【正文】 大衆(zhòng)車價格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法，在汽車設(shè)計、研制、生産等八字沒一撇的情況下，就根據(jù)德國人的一般生活水平，硬性規(guī)定每輛車的售價必須低於1000馬克。在這個一反常規(guī)、蠻橫不講理的價格決策下再去進行設(shè)計、研制以及生産、技術(shù)、成本等方面的工作。而且所有的工作都必須滿足價格低於1000馬克的先決條件。然而，就是這種一反常規(guī)的價格決策，奠定了大衆(zhòng)汽車公司後來興旺發(fā)達的基礎(chǔ)。 大衆(zhòng)汽車于1936年試車成功，1938年開始批量生産。希特勒下令要在不到4年的時間 達到大批量生産的目標。1939年希特勒發(fā)動了第二次世界大戰(zhàn)，許諾給普通德國人的大衆(zhòng)汽車成了泡影。生産大衆(zhòng)車的工廠也就成了兵工廠，專門生産裝甲車、各類軍車、飛機發(fā)動機和地雷。後來，這個工廠遭到盟軍的轟炸，被破壞了60%以上。戰(zhàn)後恢復(fù)生産。1945年大衆(zhòng)車的産量只有1785輛，這和英美等國的大廠家相比具有天壤之別。1948年，若盧特霍博士擔任了大衆(zhòng)汽車廠的負責(zé)人，他重新肯定了保爾博士設(shè)計的大衆(zhòng)車的優(yōu)越性的特點，繼續(xù)堅持大衆(zhòng)車的生産，努力擴大銷售。兩年後，大衆(zhòng)車的産銷量從1945年的1千多輛猛增至8萬輛，5年後增到13萬輛以上。改變了德國汽車工業(yè)的落後面貌?！按笮\(zhòng)”，并未就此止步，而是眼睛盯著當時世界大規(guī)模生産汽車的先進國家──美國，引進了美國的自動化生產(chǎn)線。50年末産銷量就已超過200萬輛，1966年的營業(yè)額超過100億馬克。位列世界汽車工業(yè)企業(yè)的第4名。目前，大衆(zhòng)汽車公司已建設(shè)成功4個規(guī)模不等的同類工廠。1954年獨資在美國創(chuàng)建了“美國大衆(zhòng)汽車公司”，投資總額達2億6千萬美元。1966年在美國銷售的大衆(zhòng)汽車已達50萬輛，占美國銷售外國車總量的一半。1967年銷售量已占全美外國車銷售量的60%以上。另外，在法國、巴西、澳大利亞、南非等國設(shè)有經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)或兼營汽車裝配業(yè)務(wù)的分公司。并在世界各國設(shè)有5000多個維修和服務(wù)中心，這些服務(wù)中心保持優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。在世界市場上占領(lǐng)并鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。 孫子兵法說：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。如果在企業(yè)經(jīng)營管理上也可以“出奇制勝”，那麼，大衆(zhòng)車制勝的奇，就是奇在連大衆(zhòng)車的影子都沒有的時候，就已經(jīng)確定了它的銷售價格。 □斯洛羅伯公司：適時調(diào)整斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業(yè)企業(yè)集團。然而，它的發(fā)家卻是以郵購業(yè)爲起點的。 查理 斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸?shù)拇砩獭Ｓ伸稁状纬羞\貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷於難堪。由此産生了代理郵購的念頭。郵購銷售有很多優(yōu)點：首先是方便顧客，尤其是對於鄉(xiāng)村的農(nóng)民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可買到想買的。其次是選擇的馀地比較大，可根據(jù)郵購商品目錄上對價格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的資訊，做反復(fù)地比較和充分的考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對經(jīng)營者是有利的。美國幅員廣闊，人口衆(zhòng)多，郵購市場潛力很大。盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但對於那些珍惜時間和重視效率的人來說是樂意這樣做的。斯洛認定郵購業(yè)務(wù)具有不可估量的發(fā)展前景。他終止了貨運代理的工作，開設(shè)了郵購商店。不久，郵購業(yè)務(wù)開展得熱火朝天。幾年時間他的郵購網(wǎng)就遍布了整個美國。1900年至1910年10年間，營業(yè)額從110萬美元擴大到6100萬美元，增長了近60倍。1920年營業(yè)額突破2個億。 第一次世界大戰(zhàn)以後，許多美國人從鄉(xiāng)村和偏遠地區(qū)流入城市，城市人口猛增，這使消費市場出現(xiàn)了一種對郵購業(yè)經(jīng)營不利的形勢，加之經(jīng)濟危機的影響。然而斯洛羅伯公司并未因此一蹶不振，而是因時制宜采取了靈活調(diào)整經(jīng)營的決策。開始實行從郵購銷售到城市商店零售的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1952年至1961年，斯洛羅伯公司在美國各城市先後開設(shè)了378個零售商店，形成了一個規(guī)模龐大的連鎖商店系統(tǒng)。零售商店6年的營業(yè)額居然超過了郵購銷售50年的營業(yè)額，充分顯示了因時制宜調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略決策的正確性。新的經(jīng)營戰(zhàn)略確定了以後，面臨新興廉價商店和原有百貨商店二個方面的競爭。斯洛羅伯公司所采取的對策是：制定實施“商店采購供應(yīng)計劃”。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。爲保證所采購商品質(zhì)優(yōu)價廉，商品從購買原料、生産制造到交付零售整個過程，全部納入“商品采購供應(yīng)計劃”。