【正文】 行為與你差異很大的人評價就低。當對你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。 　　壞消息 　　許多經理害怕進行績效評價的原因之一，就是這樣做會迫使他們承認銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。幾乎沒有經理愿意把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。如果他們不知道哪里需要提高，那么他們也不會提高。 3．評價工作不順利的原因 　　對銷售員的評價幾乎沒有進行順利的。不但評價寫得差，缺乏有根據的事例和深入了解，而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和重視。結果，績效評估沒有達到經理所期望的那種效果。 　　恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。通常，經理會感到不勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質量的反饋。最重要的是，潛在的緊張情緒經常伴隨著績效評價過程，產生這種情緒的主要原因是，大部分公司把績效評價與金錢、報酬聯(lián)系起來。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價缺少根據的現象是很普遍的。 　　雖然剛開始績效評價過程本身相當簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評價結果傳達給他們，而是有更多的活動需要參與?？冃гu價過程從銷售員開始工作那一天就開始了，并且每一天都繼續(xù)著，直到他們調節(jié)職，升職、或離開公司。 　　整個過程包括給銷售員設定目標，監(jiān)測他們的績效，指導他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的還是壞的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，如果你一直在進行這些活動，你就會發(fā)現審查是一個非常好的總結，并且審查過去的績效，不會使你和銷售員失望?！　　“咐?報酬是否應由工作績效來決定　　春季和夏季是代理人會議和股東大會的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級管理人員獲得高薪報酬的呼聲趨于高漲。這些抱怨觸怒了整個領導者階層 　　董事、顧問、常務董事以及高級管理人員本身。他們情緒激昂地為自己辯護：“對于如此龐大而復雜的組織，管理它們的人理應得到很高的報酬。瞧瞧翰漢尼卡森得到百萬美元的報酬，再看看弗蘭克辛那德。人們有什么理由要對一個總經理年收100萬美元這種事情感到憤憤不平呢？” 　　事實上， 我們不可能籠統(tǒng)地判斷總經理們的報酬太高了還是太低了。但是，僅僅簡單地用卡森和辛那德的報酬來類比，并沒有很強的說服力。 　　1981年，雷西恩公司的董事長獲報酬635000美元，該公司在其經營的5年內取得了非凡的成就。在同一時期，ATamp。T公司的經營狀況一塌糊涂，然而其董事長在1981年仍獲得報酬1150000美元，比他在1980年還多掙了133000美元。 　 國際電話電報公司 雷西恩公司 平均股東收益率 11% % 每股收益年增長率 % % 普通股價變化 12美元 +147美元 　　WR格雷斯公司是另一個例子：該公司的董事長、公司創(chuàng)始人的孫子彼得格雷斯，1981年獲得了近180萬美元的報酬。其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經理的36年內所做出的成就而發(fā)給他的獎金。彼得格雷斯從1945年底開始走馬上任到1981年為止，%的復利率。此外，統(tǒng)計數據表明：%，與股本增殖率加起來，%。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。不難想象，如果彼得格雷斯能夠成功地使他的公司達到平均經營水平，董事們給他的獎酬會比他現在得到的還要多得多。 　　如果工作績效不能決定報酬，那么，什么因素才能決定報酬呢？有人認為是公司的規(guī)模。研究結果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關卻具有很高的相關性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個變量。這種觀點符合邏輯嗎？許多報償技術專家都為得到肯定的答復而爭辨。其理由是：一個擴大了的公司所作的決策可以對更多的資產和雇員產生影響。如果這種爭辨具有說服力，那么它也就同時間接地支持了這樣一個觀點：大公司的董事會對劣等工作績效的容忍程度應該比小公司低。然而，董事們不原在高級經理們的報酬問題上表現得過分寒酸，尤其對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此?！　　　“咐?X公司的績效考核體系　　在一年一度的辭舊迎新之際，相信很多打工族都要寫總結、做明年的計劃，要面對同事間的評比，上級的考核，真是令人頭痛?？己说谋匾匀巳硕贾?，無非是提高績效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽誤工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。 　　X公司的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經理人評選（對象：部門經理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎。 　　績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。 　　現在X公司從形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。 　　X公司實施MBO考核制度已經四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經理溝通，他的直接經理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，公司要求員工對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。 　　X公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構，現有員工50余人。除了一般的公關、廣告業(yè)務外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應的解決方案。美國最近出現了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準備明年把該公司的網站做成中國第一家Econsulting網站。 　每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務目標，對很多公司來講，這個業(yè)務目標可能就是大家經常反復嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進行了本地化，從內容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結果導向”。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程?！∑胀▎T工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應?！趽P和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？ 　　第一，有充分的溝通。公司把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以博能的這種結果導向并不是單純地只看結果。這是博能MBO本地化的最大特點。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得“經理是為我著想”，不是說員工定了10條目標，經理就順水推舟。如果經理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。 第二，公司的MBO考核指標有三個特點。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質的指標：質量與超越。比如說你每個月都做財務報表，那么MBO就卡你的質量。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。 　　如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓，幫助員工達成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。 　　比如，公司某位員工負責一個公關客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質量，而這以客戶的評價為標準。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。前些時候就有一個例子，有一個客戶經理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。 　　公司能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內部客戶滿意度，比如說支持部門對業(yè)務部門的服務，也是一種客戶關系。第二是團隊精神，部門經理對部門目標負責，他在確定下屬的MBO時，就會根據部門目標加以協(xié)調。因此MBO與團隊精神并不矛盾。第三是結果導向。博能所有人必須首先認可這個價值的基石，才會認可MBO系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構建在一個價值基石上。 　　思考題： 　　1．你認為報酬對銷售人員來說是最重要的激勵因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標有什么利弊？ 　　3．如何克服在評價銷售人員時的主觀因素？