【正文】 個員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的ＣＥＯ提名，并且由我們的總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在克勞頓村的培訓(xùn)。對于這個課程，有時候杰克韋爾奇看著這個名單會說“可以”，有的時候會說“不，還不行”。在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學(xué)習(xí)機(jī)會。科卡倫：克勞頓村的主要目標(biāo)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。據(jù)我所知，摩托羅拉的企業(yè)大學(xué)主要是集中在技能培訓(xùn)、項目管理及一些基本技能。就像公司一樣，他們的重點(diǎn)可能有點(diǎn)分散。他們也有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的課程，但同時還有很多其他課程。而我們的克勞頓村從五十年代初就開始建立，當(dāng)時公司的董事長意識到ＧＥ是一個非常中心化的、集中化的企業(yè)，他覺得我們應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以建立克勞頓村這樣的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展機(jī)構(gòu)，其戰(zhàn)略目的就是培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營我們的事業(yè)。截止五十年代，已有１０００多人參加了該培訓(xùn)，當(dāng)時公司進(jìn)行了重組，發(fā)展了１００個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中心。那時候的畢業(yè)生經(jīng)過幾年的培養(yǎng)已經(jīng)能夠擔(dān)任利潤中心業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。克勞頓村一直都是ＧＥ的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進(jìn)行培訓(xùn)。我想，這也許就是為什么它會對我們?nèi)绱酥匾瑢ξ覀兊钠髽I(yè)價值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)如此重要。還有一點(diǎn)，孫禮達(dá)剛剛也提到，它不僅僅是提供培訓(xùn)而已。我們那些最大的２０個業(yè)務(wù)部門的最高管理者都會一起開會，在會議結(jié)束兩周前，他們會花３天時間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，看一看如何來增加銷售、提高利潤。與此同時，他們也會一起和學(xué)員坐下來吃午飯。這是非常開放的系統(tǒng)，他們都會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，這個學(xué)校既提供培訓(xùn)又非常注重業(yè)務(wù)?？瓶▊悾何蚁然卮鹉愕牡诙€問題吧。我們已經(jīng)設(shè)計了專門針對中國年輕管理者和中層管理者的課程。我們的醫(yī)療系統(tǒng)在中國非常成功，我們在本地生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，我們在這里做產(chǎn)品設(shè)計，我們也在這里銷售一些最先進(jìn)的醫(yī)療診斷用品，在世界上在中國我們都銷售這些產(chǎn)品?，F(xiàn)在這個課程已經(jīng)在中國搞了八年，就是針對這里的管理者的，這是一個為期18個月的課程，包括六個星期的培訓(xùn)。我們還有一個中國領(lǐng)導(dǎo)者計劃，已經(jīng)實行了兩年，對于表現(xiàn)出很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的基層領(lǐng)導(dǎo)者，我們把他們列入培訓(xùn)當(dāng)中，使他們可以勝任更重要的工作。