以金融角度來理解未來電子商務(wù)的發(fā)展-資料下載頁
2025-06-29 01:27本頁面
【正文】 以及它所包含的不同商務(wù)模式有一個(gè)清楚的認(rèn)識（參見“表1 新的B2B模式概覽”）。正如我們所看到的那樣，玩家的價(jià)值與能力將會隨著行業(yè)和所涉及到的產(chǎn)品的不同而有很大的差異。每個(gè)公司都要開創(chuàng)一條屬于他自己的通往成功的道路——但是并不是所有產(chǎn)品都適合于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)：那些很復(fù)雜、很昂貴的產(chǎn)品，比如飛機(jī)、有關(guān)公司合并的咨詢服務(wù)等將會繼續(xù)通過個(gè)人關(guān)系或者“多步驟購買流程”（Multistep Purchasing Process）售出。表1 新的B2B模式概覽關(guān)鍵特征相關(guān)行業(yè)或市場需要的能力競爭優(yōu)勢的來源利潤的來源大交易群252。 最大化的流動性252。 通用事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)252。 絕大多數(shù)垂直行業(yè)252。 主要的水平購買類別252。 大規(guī)模交易處理252。 中立態(tài)度252。 規(guī)模和流動性252。 標(biāo)準(zhǔn)的制定252。 利潤很少，或者交易無利潤專家創(chuàng)業(yè)者252。 復(fù)雜的產(chǎn)品252。 相關(guān)昂貴的產(chǎn)品252。 電子或機(jī)械部件252。 汽車和飛機(jī)配件252。 保險(xiǎn)252。 強(qiáng)大的咨詢銷售技巧252。 對產(chǎn)品的深層理解252。 較強(qiáng)的顧客關(guān)系252。 產(chǎn)品分類的深層知識252。 有效利用決策支持軟件252。 與高質(zhì)量供應(yīng)商的聯(lián)系252。 捆綁事務(wù)容量的能力252。 交易傭金252。 交易及供應(yīng)商的追蹤費(fèi)用電子投機(jī)者252。 高度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化/替換性252。 中度的價(jià)格波動性252。 電力252。 醫(yī)藥252。 汽車替換配件252。 融資機(jī)制和套利技巧252。 對市場和市場動態(tài)的深入了解252。 及時(shí)的市場信息252。 事務(wù)規(guī)模252。 與買方或賣方結(jié)盟252。 傳播252。 銷售套利工具解決方案提供者252。 產(chǎn)品成本占全部成本中很少一部分252。 與產(chǎn)品相關(guān)的問題會影響其他成本252。 專業(yè)化學(xué)制劑252。 工程塑料252。 裁減工具252。 強(qiáng)大的技術(shù)技巧252。 善于解決問題的頭腦252。 品牌能力252。 綽綽有余的供給252。 鎖定的消費(fèi)者252。 更高的產(chǎn)品利潤252。 附加、填充價(jià)值賣方資產(chǎn)交換252。 高的固定成本252。 相對分散的供應(yīng)者與客戶基礎(chǔ)252。 運(yùn)輸252。 金屬加工252。 建筑252。 較強(qiáng)的供貨商關(guān)系252。 提供額外相關(guān)服務(wù)的能力252。 中立態(tài)度252。 流動性252。 與供應(yīng)商做先行者252。 銷售副產(chǎn)品/服務(wù)給成員許多最終得益于市場重構(gòu)的金融服務(wù)公司并不是傳統(tǒng)意義上的銀行或者經(jīng)紀(jì)人機(jī)構(gòu)。這些公司往往能夠發(fā)現(xiàn)分化的趨勢，并且愿意承擔(dān)很高的成本和風(fēng)險(xiǎn)重組他們的業(yè)務(wù)，來抓住新的機(jī)會。Charles Schwab就是一個(gè)最好的例子。Schwab不止一次地對自己進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，準(zhǔn)確的說，是三次：它起初是一個(gè)貼現(xiàn)經(jīng)紀(jì)人（Discount Broker），然后變成了一個(gè)對財(cái)務(wù)計(jì)劃人員提供資產(chǎn)管理（Asset Management）和后臺辦公（BackOffice）服務(wù)的提供商，開發(fā)出了一個(gè)共同基金的“超級市場”，接下來通過將基于網(wǎng)絡(luò)的交易與個(gè)人建議結(jié)合起來，成為了一個(gè)混合解決方案提供者。