下，「知識權力」在組織的重要性與日俱增。而知識權力主要包括： 專家權(expert power)：領導者所擁有之專門技術和知識，有助于組織任務之遂行，并可贏得部屬對其尊敬與信從 信息權(informational power)：未來領導者是組織中充分掌握信息流量之樞杻者，因此，控制信息即掌握組織權力 典范權(referent power)：所謂典范權是一種因領導者個人之獨特人格特質、德高望重情操，以言教、身教獲得部屬之認同與友誼所建構的權力基礎。茲將上述領導權基礎的典范移轉，匯整如下表所示。領導權力基礎的典范移轉表傳統(tǒng)型領導權力基礎 知識型領導權力基礎合法權 獎賞權 強制權 專家權 信息權 ?典范權 「知識力」乃是「知識權力」與「知識影響力」之綜合（三）知識經濟時代領導思維 領導行為是一種素質影響力 素質影響力是一種非權力性的影響力，其非因領導中掌握的決策權、人 事權、指揮權、獎懲權而遂行其權力，使部屬得以依其行事，而是依領導者的素質品格，使得部屬因心悅誠服而接受其領導，并完成其指派之任務。 倫理是領導權力的主體要素 領導統(tǒng)御的權力是領導者的一種主導權利，然而知識、才能、品德才是 領導統(tǒng)御的倫理本質。因此，主導權利的大小取決于領導者之倫理素質。35 / 41（四）知識經濟時代領導行為的變遷 由于知識經濟時代的到來，組織行為亦有所變遷，因此，領導之行為必須隨之 情境調整，茲就知識經濟時代與傳統(tǒng)組織運作之領導行為之變遷闡釋如后： 由「水牛型領導」蛻變?yōu)椤敢把阈皖I導」 傳統(tǒng)組織結構乃是科層體制，強調控制幅度的大小，授權程度的多寡以及專業(yè)分工的深淺。因此，猶如一群荒野中狂奔的水牛陣，領導者屬于領軍之位，但只要獵人將領軍的水牛射殺，其整個組織即陷入潰散。 隨著以專業(yè)知識工作者為主體知識經濟時代，過去崇尚英雄主義，獨裁決策的管理模式將無法適用在快速變遷的新經濟時代，因此取代「水牛型領導」的「野雁型領導」于焉而生。靜觀上空飛翔的野雁，有序的排成「人」字型前進，當?shù)谝恢慌蓬^雁飛累了，其會井然有序的飛到群體隊伍之旁，由第二只野雁遞補其領導位置，繼續(xù)飛行。 由「交響樂團領導」蛻變?yōu)椤妇羰繕穲F領導」 傳統(tǒng)組織猶如交響樂團，由于分工專業(yè)化，使得組織成員各司其職，獨立運作，全憑最高領導者一聲令下，賣力演出。此時樂團指揮即是組織之靈魂，指揮棒即是領導者的魔棒，隨著指揮者的指示，而專業(yè)的演奏者，演出經過多次預演、排練的曲目。但值得注意的是指揮者只有二次面對觀眾，一是出場，二為謝幕之時，而大多數(shù)的時間指揮者都是背對著觀眾，缺乏高度的互動；旋律雖然悠揚，卻忽略觀眾的偏好與需求。 所謂「爵士樂團領導」，正猶如知名歷史學者余英時教授所言：「領袖就是最能追隨群眾的人，領導的人不僅要了解群團體的需求，提高生活水平，也要促使團體向高、向上，提高生存的意義」。爵士樂團組織其成員往往是由五到九人組成，不若交響樂團達一、二百人之規(guī)模，但重要的是，這五至九人，每人均熟悉幾種樂器。因此，若有人缺席，立刻有人可以同時演奏二種以上之樂器，而更重要的是樂團的領導者，與其它成員一同面對著觀眾，感受現(xiàn)場的氣氛，調整曲目的內容，即興式的帶動整體現(xiàn)場的情緒，此種兼具高度互動與臨場感之即興之作，往往達到賓主盡歡之境界。 由「大象型領導」蛻變?yōu)椤负ｋ嘈皖I導」 所謂大象型決策乃是由于過去錯誤決策所造成其陰影猶存，令領導者不敢在新的環(huán)境下嘗試創(chuàng)新，猶如幼象習慣于空曠的草原，一旦被人類帶到動物園時，園里的工作人員必然以桎梏限制其行動，防止其逃跑，隨著歲月之增長，工作人員雖然解除其鐵鏈，但由于習慣于其受限的空間，而安于現(xiàn)狀，不再試圖逃跑，在知識經濟時代，領導者不能再以威嚇或權威，塑造大象型領導的環(huán)境，而是要不斷藉由36 / 41設定目標，獎賞激勵，立即回饋的「海豚型領導」來發(fā)揮組織內在的潛力。 所謂「海豚型領導」，乃