【正文】 來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進?？梢耘嘤?xùn)一個強烈競爭型的銷售員去服務(wù)顧客，卻沒有辦法把一個服務(wù)型的銷售員訓(xùn)練得有競爭性?！薄〖钷k法就是 在全公司通報表揚他們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在公司集會上講他們的事跡。既然服務(wù)型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花很多時間款待顧客，跟顧客聯(lián)絡(luò)?！。ň牛┮?選擇（10*1’）1銷售管理主要是對（A ）的管理。A、銷售人員 B、組織人員 C、銷售隊伍 D、銷售過程2對于為糖果廠宣傳或促銷的工作屬于（ C）配額類型A、銷售量配額 B、毛利配額 C、活動配額 D、利潤配額４就企業(yè)營銷活動的控制而言，所有向該企業(yè)購買的顧客占所有顧客的百分比對應(yīng)的市場份額分析指標(biāo)是（Ａ）A、顧客滲透率 B、顧客忠誠度 C、顧客選擇性 D、價格選擇性５當(dāng)代人喜歡挑選寬松式樣的家庭便服，并崇尚輕松的生活方式。這體現(xiàn)了影響消費者購買的文化宏觀環(huán)境因素的什么變化趨勢？_______Ｂ____。A、知識化趨勢 B、休閑娛樂趨勢 C、個性化趨勢 D、運動導(dǎo)向趨勢６某百貨公司投資設(shè)立了“新新音響沙龍”，并組織愛好音響的消費者參加。該沙龍不僅給參加者價格優(yōu)惠，還提供社交服務(wù)。此公司所采用的關(guān)系營銷策略是：_________Ｂ__。 A、經(jīng)濟利益型關(guān)系策略 B、經(jīng)濟利益加社交型關(guān)系策略C、經(jīng)濟利益加結(jié)構(gòu)型關(guān)系策略 D、經(jīng)濟利益加社交加結(jié)構(gòu)型關(guān)系策略８以下誤差那種是因為人員在績效評估是因把某一方面看的過重而引起的誤差（?。粒?、暈輪效應(yīng)　B、近因誤差?。?、暗示效應(yīng)誤差?。?、偏見誤差、９在以下的銷售評估方法中哪種可以把績效評定為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、和不合格（B?。?、排序法?。?、等級評定法?。?、關(guān)鍵時間法?。?、工作成果評價法１０對于ＳＭＡＲＴ原則理解錯誤的是（D?。?、ｓ代表具體?。隆ⅲ泶砜煽俊。?、ａ代表可達到的?。?、ｔ代表真實四、論述（8*2’）銷售管理就是營銷管理。答：這樣的說法是錯誤的。a) 銷售管理是指對銷售隊伍的目的、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、規(guī)模和報酬等進行設(shè)計和控制。而營銷管理是指為了實現(xiàn)顧客價值和滿意，并使企業(yè)盈利而對全部營銷要素進行合理分析、計劃、實施和控制的活動。b) 銷售管理是企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理的重要組成部分，既有聯(lián)系也有區(qū)別。第一、銷售功能先于營銷職能產(chǎn)生，所以是先有銷售管理后有營銷管理。第二、銷售管理是營銷管理的基礎(chǔ)，只有銷售管理有效，營銷管理的功能才能實現(xiàn)。第三、從現(xiàn)代營銷觀念的角度來看，銷售管理應(yīng)服從于銷售管理。 從銷售員升職為銷售經(jīng)理，只需學(xué)習(xí)管理技能。答：這樣的說法是片面的。想要成為一名合格的銷售經(jīng)理不僅學(xué)要具備一定的銷售管理技能，同時還需要在觀念和思維上有一定的改變，并且銷售經(jīng)理的工作是非常復(fù)雜的，其技能也應(yīng)是具備多樣的。第 觀念的變化。 普通銷售人員只需要把主要精力集中于自己的本職工作；而銷售經(jīng)理必須在自己的頭腦中激勵一個總體性的概念，應(yīng)許更多的關(guān)注與整個團隊的銷售計劃和決策。第 目標(biāo)的變化。 普通銷售人員只需考慮自己的銷售定額和銷售任務(wù)的完成；而銷售經(jīng)理主要應(yīng)該考慮如何實現(xiàn)組織的目標(biāo)。第 責(zé)任的變化。 普通銷售人員的責(zé)任主要是完成組織分配的銷售定額，加強與客戶的聯(lián)系；而銷售經(jīng)理除了需要完成一般性的行政管理工作以外，還需要對自己的下屬加以管理，為他們的工作創(chuàng)造條件，提供必要的資源，并引導(dǎo)和協(xié)調(diào)他人的銷售活動以實現(xiàn)本組織的銷售目標(biāo)。第 能力要求的變化。普通銷售人員的技能要求只要是較強的銷售能力和溝通能力；而銷售經(jīng)理的技能要求是多樣而全面的，不僅需要掌握銷售技術(shù)和溝通能力，更需要熟練掌握管理的技能，并擁有良好的計劃、培訓(xùn)、知道和激勵他人的技能。第 角色定位變化。普通銷售人員只需處理好與上司、同事、客戶的關(guān)系；而銷售經(jīng)理則需要與上司、下屬、同僚、同行、客戶等多方都建立良好的關(guān)系。 案例分析（1*16’） S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。邵剛想到了幾個人選：銷售部經(jīng)理人選于多。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但他不喜歡聽別人的意見，目中無人，且學(xué)歷不是很高。他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安，無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。副經(jīng)理胡波胡波。外表很不顯眼，生性平和，擅于團結(jié)下屬，辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，他們對胡波贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，但你們代表胡波先生，把我們說服了。結(jié)果證明，合作對大家都有利。”但胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。表現(xiàn)欠佳的銷售員，胡波不忍心辭掉，讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情?！　‖F(xiàn)任要安分部負責(zé)人張慶。計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以后進步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負責(zé)人。他上任以來，西安分部的業(yè)績突飛猛進，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是張慶總是利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的?！≌?dāng)邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力很強。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來？”