但是我們避免做一件事情，就是我們避免開發(fā)出太多不同的課程，中國似乎和匈牙利、德國、美國有著非常大的不同之處，我們的公司有一個共同的文化，我們有一套一致的管理原則，我們想要堅持這套原則。所以我們在培訓(xùn)的時候可能會使用本地的語言培訓(xùn)，我們會講到在這個獨(dú)特的市場上在這個文化上會有哪些適用的技巧和原則，但是我們也非常強(qiáng)調(diào)那些公司里面所共同的東西。我想這可以回答你的兩個問題了吧。白思拓：的確文化在各個國家有所不同，但是大多數(shù)商學(xué)院都是近來才建立起來的，而且還是按照美國的模式建立起來的。當(dāng)然，美國的模式也有幾種模式。現(xiàn)在一個歐洲的商學(xué)院和一個美國的商學(xué)院，你能夠看出來他們的不同，但是最初很多地方是相似的。在有的地方，商學(xué)院并沒有獨(dú)立發(fā)展起來，而是從工程學(xué)院演化而來。您可以找到商學(xué)院，但它們都是按照美國的商學(xué)院模式來造的，畢竟商學(xué)院源自美國。白思拓：首先就這個課程是一個非常統(tǒng)一的商學(xué)院課程，你在倫敦也好，哈佛也好，在芝加哥也好，看到的課程其實都跟我們是一樣的，并沒有很大區(qū)別。第二，這也要取決于我們的教授。我們絕大多數(shù)教授都是來自西方、他們大多為歐洲的教授，但無關(guān)大局。我們也得承認(rèn)，會有一些歐洲的風(fēng)味在里頭，我們不知道具體是什么，但確實會有這樣的感覺。白思拓：我覺得我同意鮑伯所說的，學(xué)院的一個重要目的是為了注入一種同樣的價值，它們來自ＧＥ的中心，ＧＥ是一個公司并不是幾百家公司，所以只要可能，就要維持這種具有共性的東西?？瓶▊悾喊礃?biāo)準(zhǔn)，我們把員工分為最好的２０％、極具價值的７０％和墊底的１０％，我們每年有一個過程，我們叫做階段Ｃ，其實它就是我們年底的人力資源評估。從每年1月份開始，公司的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了他們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ鳂I(yè)績和表現(xiàn)。在這個文件當(dāng)中，要實現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分他們要講明他們在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。他們的主管會對他們就剛才講到的各項進(jìn)行評估。我們對員工在評估完之后選出那些最佳的２０％，包括他們的業(yè)績，包括他們對職業(yè)發(fā)展的想法。最差的１０％，他們得到的對待將是不同的。最高的２０％，他們會被加薪，他們會分到紅利，他們會是第一批被提拔的人，因為他們在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，他們很有能力。我們相信預(yù)測未來成功的一個最好指標(biāo)就是看現(xiàn)在能不能做好，所以業(yè)績最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的１０％就像中歐工商學(xué)院一樣，任何世界一流的機(jī)構(gòu)都會有他們的標(biāo)準(zhǔn)，ＧＥ也一樣。當(dāng)有人達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就像學(xué)生通不過考試。我們怎么做呢？我們會反饋給他們，我們會坦率地跟他說，你的業(yè)績現(xiàn)在是最差的１０％，可能也有一些原因，我們會給你改善的機(jī)會，給你這些時間，你需要做的就是改善。如果他們的工作表現(xiàn)有所改善，很多人的確改善了，那他們可以留下來。如果他們不能改進(jìn)的話，那么就不得不走人，這一點(diǎn)我們是非常堅持的。