【正文】 ，康師傅綠茶依然是綠茶的第一品牌。 解決方案： a、上市前，企劃部、銷售部、生產部要相互溝通，根據本公司對該產品的生產能力、銷量預估、設定首批上市區(qū)域。如果公司目前原物料儲備有限或生產能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場，視后續(xù)銷售情況和產能補充情況逐步擴大上市區(qū)域。堅決避免盲目的全面鋪市，結果各地市場斷貨的斷貨、即期的即期之現象產生。 b、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區(qū)域調貨銷售，也要保護來之不易的市場占有率。 c、確實無法解決貨源問題，則應采取“強化接觸”的政策。即加大POP宣傳及產品特殊陳列，將有限的貨源都用于超商、零售店等末端鋪貨，努力維持基礎鋪貨率；同時，應適時停止一切通路及消費者促銷。這樣做可在缺貨狀態(tài)下繼續(xù)保持同消費者的接觸，將不利影響降到最低。 問題三：新產品上市時，目標市場中仍有一大堆“舊品”（新品是舊品的換代升級）。 在絕大多數的“升級產品”上市時都會遇到這樣的問題。在這種不利情況下，舊產品因為品質及保質期差異銷售更加緩慢，新產品則由于通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難（因為商家總是希望將舊貨賣完再進新貨，以減少自身損失）。 解決方案： ：其一、按什么價格回收難有公論，會引起客訴和公司財務控制的障礙，給業(yè)務員及經銷商侵占公款造成機會。其二、廠家回收舊產品的行動一旦被謠傳為“某廠的產品有嚴重的質量問題，正在回收呢！”后果將不堪設想 ，則應該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價格補差），并集中于某些暫不上市新品的區(qū)域進行銷售； ，且鋪貨率和庫存數量都不大，就只針對這些少數點進行舊品價格促銷就好； ，就應堅決的進行換貨，并集中于回轉較好的大賣場或直營店用大力度的價格促銷迅速消化； ，務必全部銷毀處理，不留后患； “處理”舊品，都將是一種市場損失。因此，在新產品上市前就應該做好產銷協調，給舊品適當的促銷力度，使其快速銷售。 問題四：促銷計劃效果折扣 即使在上市計劃中對新產品的促銷做了詳細計劃、安排，實質執(zhí)行階段仍有可能效果大打折扣，常見是以下幾種形式。 促銷計劃不專業(yè)。如：商超戶外促銷，相當一部分商超由于業(yè)代談判、跟進不力沒有進行。而即使在有限的促銷點陳列也很不規(guī)范、海報張貼不明顯、促銷政策也沒有運用陳列、海報上刊、DM、擴音器等方式及時宣傳，導致促銷效果下降； 促銷政策偏差。如：企劃部設計的零售店鋪貨禮品不適合某區(qū)域市場，影響鋪貨進度； 突發(fā)事件。如：沙塵暴席卷北方城市，造成戶外促銷無法舉行； 促銷費用搭車。專門給新產品撥的促銷費用和贈品不能作到?？顚Ｓ?，各地經銷商和銷售人員在借著新品促銷的資源做“全品項促銷”——結果自然是已經成熟的老產品賣的更好，而新產品只能做冷板凳。 解決方案： a、促銷要求盡量標準化。如：商超促銷企劃部提供包括促銷場地的產品陳列、價格標注、海報張貼、禮品堆放、促銷人員著裝、站位標準照片并制定相應的獎罰標準，在上市說明會上對銷售部人員詳細培訓； b、嚴格界定促銷活動品項范圍，堅決不允許老產品“搭車”促銷，違者予以處罰； c、上市期每天嚴密追蹤各地促銷效果（各地的促銷銷量日/周報、月會述職中對當月促銷活動總結匯報）一旦發(fā)現數字異常，馬上追尋原因，及時調整促銷政策（如：贈品不受歡迎就替換贈品，因天氣原因戶外促銷不能進行就改為超市戶內促銷）。 d、執(zhí)行期企劃人員應會同工讀生、銷售部各區(qū)主管共同巡檢促銷點，對違規(guī)人員予以糾正，落實獎罰措施（注：企劃人員在執(zhí)行這一動作時最好約銷售部當區(qū)的經理共同執(zhí)行，抱著現場解決問題的態(tài)度與銷售主管們溝通。