以金融角度來理解未來電子商務的發(fā)展-資料下載頁
2025-06-29 01:27本頁面
【正文】 以及它所包含的不同商務模式有一個清楚的認識（參見“表1 新的B2B模式概覽”）。正如我們所看到的那樣，玩家的價值與能力將會隨著行業(yè)和所涉及到的產(chǎn)品的不同而有很大的差異。每個公司都要開創(chuàng)一條屬于他自己的通往成功的道路——但是并不是所有產(chǎn)品都適合于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務：那些很復雜、很昂貴的產(chǎn)品，比如飛機、有關公司合并的咨詢服務等將會繼續(xù)通過個人關系或者“多步驟購買流程”（Multistep Purchasing Process）售出。表1 新的B2B模式概覽關鍵特征相關行業(yè)或市場需要的能力競爭優(yōu)勢的來源利潤的來源大交易群252。 最大化的流動性252。 通用事務標準252。 絕大多數(shù)垂直行業(yè)252。 主要的水平購買類別252。 大規(guī)模交易處理252。 中立態(tài)度252。 規(guī)模和流動性252。 標準的制定252。 利潤很少，或者交易無利潤專家創(chuàng)業(yè)者252。 復雜的產(chǎn)品252。 相關昂貴的產(chǎn)品252。 電子或機械部件252。 汽車和飛機配件252。 保險252。 強大的咨詢銷售技巧252。 對產(chǎn)品的深層理解252。 較強的顧客關系252。 產(chǎn)品分類的深層知識252。 有效利用決策支持軟件252。 與高質量供應商的聯(lián)系252。 捆綁事務容量的能力252。 交易傭金252。 交易及供應商的追蹤費用電子投機者252。 高度的產(chǎn)品標準化/替換性252。 中度的價格波動性252。 電力252。 醫(yī)藥252。 汽車替換配件252。 融資機制和套利技巧252。 對市場和市場動態(tài)的深入了解252。 及時的市場信息252。 事務規(guī)模252。 與買方或賣方結盟252。 傳播252。 銷售套利工具解決方案提供者252。 產(chǎn)品成本占全部成本中很少一部分252。 與產(chǎn)品相關的問題會影響其他成本252。 專業(yè)化學制劑252。 工程塑料252。 裁減工具252。 強大的技術技巧252。 善于解決問題的頭腦252。 品牌能力252。 綽綽有余的供給252。 鎖定的消費者252。 更高的產(chǎn)品利潤252。 附加、填充價值賣方資產(chǎn)交換252。 高的固定成本252。 相對分散的供應者與客戶基礎252。 運輸252。 金屬加工252。 建筑252。 較強的供貨商關系252。 提供額外相關服務的能力252。 中立態(tài)度252。 流動性252。 與供應商做先行者252。 銷售副產(chǎn)品/服務給成員許多最終得益于市場重構的金融服務公司并不是傳統(tǒng)意義上的銀行或者經(jīng)紀人機構。這些公司往往能夠發(fā)現(xiàn)分化的趨勢，并且愿意承擔很高的成本和風險重組他們的業(yè)務，來抓住新的機會。Charles Schwab就是一個最好的例子。Schwab不止一次地對自己進行了重新設計，準確的說，是三次：它起初是一個貼現(xiàn)經(jīng)紀人（Discount Broker），然后變成了一個對財務計劃人員提供資產(chǎn)管理（Asset Management）和后臺辦公（BackOffice）服務的提供商，開發(fā)出了一個共同基金的“超級市場”，接下來通過將基于網(wǎng)絡的交易與個人建議結合起來，成為了一個混合解決方案提供者。每次變革都需要很大的投資，比如最近為了填補提供資產(chǎn)管理解決方案的空白，——但這最終提高了Schwab的顧客基礎、利潤以及市場價值。管理者在考慮他們的B2B下一步該如何走時，應該把Schwab作為一個很好的例子記在心里。市場上根本的變化需要根本的響應。對許多公司來說，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、行銷等方面的傳統(tǒng)技巧變得越來越不太重要了，而對動態(tài)市場理解、并轉化資本的能力卻越發(fā)重要了。Enron的經(jīng)歷正說明了這一點。在創(chuàng)建它的市場營造能力時，Enron大量地引進了具有新技術的新員工。工程師已經(jīng)被貿(mào)易人員、經(jīng)濟學家和風險管理者所替代。這種變化是很難實現(xiàn)的，但正如Schwab和Enron所認識到的，它是成功的關鍵之所在。確實，在數(shù)字化時代，膽怯（Timidity）是枝節(jié)問題（Irrelevance）的另一種說法。For the Traditional Exchange, a Collective Approach最初的B2B交易，面對供應商和監(jiān)督者的反托拉斯審查，很可能朝兩個重要的方向發(fā)展：首先，因為爭取足夠市場流動性的最好的方法是謀取每一個參與者的支持，那么交易就不再是為了獲利而產(chǎn)生的實體，而變成了為了全體利益而運作的群體。其次，他們將不僅限于執(zhí)行事務，而是創(chuàng)建所必須的基礎設施和標準，來簡化賣方與買方之間的溝通渠道。這里就涉及到很多有關效率的問題，比如加速產(chǎn)品信息的流動、使開帳單和支付自動化、把買方和賣方之間的生產(chǎn)流程聯(lián)系的更加緊密等。這將使得它們不僅能處理簡單的產(chǎn)品，還可以處理復雜的顧客部件和服務，這些活動占購買業(yè)務的很大一部分。由通用（General Motors）、福特（Ford）和克萊斯樂（DaimlerChrysler）所孵化出來的汽車大交易群Covisint已經(jīng)按照這條路走下來了。我們設想Covisint起初是一個贏利性企業(yè)，從交易中提取傭金；但是面對來自供應商的重重阻力，它已經(jīng)改變了原來的初衷。為了確保廣泛的參與，Covisint以資產(chǎn)所有者的身份，已經(jīng)將自己的交易展開到了許多其它汽車制造商，40個供貨商從中獲得了好處。在他們的公開評論中，Covisint的所有者現(xiàn)在很少談到拍賣的事情，而是強調要盡量減少處理訂單的費用（目前平均處理一個訂單需要花費約140美元）。如果汽車行業(yè)（買方集中，賣方分散）朝著合作交易模式（Collaborative Exchange Model）的方向發(fā)展的話，其它行業(yè)肯定會跟隨這個發(fā)展方向。這與金融市場的發(fā)展又是比較相似的。在過去的幾十年里，無數(shù)地域性股票交易所被兩個大的交易所（NYSE和NASDAQ）代替了。這兩個交易所都是為了會員的利益而運作，而不是為了最大化交易所的利益。它們在為電子貿(mào)易（Electronic Trading）和基金交易（Funds Exchange）發(fā)展信息標準和基礎設施等方面發(fā)揮了非常重要的作用。17 / 17
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