【正文】 行為與你差異很大的人評(píng)價(jià)就低。當(dāng)對(duì)你喜歡的銷售員有利時(shí)，就對(duì)你不喜歡的銷售員不利。 　　壞消息 　　許多經(jīng)理害怕進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的原因之一，就是這樣做會(huì)迫使他們承認(rèn)銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。幾乎沒有經(jīng)理愿意把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。如果他們不知道哪里需要提高，那么他們也不會(huì)提高。 3．評(píng)價(jià)工作不順利的原因 　　對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)幾乎沒有進(jìn)行順利的。不但評(píng)價(jià)寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深入了解，而且對(duì)于績效評(píng)價(jià)的主要過程，沒有給予足夠的時(shí)間和重視。結(jié)果，績效評(píng)估沒有達(dá)到經(jīng)理所期望的那種效果。 　　恐懼的氣氛彌漫著整個(gè)評(píng)價(jià)過程。通常，經(jīng)理會(huì)感到不勝任這項(xiàng)工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時(shí)的，高質(zhì)量的反饋。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績效評(píng)價(jià)過程，產(chǎn)生這種情緒的主要原因是，大部分公司把績效評(píng)價(jià)與金錢、報(bào)酬聯(lián)系起來。把評(píng)價(jià)集中在報(bào)酬上而不是績效上，或者評(píng)價(jià)缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。 　　雖然剛開始績效評(píng)價(jià)過程本身相當(dāng)簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會(huì)見銷售員，把評(píng)價(jià)結(jié)果傳達(dá)給他們，而是有更多的活動(dòng)需要參與?？冃гu(píng)價(jià)過程從銷售員開始工作那一天就開始了，并且每一天都繼續(xù)著，直到他們調(diào)節(jié)職，升職、或離開公司。 　　整個(gè)過程包括給銷售員設(shè)定目標(biāo)，監(jiān)測他們的績效，指導(dǎo)他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的還是壞的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價(jià)會(huì)以前，如果你一直在進(jìn)行這些活動(dòng)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)審查是一個(gè)非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會(huì)使你和銷售員失望?！　　“咐?報(bào)酬是否應(yīng)由工作績效來決定　　春季和夏季是代理人會(huì)議和股東大會(huì)的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級(jí)管理人員獲得高薪報(bào)酬的呼聲趨于高漲。這些抱怨觸怒了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者階層 　　董事、顧問、常務(wù)董事以及高級(jí)管理人員本身。他們情緒激昂地為自己辯護(hù)：“對(duì)于如此龐大而復(fù)雜的組織，管理它們的人理應(yīng)得到很高的報(bào)酬。瞧瞧翰漢尼卡森得到百萬美元的報(bào)酬，再看看弗蘭克辛那德。人們有什么理由要對(duì)一個(gè)總經(jīng)理年收100萬美元這種事情感到憤憤不平呢？” 　　事實(shí)上， 我們不可能籠統(tǒng)地判斷總經(jīng)理們的報(bào)酬太高了還是太低了。但是，僅僅簡單地用卡森和辛那德的報(bào)酬來類比，并沒有很強(qiáng)的說服力。 　　1981年，雷西恩公司的董事長獲報(bào)酬635000美元，該公司在其經(jīng)營的5年內(nèi)取得了非凡的成就。在同一時(shí)期，ATamp。T公司的經(jīng)營狀況一塌糊涂，然而其董事長在1981年仍獲得報(bào)酬1150000美元，比他在1980年還多掙了133000美元。 　 國際電話電報(bào)公司 雷西恩公司 平均股東收益率 11% % 每股收益年增長率 % % 普通股價(jià)變化 12美元 +147美元 　　WR格雷斯公司是另一個(gè)例子：該公司的董事長、公司創(chuàng)始人的孫子彼得格雷斯，1981年獲得了近180萬美元的報(bào)酬。其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎(jiǎng)金。彼得格雷斯從1945年底開始走馬上任到1981年為止，%的復(fù)利率。此外，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：%，與股本增殖率加起來，%。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。不難想象，如果彼得格雷斯能夠成功地使他的公司達(dá)到平均經(jīng)營水平，董事們給他的獎(jiǎng)酬會(huì)比他現(xiàn)在得到的還要多得多。 　　如果工作績效不能決定報(bào)酬，那么，什么因素才能決定報(bào)酬呢？有人認(rèn)為是公司的規(guī)模。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關(guān)卻具有很高的相關(guān)性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個(gè)變量。這種觀點(diǎn)符合邏輯嗎？許多報(bào)償技術(shù)專家都為得到肯定的答復(fù)而爭辨。其理由是：一個(gè)擴(kuò)大了的公司所作的決策可以對(duì)更多的資產(chǎn)和雇員產(chǎn)生影響。如果這種爭辨具有說服力，那么它也就同時(shí)間接地支持了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：大公司的董事會(huì)對(duì)劣等工作績效的容忍程度應(yīng)該比小公司低。然而，董事們不原在高級(jí)經(jīng)理們的報(bào)酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，尤其對(duì)那些在董事會(huì)成員面前惟命是從的家伙更是如此?！　　　“咐?X公司的績效考核體系　　在一年一度的辭舊迎新之際，相信很多打工族都要寫總結(jié)、做明年的計(jì)劃，要面對(duì)同事間的評(píng)比，上級(jí)的考核，真是令人頭痛?？己说谋匾匀巳硕贾?，無非是提高績效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽誤工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。 　　X公司的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)。 　　績效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績效水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。 　　現(xiàn)在X公司從形式上有一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。 　　X公司實(shí)施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計(jì)劃書只反映對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，公司要求員工對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計(jì)劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。 　　X公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家Econsulting網(wǎng)站。 　每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。博能對(duì)它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結(jié)果導(dǎo)向”。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程?！∑胀▎T工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)?！?jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實(shí)行MBO考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？ 　　第一，有充分的溝通。公司把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能MBO本地化的最大特點(diǎn)。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因?yàn)橛袝r(shí)候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｈ绻?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動(dòng)力。 第二，公司的MBO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。 　　如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問題。 　　比如，公司某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好這個(gè)客戶，這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。前些時(shí)候就有一個(gè)例子，有一個(gè)客戶經(jīng)理做一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項(xiàng)工作的績效就是零，1％都沒有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50％。最后他是不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。 　　公司能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個(gè)價(jià)值體系去支持它。這個(gè)價(jià)值體系包括三點(diǎn)：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說支持部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。第二是團(tuán)隊(duì)精神，部門經(jīng)理對(duì)部門目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的MBO時(shí)，就會(huì)根據(jù)部門目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。因此MBO與團(tuán)隊(duì)精神并不矛盾。第三是結(jié)果導(dǎo)向。博能所有人必須首先認(rèn)可這個(gè)價(jià)值的基石，才會(huì)認(rèn)可MBO系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個(gè)單獨(dú)的東西，它是構(gòu)建在一個(gè)價(jià)值基石上。 　　思考題： 　　1．你認(rèn)為報(bào)酬對(duì)銷售人員來說是最重要的激勵(lì)因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標(biāo)有什么利弊？ 　　3．如何克服在評(píng)價(jià)銷售人員時(shí)的主觀因素？