這種卓越的文化，不能允許中庸思想的蔓延，無論是在學(xué)術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。孫禮達(dá)：很多年前，為了爭取２０％，我覺得自我評估是很難做的。多年之后，當(dāng)你已經(jīng)非常善于做自我評估的時候，你就不會看到很多讓你驚訝的東西。比如說，我在保羅手下工作，那么他會對我進(jìn)行評估。其實我們剛開始會一起制定我的目標(biāo)，最后我們的評估多半會是非常接近的，這是指你做得好的時候。在你需要改進(jìn)的那些內(nèi)容上就沒那么容易了。因為我可能覺得我的客戶管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個相互交流的過程，可以發(fā)現(xiàn)我應(yīng)該怎么做會更適當(dāng)。是保持留在７０％的上部或中游，還是努力爭取躋身２０％。落后總是叫人難受。好的反饋固然令人振奮，每個人都喜歡。在我們這個發(fā)展中心，我們就是教員工如何做好針對反饋的改進(jìn)工作，是有幫助的還是毫無益處的。我們花很多的時間教管理者如何用好這個階段Ｃ。好的階段C是非常有用的，因為它會影響到你的下屬、你的員工。不僅保羅和我們的領(lǐng)導(dǎo)者花很多時間在這上面，我們的董事長也花很多時間來親自查看EMS，以及這個人的管理過程。所以這不是一個簡單的評估，而是一個互動的過程。白思拓：那些公司是非常老派的，可以參與公司管理的人非常有限。那個時候的做法與現(xiàn)在不同。我們希望墊底的１０％也可以成為愛迪生那樣的人物。只要是進(jìn)入學(xué)校的人都可以畢業(yè)。只要入了學(xué)，我們的目標(biāo)是讓學(xué)生進(jìn)來，希望他能夠畢業(yè)。白思拓：不，我想說我覺得歐洲比美國更強(qiáng)調(diào)就業(yè)保護(hù)。如果太極端，那就不好了。就業(yè)保護(hù)政策也不能濫用。當(dāng)然也不能濫用職權(quán)，總是裁員。如果他們最先想到和每次進(jìn)行的都只是裁員，你一定會覺得震驚。所以很難從總體上說哪一種做法會更好。孫禮達(dá)：在中國，我覺得公司倒不用太擔(dān)心，而是這已經(jīng)成為一個事實。我們所能做的和正在做的就是給人們一個環(huán)境，讓他們能夠?qū)W習(xí)并充分發(fā)揮自己的能力。就我自己作為領(lǐng)導(dǎo)者而言，只要給員工提出挑戰(zhàn)，他們會挑戰(zhàn)他們的下屬。ＧＥ的員工不會輕易跳槽，因為他們希望成功，這一點(diǎn)無論是在中國、歐洲還是在美國都是一樣的。ＧＥ的員工都非常的吃香。我們每個員工提出挑戰(zhàn)，用保羅先前的話說就是要充分發(fā)揮你的能力。這是 ＧＥ 的術(shù)語，意思是挑戰(zhàn)激發(fā)你獨(dú)創(chuàng)性地工作，迫使你去變革、去領(lǐng)導(dǎo)。如果你所在的環(huán)境非常舒服，你就不需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，但是在困境中，你就要被迫發(fā)展你的領(lǐng)導(dǎo)才能。這也是公司所崇尚的特點(diǎn)和價值。我們的員工相對穩(wěn)定，因為薪水還不壞。而如果我們失去員工，那就是因為我們沒有為他們設(shè)置足夠的挑戰(zhàn)?？瓶▊悾何以冢牵乓呀?jīng)干了２３年了，干了１４年之后我離開ＧＥ一段時間。之所以離開是因為我當(dāng)時開了一家新的工廠，主要就是生產(chǎn)飛機(jī)引擎的零部件。因為業(yè)務(wù)發(fā)展的非?？?，所以ＧＥ需要開一個新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數(shù)是工程師。那是在九十年代早期。當(dāng)時因為世界比較太平，所以說軍用飛機(jī)沒有用武之地，當(dāng)然也沒有相應(yīng)的訂單。與此同時，在美國商務(wù)飛機(jī)發(fā)展也過剩，所以也沒有引擎訂單。本來飛機(jī)引擎制造業(yè)全成了泡影，我不得不關(guān)閉工廠，當(dāng)然我也就失業(yè)了。ＧＥ想調(diào)派我和家人到另外一個城市，去做另一份工作。但我選擇了離開。