這樣做不但會促使巡檢效果更有力度，而且會打消銷售部對“企劃人員是密探，是來我的市場找黑材料回去告狀”的抵觸情緒）。 問題五：同時進行兩個以上新品的推廣。 “北郭”哈慈集團老板提出“哈慈經過多少次失敗才明白，最多一次推出兩個新品，以前同時推十個八個新品純粹是幼稚的的做法，基層員工忙不過來，一定會失敗”。 企業(yè)同時推出幾個新品，首先在面對消費者時你的促銷資源會分散，甚至互相抵消，重點不突出，消費者無所適從（這和新品被搭車促銷是一個道理）；在面對通路時，要同時讓老板拿出資金進幾個新品，銷售商會更疑慮，進貨意愿降低；在業(yè)務員執(zhí)行鋪貨、陳列、促銷、超市進店過程中工作量會擴大幾倍，注意力分散無法兼顧，最終可能一個產品也做不活！ 解決方案： 最好一次推出一個新品（同一品項的不同口味只算一個新品）集中優(yōu)勢兵力重點明確。 推兩個以上新品，在產品的適銷渠道和價位上一定要有所區(qū)別，而且將這種區(qū)別對經銷商和銷售人員反復宣導。同時推出價位、渠道雷同的產品是自己跟自己過不去； 如果因企業(yè)戰(zhàn)略關系必須推出兩個以上的定位相近的新品，則最重要的是迅速發(fā)現潛力最大的品項。 在對零售店首次鋪貨政策中，注意運用綜合箱鋪貨（不同產品拼成一箱），同時鼓勵零店拆箱進貨（第一次先進半箱）然后視零店回轉情況看哪個產品銷的快就對哪個產品整箱鋪貨，其余品項繼續(xù)拆箱、綜合箱鋪貨。這樣做的好處是：降低零店進新品的門檻，降低鋪貨難度，促進各新品鋪貨率全面增長；迅速發(fā)現選擇優(yōu)勢品項盡快扶持。缺點是這種做法完全靠銷售人員的執(zhí)行力，屬銷售技巧范疇，只能作為對銷售工作的培訓和引導內容。（各地市場情況不一樣，企劃不可能明確規(guī)定，什么時間確定把哪個品項定為優(yōu)勢品項要整箱鋪，哪一個品項還需培養(yǎng)，要拆箱、綜合箱鋪貨。） 問題六：高興的太早： 做產品不是做貿易，一兩次銷售和回款不能說明上市成功，最重要看消費者是否對你的新產品認識、接受、購買乃至重復購買。尤其是對規(guī)模較大的企業(yè)，本身就有龐大的銷售網絡。如果新品上市動員大會做的足夠“煽情”——經銷商們每人拉一車貨都會造成你三五個月甚至半年時間供不應求！這時候就舉杯相慶為時尚早，趕緊去終端零店和超市看看，產品已經擺到消費者“手邊”了嗎？這些終端店的回轉怎么樣？問問超市促銷人員，消費者中回頭客的占比大嗎？畢竟，真正實現銷量的只有終端售點，經銷商、二批的踴躍進貨只能帶來一時繁榮。一旦被短期出貨量蒙蔽，對終端鋪貨及回轉跟進不力。往往會發(fā)現，市場在繁榮幾個月之后突然停了？！接下來你要面對的將是大量的經銷商要求退貨、通路上積壓大量即期品、不僅新品必死無疑、整個通路都會受到傷害、嚴重者會把該企業(yè)的其他產品“拖下水”！ 解決方案： 理性的認識新品上市前幾個月的搶購現象！——那只不過是對企業(yè)原有銷售通路的鋪貨而已，絕不是實際銷量； 各地經銷商首批供貨量要嚴格限制上限，這樣可以平均分配新品貨源，避免斷貨、即期問題出現； 嚴格追蹤各地終端鋪貨率和終端銷量（尤其是大賣場銷量），一旦發(fā)現終端銷售停滯，馬上行動進行促銷，防止出現“出水口”堵塞，通路產品滯留最終即期的現象。 問題七：虎頭蛇尾，見難就退： 在“品牌泛濫”的今天，期望精心策劃的產品“自己會走路”將越來越難。無論多么偉大的企業(yè)，新產品上市都不會一帆風順，它必須有相當一段時間的“堅持”才可以成功?？祹煾稻G茶在99年剛上市的時候，飲料市場還是純凈水和碳酸飲料的天下，康師傅綠茶鋪貨難度很大，銷售情況并不佳；甚至業(yè)界都在普遍懷疑：“茶道”作為中國傳統的飲食文化，是要用開水泡著喝的，是否能夠被裝在塑料瓶里涼著喝？但是，僅僅一年過后的2000年，康師傅綠茶不僅迅速成長為中國茶飲料的第一品牌，而且?guī)恿苏麄€“即飲茶飲料”的消費，造就了一個百億元計的仍在迅速發(fā)展的市場。 