每次變革都需要很大的投資，比如最近為了填補(bǔ)提供資產(chǎn)管理解決方案的空白，——但這最終提高了Schwab的顧客基礎(chǔ)、利潤以及市場價(jià)值。管理者在考慮他們的B2B下一步該如何走時(shí)，應(yīng)該把Schwab作為一個(gè)很好的例子記在心里。市場上根本的變化需要根本的響應(yīng)。對許多公司來說，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、行銷等方面的傳統(tǒng)技巧變得越來越不太重要了，而對動態(tài)市場理解、并轉(zhuǎn)化資本的能力卻越發(fā)重要了。Enron的經(jīng)歷正說明了這一點(diǎn)。在創(chuàng)建它的市場營造能力時(shí)，Enron大量地引進(jìn)了具有新技術(shù)的新員工。工程師已經(jīng)被貿(mào)易人員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和風(fēng)險(xiǎn)管理者所替代。這種變化是很難實(shí)現(xiàn)的，但正如Schwab和Enron所認(rèn)識到的，它是成功的關(guān)鍵之所在。確實(shí)，在數(shù)字化時(shí)代，膽怯（Timidity）是枝節(jié)問題（Irrelevance）的另一種說法。For the Traditional Exchange, a Collective Approach最初的B2B交易，面對供應(yīng)商和監(jiān)督者的反托拉斯審查，很可能朝兩個(gè)重要的方向發(fā)展：首先，因?yàn)闋幦∽銐蚴袌隽鲃有缘淖詈玫姆椒ㄊ侵\取每一個(gè)參與者的支持，那么交易就不再是為了獲利而產(chǎn)生的實(shí)體，而變成了為了全體利益而運(yùn)作的群體。其次，他們將不僅限于執(zhí)行事務(wù)，而是創(chuàng)建所必須的基礎(chǔ)設(shè)施和標(biāo)準(zhǔn)，來簡化賣方與買方之間的溝通渠道。這里就涉及到很多有關(guān)效率的問題，比如加速產(chǎn)品信息的流動、使開帳單和支付自動化、把買方和賣方之間的生產(chǎn)流程聯(lián)系的更加緊密等。這將使得它們不僅能處理簡單的產(chǎn)品，還可以處理復(fù)雜的顧客部件和服務(wù)，這些活動占購買業(yè)務(wù)的很大一部分。由通用（General Motors）、福特（Ford）和克萊斯樂（DaimlerChrysler）所孵化出來的汽車大交易群Covisint已經(jīng)按照這條路走下來了。我們設(shè)想Covisint起初是一個(gè)贏利性企業(yè)，從交易中提取傭金；但是面對來自供應(yīng)商的重重阻力，它已經(jīng)改變了原來的初衷。為了確保廣泛的參與，Covisint以資產(chǎn)所有者的身份，已經(jīng)將自己的交易展開到了許多其它汽車制造商，40個(gè)供貨商從中獲得了好處。在他們的公開評論中，Covisint的所有者現(xiàn)在很少談到拍賣的事情，而是強(qiáng)調(diào)要盡量減少處理訂單的費(fèi)用（目前平均處理一個(gè)訂單需要花費(fèi)約140美元）。如果汽車行業(yè)（買方集中，賣方分散）朝著合作交易模式（Collaborative Exchange Model）的方向發(fā)展的話，其它行業(yè)肯定會跟隨這個(gè)發(fā)展方向。這與金融市場的發(fā)展又是比較相似的。在過去的幾十年里，無數(shù)地域性股票交易所被兩個(gè)大的交易所（NYSE和NASDAQ）代替了。這兩個(gè)交易所都是為了會員的利益而運(yùn)作，而不是為了最大化交易所的利益。它們在為電子貿(mào)易（Electronic Trading）和基金交易（Funds Exchange）發(fā)展信息標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)設(shè)施等方面發(fā)揮了非常重要的作用。17 / 17
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