他們以強大的銷售能力爲後盾，能夠以巨額采購數(shù)量使生産者愿意接受公司極低的采購價格，并愿意按公司的規(guī)定和標準進行生産?！吧唐凡少徆?yīng)計劃”使斯洛羅伯公司的商品價格比廉價商店的價格還低，但其利潤卻高於後者。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力，1964年一躍成爲美國第一大百貨公司。隨後，他們又在經(jīng)營范圍上不斷擴充新專案和新品種。其原則是：只要有利可圖就要試一試。這種因時制宜靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國國內(nèi)大獲全勝，而且也使他們在世界范圍內(nèi)享有頭等盛譽，成爲名符其實的世界百貨大王。 □成功企業(yè)的大膽下注企業(yè)家不僅應(yīng)是謀略家，還要是有謀略的冒險家。在生意場中，只要看準機會，就要敢於決策，“大膽下注”。成功的老板，常常會發(fā)動果敢的變革或投資行動，有時幾乎是以公司命運作賭注。這些行動風(fēng)險極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場地位時采取的。美國安全克倫公司總裁唐納 布倫曼決心要使自己的公司成爲全國性公司，他在18個月的時間 ，在全國各地開辟了100多條新線路，藉以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫(yī)療系統(tǒng)公司的首腦詹姆 麥卡勒，他在公司創(chuàng)立的頭兩年，敢於投入資本額的90%在電腦系統(tǒng)方面，以鞏固公司和最大客戶的關(guān)系，進而建立和形成對其他客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。 也有一些公司是在發(fā)展的十字路口上，冒險下決心，改變方向。美國企業(yè)家迪米屈 狄埃拜洛夫爲了促進本公司有更大的發(fā)展，投巨資吞并了合衆(zhòng)水質(zhì)公司，確立了米利坡公司在材料分離技術(shù)方面爲全美最大廠商的地位。還有一個生動的例子：美國契爾登公司的鮑伯 契爾登總裁，他在1965年到1966年間投下850萬美元，進行信用檔案資料的全面電腦化。當時這家公司的年營業(yè)額與之比較起來實在很小，鮑伯愿意賭一下，因爲他知道這項投資可以極大地擴充資料處理能力，使得任何一家競爭對手都無法匹敵。鮑伯的賭注終於賺回來了?？蛻魧υ摴镜哪芰o予很高的評價，公司的收益急劇上升。80年代初期，契爾登又一次在系統(tǒng)方面投入一大筆資金，花費450萬美元用於程式的重新設(shè)計，大大提高了客戶取得資料和操作的能力。現(xiàn)在契爾登已成全美的消費者隨時保持最新資訊資料的最大檔案管理機構(gòu)。 重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。杰出的企業(yè)家一般都具有優(yōu)越的判斷力和“識人慧眼”，能夠果斷地任命屬下，促進事業(yè)成功。 大膽下注并不等於蠻干。對於成功的企業(yè)家來說，敢冒風(fēng)險的前提是明了勝算的大小。調(diào)查表明，那些敢於大膽下注的企業(yè)家在決定采取冒險行動之前，無不是經(jīng)過慎重的調(diào)查分析，確定周密的行動方案(計劃)以及與之配套的應(yīng)變計劃。 □派克公司：借尸還魂1949年以前，中國鋼筆市場曾被“派克筆”所占領(lǐng)，由於派克公司生産鋼筆當時最負盛譽，又有新“自來水筆”推出，所以，該公司發(fā)展到四五十年代正是高峰期。匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破派克公司一統(tǒng)市場局面。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎。使得派克公司生産大受打擊，身價也一落千丈，派克公司瀕臨破産。該公司歐洲高級主管馬科利認爲，派克公司在圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長，攻人所短；反而以己之短，攻人所長。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大衆(zhòng)化的實用品成爲一種顯示高貴社會地位的象徵。從這樣的戰(zhàn)略思想出發(fā)，采取了兩項戰(zhàn)術(shù)措施。首先，是削減了派克鋼筆的産量，同時將原來的銷售價提高30%。其次增加廣告預(yù)算，加強宣傳以提高派克鋼筆作爲社會地位象徵物品的知名度。英國女王是英聯(lián)邦的元首，其所有物品無不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標及生産廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。方向?qū)︻^，措施得力，馬科利的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)了。1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。以實用爲標志的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾爲標志的形式還魂了，派克公司隨之也新生了。 □戈蘇塔：大筑債臺，負債經(jīng)營美國可口可樂公司的前任董事長伍德拉夫是位極保守的金融家，他一生最厭惡負債，經(jīng)濟大蕭條前夕，他剛好償清公司的全部貸款。一次，得知公司 %的利息去借1億美元的資金來興建建筑時，他馬上回答說：“撤了他，可口可樂永遠不借錢!”他的謹慎戰(zhàn)略使可口可樂公司在經(jīng)濟大蕭條中免遭滅頂之災(zāi)，但也因此産生副作用，使這個公司長期得不到發(fā)展，不能進入美國特大公司之林。後來，戈蘇塔擔任了公司董事長的職務(wù)，一改前任的作風(fēng)，看準方向，大舉借款。他接手時，可口可樂公司資本中只有不到2%的長期債務(wù)，從那以後戈蘇塔把長期債務(wù)猛增到資本的18%，這種舉措使同行們大驚失色。戈蘇塔用這些資金來創(chuàng)建可口可樂公司的瓶裝設(shè)備。并大膽投資於哥倫比亞影片公司，他說：“要是看準了兼并物件，我并不怕增加公司的債務(wù)負擔?！边@種不怕負債的勇氣使可口可樂公司從困境中解救出來，公司的利潤一下子增長了20%，股票也開始上漲。 13 / 1