我選擇了一份體面的工作，職位視野相當(dāng)寬廣。但結(jié)果公司是新建的，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)水平都非常糟糕。這是我職業(yè)生涯中最糟糕的決策。但是我的父母跟我說，你一旦做了一個決定就必須要堅持。所以我繼續(xù)在這個公司工作。然后大概過了兩個星期，我意識到“這樣不行”，但是我覺得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎金。但過了一年半，ＧＥ每個月都打電話給我。這樣在這家公司干了一年半后，我還是回到了ＧＥ?？瓶▊悾耗阒傅氖请x開ＧＥ又回來的這些幸運(yùn)兒嗎？離開ＧＥ并不是什么稀奇的事，有很多種原因。有些人因為比較年輕，希望可以快速得到提升；有些人離開是因為他不喜歡ＧＥ的這種氛圍，他不喜歡ＧＥ這種文化，不想工作得那么辛苦，他們走了不會回來；還有人離開ＧＥ可能是想讀研究生或者是干別的事情，在很多情況下，這些人都會回到ＧＥ。有些高級管理人員也會離開ＧＥ。納達(dá)利，參與競選杰克韋爾奇總裁職位的三個候選人之一，他在ＧＥ干了很長的時間，他離開ＧＥ到另一家公司擔(dān)任運(yùn)營副總裁干了一年半，然后他又回到ＧＥ，在好幾個部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，由于沒有合適的職務(wù)，最后還是走了。所以我并不是唯一離開ＧＥ的人，也不是唯一的幸運(yùn)兒。孫禮達(dá)：我也曾離開過。我也很幸運(yùn)。孫禮達(dá)：我是９５年的時候離開了ＧＥ一段時間，但是離開了之后大約三個星期，我意識到我犯了一個錯誤。我跟另一家公司簽約的時間也是２年，幫助他們重建。當(dāng)我跟伊梅爾特坐在一起談話時，他對我說，“你可以非常成功的，如果你去這家公司的話”。但是那家公司的智力激勵卻永遠(yuǎn)比不上ＧＥ所提供的。兩個星期后，我打電話給公司，告訴他們在例會上我要做一個頭腦風(fēng)暴，因為要重建公司，使公司茁壯成長，但是居然沒有人知道我在說什么，因為他們根本不知道頭腦風(fēng)暴。于是我知道自己來錯了地方。兩年之后我就回到了ＧＥ，重新定位在亞洲。科卡倫：我還沒有意識到這一點(diǎn)。你永遠(yuǎn)不會想成為這個房間里面最出色的，你也不想自己成為最聰明的人，也不想成為點(diǎn)子最多的人。你在學(xué)習(xí)什么？跟誰學(xué)習(xí)？但是在ＧＥ的內(nèi)部，我們從愛迪生開始就已經(jīng)形成了這種注重業(yè)績的企業(yè)文化，每一天我們都希望可以有新的發(fā)現(xiàn)把工作做的更好。在這種環(huán)境下的激勵作用非常有用。白思拓：我覺得這個問題更多的是跟時間有關(guān)，而不是和地點(diǎn)有關(guān)。因為環(huán)境非常穩(wěn)定。二戰(zhàn)以后的一段時間，我們都比較麻木。而在二戰(zhàn)以前情況并不是很穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)也比較糟糕。二戰(zhàn)后從七十年代早期開始，世界局勢開始趨于穩(wěn)定，這個時候一直到八十年代，歐洲的失業(yè)率比美國要低。但之后，變化的速度越來越快。美國經(jīng)濟(jì)更加靈活多變，那意味著失業(yè)率時高時低。在歐洲，解雇人可能要比在北美更加困難一點(diǎn)，所以企業(yè)比較容易走下坡路。這個我想是現(xiàn)象背后的原因?？瓶▊悾何曳浅Ｍ饽愕挠^點(diǎn)，管理是一種技能，是可以教授和學(xué)習(xí)的。一些世界級的領(lǐng)導(dǎo)人，在處理日常事務(wù)性管理時，他們也顯得非常普通。同時我也同意你的說法，即領(lǐng)導(dǎo)的氣質(zhì)通常都是天生的，在年紀(jì)很小的時候就會出現(xiàn)這種氣質(zhì)。但是我不敢茍同的是，即使有些人擁有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，它依然是能夠培養(yǎng)的，它可以澆灌而生長，就像給花朵澆水一樣。你如果把它放在一個比較艱苦的環(huán)境里面，它也能夠茁壯成長，你可以使它繁榮茂盛。