解決方案： 新產品上市表現受多方因素所制約，應該給新產品一段時間的 “觀察期”；新產品上市要慎重，產品下市的時候更要慎重，因為它已經占用了巨大的行銷資源。而且每一個產品都有他的行銷周期（如方便面是六個月），一兩個月銷售不力不能說明該產品不適合市場；只要新品上市論證的工作充分，企業(yè)應該對自己的決策有信心，排除一切干擾，持續(xù)努力—— ； 、層層有錢賺； ，消費者促銷如期正常舉行。 在以上幾個條件下，如果新品行銷周期已結束，銷量仍沒有好轉，再考慮下市不遲。 第三節(jié)　建立完善的業(yè)績分析系統全程掌控新品上市動態(tài)內資企業(yè)的銷量業(yè)績分析往往只停留在總銷量達成的層面，就使很多市場隱患不能及時暴露（如：沖貨/部分區(qū)域/品項銷量下滑）而當這些問題一旦顯示到總銷量的變化上往往惡果已很難挽回。不管大/中/小企業(yè)，建全銷量業(yè)績分析體系刻不容緩。因為其一：業(yè)績數據分析是企業(yè)高層領導的眼睛——通過業(yè)績分析領導才能坐鎮(zhèn)總部掌握各地動態(tài)，快速反應，數據分析是各地業(yè)務人員的鏡子和緊箍咒——及時把業(yè)績分析傳遞至各地一線人員手中，可幫助業(yè)務人員認識到自己工作中的疏漏與不足；其二：建立相對完善的業(yè)績分析系統并不難，不需要巨大的資金和精細管理能力——只需要倉庫統計好數字、內勤制做表格、領導學會怎么分析這些表格。 新品上市執(zhí)行過程中，企業(yè)尤其要注意對新品銷售相關業(yè)績數字的分析和關注 及時掌握新產品在各區(qū)域/各渠道的每日、每周、每月銷量表現。 每天掌控新品銷量進度，可推算并調整本月能完成的實際銷量，給業(yè)務人員定出合理的目標（任務量減低或增加），并將之分解到每一個區(qū)域乃至每個經銷商、每個業(yè)代頭上。 可依此建立各區(qū)新品上市日、周、月曲線圖，隨時發(fā)現新品銷售異常數字。建立預警系統，及時跟進弱勢區(qū)域和弱勢渠道，探詢原因，解決問題。 在月度工作總結，業(yè)績分析中著重體現“分品項銷售”觀念，引導各地業(yè)務人員的注意力關注新品的銷量成長，給業(yè)務人員持續(xù)的壓力和激勵。 有如上所述銷售業(yè)績分析作輔助，企業(yè)領導可以對新品上市在各區(qū)各渠道的上市成果實時監(jiān)控，掌握目前新品銷量主要來自于哪個優(yōu)勢區(qū)域和優(yōu)勢渠道，分析其中原因，推廣成功經驗。對弱勢區(qū)域和弱勢渠道以及整體市場的上市障礙及時研究，落實對各地人員的跟進、管理、獎罰，修正原來上市計劃中不足之處，使新品上市進程完全在“掌控之中”，確保新品上市不出大的偏差。 具體使用方法如下： 銷售日報——實時監(jiān)控各地新品每日/當月累計銷售進度； 帳款日報表——防止新品鋪貨造成帳款泛濫； 月度銷售分析——在月會報告業(yè)績回顧時對新品銷量單獨討論，總結經驗、暴露問題，增加業(yè)務人員對新品銷售的關注度。 一、銷售日報表 大多數企業(yè)的銷售日報表形式如下： 這種銷售日報實際上反映了企業(yè)唯銷量導向的經營思路，銷售經理大多數只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計總銷量、累計完成率），你追我趕，于是就會出現： 大家都把眼睛盯在總銷量達成率上，都愿意去促銷成熟品項迅速起銷量。沒有人特別關注新品項的出貨量，沒人真正用心推新品，造成公司的新品屢推屢敗。長此以往，整個公司的產品線失衡，銷量集中在一兩個老品項上，隨著該產品衰退期的到來（產品形象老化、價格透底、通路利潤低、通路合作意愿減弱、同時再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會出現危機； 銷售日報永遠只反映當月止今日的累計銷量，無法反映當日銷量，只要銷量達成率跟得上進度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關心——整體達成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機。