邵剛認真考慮后，覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須三思而后行……　　【思考問題】　　如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案　　【答案要點】　　要對問題進行識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。比如此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：　?。?）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力與較強的人際交往能力。　?。?）考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選?！　。?）鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進行培訓(xùn)?！　。?）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行最合理的人員決策?！　。?）人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。 分析理解美國著名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品，估計在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的銷售員，這些銷售員大部分是鐘點工和兼職人員。這家年銷售額達35億美元的大公司1990年所花費的廣告費僅460萬美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如1992年P(guān)amp。AVON公司的這種個人銷售法的關(guān)鍵在于制造與消費者雙方的直接見面。而在70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。，%的速度下降。90年代以來，AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動也逐步增加了。AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利的形勢奠定了良好的基礎(chǔ)。 問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時宜了，你認為公司的銷售人員應(yīng)該具備何種條件來適應(yīng)形勢的變化？ 答：銷售隊伍是大多數(shù)公司獲取收入的最主要的工具，因此，建立一支素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強的銷售隊伍是每一個公司追求的目標(biāo)。所以，有效地管理銷售隊伍，激勵銷售員工努力工作，成為我們認真思考的節(jié)點。銷售人員是公司流動性最強的人群之一，每一年公司都會面對招聘新銷售人員的需求，同時，也要從現(xiàn)有的銷售人員中選出優(yōu)秀的銷售人員以予留任，因此要善于發(fā)掘具有良好潛質(zhì)的銷售人員。 銷售隊伍工作要獲得成功，中心問題是選擇高效率的銷售員工。普通銷售員工和高效率銷售員工之間水平有很大差異，一項對500多家公司的調(diào)查結(jié)果表明：27%的銷售員工創(chuàng)造了52%的銷售額，同時大多數(shù)公司的銷售人員只有68%的人堅持工作到當(dāng)年的年底，而留下的人中，僅有50%的人是公司希望在下一年中希望繼續(xù)聘用的。因此選用和留用高素質(zhì)的銷售人員，其重要性不言而喻。 大多數(shù)人認為外向、積極、精力充沛的人具有一個良好銷售員工的潛質(zhì)，但事實上，許多內(nèi)向的、不善言辭的銷售員工依然取得了良好的成績。善于從用戶的角度考慮問題的銷售人員能夠切身具有感同力，銷售人員善于發(fā)掘用戶的心理特征，并將公司的產(chǎn)品與用戶的需求結(jié)合起來。具備自我驅(qū)動力的銷售人員具有強烈的個人意欲，比如具有強烈的對金錢的長期渴望、精力充沛、勤勞等。這種可以時刻嚴格要求自己，隨時隨地鞭策自己對業(yè)務(wù)的渴求和期盼。喜歡挑戰(zhàn)的銷售人員具有強烈的上進心，對現(xiàn)狀不滿，渴望工作獲得別人的認同或羨慕。他們相信沒有拿不下來的訂單，只有不努力的銷售人員，他們對業(yè)務(wù)的期望值成為他們不斷挑戰(zhàn)銷售業(yè)務(wù)頂峰的最大動力。AVON公司是一家以女性為本的公司，溝通表達能力強、喜歡化妝品或有意從事化妝品銷售工作的銷售人員在結(jié)識更多朋友的同時獲取更多的美容知識都適應(yīng)時代對化妝品銷售人員的要求。（十）一、判斷（1分10）。（V），按時間先后順序排列而成的數(shù)列。（X），都必須準(zhǔn)備把握銷售區(qū)域的現(xiàn)狀。（V）。（V）。（V）。（X）。（V）三、選擇題（1分10），推銷人員必須堅持以（D）為中心。 （A）。 ，下列不正確的說法是（C）；；；，主要包括銷售額目標(biāo)、銷售活動目標(biāo)、利潤目標(biāo)和（D） 、可行性原則、挑戰(zhàn)性原則和（A） （B） （D） ，內(nèi)容不包括（C） 四、簡答題（5分3）1. 銷售區(qū)域的劃分方法有哪些？（1） 按地區(qū)劃分（2） 按產(chǎn)品劃分（3） 按顧客劃分（4） 綜合劃分2. 開發(fā)潛在顧客的方法有哪幾種？（1） 推薦法（2） 利用中心人物法（3） 資料查閱法（4） 貿(mào)易展覽法（5） 電話銷售法（6） 直接拜訪法（7） 關(guān)系網(wǎng)法（8） 各種方法的組合運用3. 銷售人員績效評估的重要性有哪些？（1） 影響銷售組織的生產(chǎn)效率和競爭力（2） 作為人事決策的指標(biāo)（3） 有助于更好地進行銷售人員的管理五、論述題（15分）1．假如某企業(yè)銷售部要選聘一名高級主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外援渠道？為什么？ 參考答案： 管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。因為內(nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：（1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。（2）易形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉邦結(jié)派。（3）備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：（1）外源招聘，應(yīng)聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。（2）外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。（3）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。 （答案符合大意即可）七、案例分析（共20分，每題各10分）案例分析題1某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。（答案符合大意即可）案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的