所以我覺得，對領(lǐng)導(dǎo)最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)不僅僅指的是生意場上的，它其實是多范疇的。它是完整的，就是說領(lǐng)導(dǎo)的所作所為應(yīng)該保持前后一致。好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有遠(yuǎn)見，而且他們能夠把他們所預(yù)見到的景象傳達(dá)給周圍的人，并且讓周圍人深信這一點(diǎn)，別人能理解這種景象并且愿意花費(fèi)時間和精力朝你描繪的目標(biāo)努力。領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該能推動人們采取行動。領(lǐng)導(dǎo)并不會告訴下屬應(yīng)該做什么，他們只是設(shè)定一個目標(biāo)，提供可能的資源，然后推動別人用自己的方式盡力去實現(xiàn)這個目標(biāo)。我想還有一點(diǎn)就是，領(lǐng)導(dǎo)能夠鼓勵人們的心靈。領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不會忘記，他們是在和人打交道，是和一些充滿希望、充滿夢想、有血有肉的人打交道。所以他總是會鼓勵這些人的心靈。真正的領(lǐng)導(dǎo)都會這么做的。這樣你可以教人們?nèi)绾蝸砝斫忸I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的多變性，你可以創(chuàng)造鼓勵誠實和坦率的環(huán)境，你也可以創(chuàng)造可以使別人充分發(fā)揮自己能動性的環(huán)境。他不會給別人的發(fā)展設(shè)定條條框框，而是給予他人充分的發(fā)展空間。如果你具備了這些素質(zhì)，你就可以開始創(chuàng)建企業(yè)組織和文化了?？瓶▊悾何蚁然卮鸬谝粋€問題，其余的就讓孫禮達(dá)去辛苦吧。會有客戶和其他公司以我們的階段C為基準(zhǔn)開發(fā)自己的一套評估體系。只要有計劃就便于辦事。他們會和我們在克勞頓村里一天待上四個或兩個小時，根據(jù)我們這個系統(tǒng)他們制定了自己的系統(tǒng)。到了一天要結(jié)束的時候，他們會告訴我，“我們有了這樣一套評估表格，我們也是這樣來評估我們的員工，考核他們的技能、尋找最有天賦的職員”。所以他們會說就工具而言，我們之間沒有很大的不同。我們就會告訴他們整個過程是從底下開始的，我們的總裁每年都要在這個過程中投入整整24天。然后這些公司的人跟我們說，他們公司的總裁或者ＣＥＯ可能只會花兩個小時。對我們而言這一過程過于簡單。二十個企業(yè)重新評估他們的職員，這可能需要兩個月工，然后他們還要準(zhǔn)備一些組織問題、業(yè)務(wù)問題的摘要，同時他們還要提出一些優(yōu)秀人才的名單，同時他們還要提出一些問題。另外，他們還要和公司的總裁進(jìn)行回顧。而已經(jīng)做了２１年總裁的杰克韋爾奇，會和其他公司的副總裁和人力資源部經(jīng)理碰頭。這樣的碰面可能會持續(xù)三個半小時。他們要評估組織問題，組織結(jié)構(gòu)，推動改革的企業(yè)問題，以及評估人才。對于人才的工作表現(xiàn)和能力以及未來的發(fā)展?jié)摿?，這些問題會涉及大約三百到四百人。下午，有一個３０分鐘的會議，１５２０個事業(yè)剛剛起步或正當(dāng)年的年輕人會和公司的總裁就公司問題交換看法，比如說談?wù)摚断８瘳敾蛘呤巧虡I(yè)企業(yè)的銷售失誤，甚至是數(shù)字化。這就相當(dāng)于作報告一樣。由總裁作為講演的連接。到這一天結(jié)束的時候，總裁會對ＣＥＯ說：“你說的對，這個人確實非常的棒。我想他可能是其他企業(yè)非常需要的人才，但你不會失去他，他們太好了，他們可以幫大忙。”當(dāng)然他們也會考慮一些空缺的位置。比如說“我昨天到醫(yī)療系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)里面有一個人才非常棒，讓我給你們引薦?！比缓罂偛镁腿ジ?