尤其在新品推廣階段這種模糊粗陋的數據統計更容易掩蓋問題，使管理者無法及時掌握新品銷售的細致變化，錯過調整計劃，實施管理的時機。 完備科學的銷售日報要起到以下作用： 1．銷量實時監(jiān)控：反映各區(qū)域的當天日銷量以及各區(qū)域累計銷量和達成率； 2．品項控制：隨時反映分品項的每天當出貨量、 月累計出貨量，便于暴露重點品項——新品項的銷量問題； 3．品項占比分析：隨時反映各區(qū)域累計銷量中各品項占的比重。 通過對以上關鍵數據展示?？梢詭椭N售經理隨時監(jiān)控每一天、每個區(qū)域、每個品項的銷售進度以及目前各區(qū)域以至整個大區(qū)的品項占比是否正常，及時發(fā)現新品（以及各品項）銷售異常勢頭，跟進弱勢區(qū)域。 表一　當日銷售日報 例： 作用：使經理及時掌握每天各區(qū)域及整個大區(qū)的當日分品項/合計銷售狀況。 通過上述數據可實施的管理： （1）跟進重點品項——新品銷量 如：品項3（新品）是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項3今天為什么無銷量？ （2）跟進弱勢區(qū)域 如：A區(qū)達成率落后于市場平均水平，但今天A區(qū)沒出新品，而且整體出貨量還是極少？?。ˋ區(qū)當日出貨15件） 表二　銷售日報表——累計 例： 作用：使經理掌握當月各區(qū)域（及整個大區(qū)）累計銷量達成情況、當月各區(qū)域（及整個大區(qū)）的新品及各品項的累計銷量和占比。 通過上述數據可實施的管理： （1）跟進重點品項——新品銷量 品項3（新品）正在通路鋪貨啟動之際，促銷力度較大，但本月整個公司新品的出貨比例不樂觀（%，未達成公司目標），要及時跟進新品的銷量、促成各區(qū)在新品的推廣上加大力度； （2）跟進弱勢區(qū)域 如：區(qū)域B新品推廣業(yè)績顯著，有什么經驗？（總結經驗并推廣）；區(qū)域C新品業(yè)績達成最差有什么問題（發(fā)現并解決問題）；　 （3）了解新品推廣各區(qū)間的達成進度差異，發(fā)現新品的旺銷區(qū)與滯銷區(qū)，詢問經銷商、批發(fā)商庫存情況，為跨區(qū)調貨做準備。 （4）跟進其他弱勢品項、弱勢區(qū)域 如：區(qū)域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達成66%，%，相對其他區(qū)域品項2占比太低）；區(qū)域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施！（7月10日整體達成40%，A區(qū)達成30%，C區(qū)達成25%） 二、 賬款日/周報表 新品上市的鋪貨過程中，為迅速擴大市場影響往往會有對部分客戶的鋪底（即賒銷）行為，但這絕不是產生賬款的理由，銷售新品是為了創(chuàng)造利潤，沒有回收賬款之前的一切銷售行為都是成本——新品鋪市階段賬款管理尤其不可放松！ 控制應收賬款的通用原則是對賒銷客戶設定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發(fā)貨之前，審核該客戶的累計欠款是否超期超限，對超期超限的客戶停止發(fā)貨?！N售總監(jiān)可以對特殊客戶（如：重點商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途）特批放行 ，每天/周銷售結算人員將當日/周發(fā)生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日報表/周報表抄送總經理、大區(qū)經理、銷售總監(jiān)。 通過上述數據可實施的管理： ——業(yè)務員和銷售主管的心理壓力：最近推新品賒銷較多，我可要小心千萬不能出現異常賬款，一旦我的轄區(qū)客