mckinsey：廣電項(xiàng)目第一周工作回顧425week1summary0424-資料下載頁
2025-06-29 10:22本頁面
【正文】 ，技術(shù)總監(jiān)和營運(yùn)總監(jiān)/副總裁。182。 可能需要一個類似風(fēng)險(xiǎn)投資的組織對新投資業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。必須有一個恰當(dāng)?shù)捏w系對投資項(xiàng)目的選擇，企業(yè)的形成以及新投資向成熟業(yè)務(wù)過渡或退出提供及時支持和系統(tǒng)性管理流程。182。 OEM 模式應(yīng)擴(kuò)展到目前大多數(shù)生產(chǎn)型子公司。銷售和營銷組織的設(shè)計(jì)必須考慮規(guī)模效應(yīng)與各產(chǎn)品線客戶和渠道的差異之間的平衡，并充分考慮現(xiàn)有能力。182。 管理委員會模式是在原有管理模式基礎(chǔ)上的進(jìn)步，但需進(jìn)一步明確其工作方式和職能角色。182。 需要設(shè)計(jì)和實(shí)施新的管理流程，著重強(qiáng)調(diào)清晰的權(quán)責(zé)，有效的溝通和財(cái)務(wù)控制。? 建議一體化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)以支持有效的管理流程需解決的問題182。 總部承擔(dān)戰(zhàn)略/運(yùn)營和投資控股的雙重角色是否有所矛盾？182。 類似風(fēng)險(xiǎn)投資的模式在股份公司環(huán)境下是否能夠很好地運(yùn)作？激勵機(jī)制應(yīng)是怎樣的？如何招聘外部專業(yè)人才使這一職能良好地運(yùn)作？182。 哪些業(yè)務(wù)可采用OEM模式？新業(yè)務(wù)如何納入這一模式？在OEM業(yè)務(wù)中如何安排國際業(yè)務(wù)拓展/營銷職能？182。 金星是否應(yīng)成為全公司OEM業(yè)務(wù)的平臺，還是應(yīng)該建立一個新的OEM組織作為總部下屬的分公司（高于金星），以協(xié)調(diào)全公司OEM業(yè)務(wù)的建立？182。 鑒于廣電股份銷售中心能力和銷售業(yè)績，應(yīng)制定怎樣的時間表和實(shí)施步驟以整合目前分散在各子公司的銷售和營銷職能？182。 如何設(shè)計(jì)新的管理流程，取得總部控制與下屬企業(yè)自主權(quán)的合理平衡？如何有效地實(shí)施這一流程？是否有必要進(jìn)行試點(diǎn)？下一步182。 完成與高級管理層和職能部門領(lǐng)導(dǎo)，特別是生產(chǎn)/OEM部門領(lǐng)導(dǎo)的訪談。182。 完成管理流程的診斷182。 與麥肯錫內(nèi)部專家討論，例如歐高敦，戴喬治182。 獲取組織架構(gòu)，管理流程和崗位描述最佳作法的材料182。 準(zhǔn)備5月8日的第一次項(xiàng)目階段評審會7 /
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