【正文】 個員工進行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領導、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的ＣＥＯ提名，并且由我們的總裁親自批準，才能參加在克勞頓村的培訓。對于這個課程，有時候杰克韋爾奇看著這個名單會說“可以”，有的時候會說“不，還不行”。在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學習機會?？瓶▊悾嚎藙陬D村的主要目標是培養(yǎng)領導型人才。據(jù)我所知，摩托羅拉的企業(yè)大學主要是集中在技能培訓、項目管理及一些基本技能。就像公司一樣，他們的重點可能有點分散。他們也有培養(yǎng)領導人的課程，但同時還有很多其他課程。而我們的克勞頓村從五十年代初就開始建立，當時公司的董事長意識到ＧＥ是一個非常中心化的、集中化的企業(yè)，他覺得我們應該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以建立克勞頓村這樣的培訓領導人發(fā)展機構(gòu)，其戰(zhàn)略目的就是培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營我們的事業(yè)。截止五十年代，已有１０００多人參加了該培訓，當時公司進行了重組，發(fā)展了１００個戰(zhàn)略業(yè)務中心。那時候的畢業(yè)生經(jīng)過幾年的培養(yǎng)已經(jīng)能夠擔任利潤中心業(yè)務的領導者?？藙陬D村一直都是ＧＥ的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進行培訓。我想，這也許就是為什么它會對我們?nèi)绱酥匾?，對我們的企業(yè)價值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領導如此重要。還有一點，孫禮達剛剛也提到，它不僅僅是提供培訓而已。我們那些最大的２０個業(yè)務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結(jié)束兩周前，他們會花３天時間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，看一看如何來增加銷售、提高利潤。與此同時，他們也會一起和學員坐下來吃午飯。這是非常開放的系統(tǒng)，他們都會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，這個學校既提供培訓又非常注重業(yè)務?？瓶▊悾何蚁然卮鹉愕牡诙€問題吧。我們已經(jīng)設計了專門針對中國年輕管理者和中層管理者的課程。我們的醫(yī)療系統(tǒng)在中國非常成功，我們在本地生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，我們在這里做產(chǎn)品設計，我們也在這里銷售一些最先進的醫(yī)療診斷用品，在世界上在中國我們都銷售這些產(chǎn)品。現(xiàn)在這個課程已經(jīng)在中國搞了八年，就是針對這里的管理者的，這是一個為期18個月的課程，包括六個星期的培訓。我們還有一個中國領導者計劃，已經(jīng)實行了兩年，對于表現(xiàn)出很強領導力的基層領導者，我們把他們列入培訓當中，使他們可以勝任更重要的工作。但是我們避免做一件事情，就是我們避免開發(fā)出太多不同的課程，中國似乎和匈牙利、德國、美國有著非常大的不同之處，我們的公司有一個共同的文化，我們有一套一致的管理原則，我們想要堅持這套原則。所以我們在培訓的時候可能會使用本地的語言培訓，我們會講到在這個獨特的市場上在這個文化上會有哪些適用的技巧和原則，但是我們也非常強調(diào)那些公司里面所共同的東西。我想這可以回答你的兩個問題了吧。白思拓：的確文化在各個國家有所不同，但是大多數(shù)商學院都是近來才建立起來的，而且還是按照美國的模式建立起來的。當然，美國的模式也有幾種模式?，F(xiàn)在一個歐洲的商學院和一個美國的商學院，你能夠看出來他們的不同，但是最初很多地方是相似的。在有的地方，商學院并沒有獨立發(fā)展起來，而是從工程學院演化而來。您可以找到商學院，但它們都是按照美國的商學院模式來造的，畢竟商學院源自美國。白思拓：首先就這個課程是一個非常統(tǒng)一的商學院課程，你在倫敦也好，哈佛也好，在芝加哥也好，看到的課程其實都跟我們是一樣的，并沒有很大區(qū)別。第二，這也要取決于我們的教授。我們絕大多數(shù)教授都是來自西方、他們大多為歐洲的教授，但無關大局。我們也得承認，會有一些歐洲的風味在里頭，我們不知道具體是什么，但確實會有這樣的感覺。白思拓：我覺得我同意鮑伯所說的，學院的一個重要目的是為了注入一種同樣的價值，它們來自ＧＥ的中心，ＧＥ是一個公司并不是幾百家公司，所以只要可能，就要維持這種具有共性的東西?？瓶▊悾喊礃藴剩覀儼褑T工分為最好的２０％、極具價值的７０％和墊底的１０％，我們每年有一個過程，我們叫做階段Ｃ，其實它就是我們年底的人力資源評估。從每年1月份開始，公司的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了他們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ鳂I(yè)績和表現(xiàn)。在這個文件當中，要實現(xiàn)自我認定，指出哪些是優(yōu)點，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分他們要講明他們在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。他們的主管會對他們就剛才講到的各項進行評估。我們對員工在評估完之后選出那些最佳的２０％，包括他們的業(yè)績，包括他們對職業(yè)發(fā)展的想法。最差的１０％，他們得到的對待將是不同的。最高的２０％，他們會被加薪，他們會分到紅利，他們會是第一批被提拔的人，因為他們在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，他們很有能力。我們相信預測未來成功的一個最好指標就是看現(xiàn)在能不能做好，所以業(yè)績最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的１０％就像中歐工商學院一樣，任何世界一流的機構(gòu)都會有他們的標準，ＧＥ也一樣。當有人達不到標準，就像學生通不過考試。我們怎么做呢？我們會反饋給他們，我們會坦率地跟他說，你的業(yè)績現(xiàn)在是最差的１０％，可能也有一些原因，我們會給你改善的機會，給你這些時間，你需要做的就是改善。如果他們的工作表現(xiàn)有所改善，很多人的確改善了，那他們可以留下來。如果他們不能改進的話，那么就不得不走人，這一點我們是非常堅持的。這種卓越的文化，不能允許中庸思想的蔓延，無論是在學術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。孫禮達：很多年前，為了爭取２０％，我覺得自我評估是很難做的。多年之后，當你已經(jīng)非常善于做自我評估的時候，你就不會看到很多讓你驚訝的東西。比如說，我在保羅手下工作，那么他會對我進行評估。其實我們剛開始會一起制定我的目標，最后我們的評估多半會是非常接近的，這是指你做得好的時候。在你需要改進的那些內(nèi)容上就沒那么容易了。因為我可能覺得我的客戶管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個相互交流的過程，可以發(fā)現(xiàn)我應該怎么做會更適當。是保持留在７０％的上部或中游，還是努力爭取躋身２０％。落后總是叫人難受。好的反饋固然令人振奮，每個人都喜歡。在我們這個發(fā)展中心，我們就是教員工如何做好針對反饋的改進工作，是有幫助的還是毫無益處的。我們花很多的時間教管理者如何用好這個階段Ｃ。好的階段C是非常有用的，因為它會影響到你的下屬、你的員工。不僅保羅和我們的領導者花很多時間在這上面，我們的董事長也花很多時間來親自查看EMS，以及這個人的管理過程。所以這不是一個簡單的評估，而是一個互動的過程。白思拓：那些公司是非常老派的，可以參與公司管理的人非常有限。那個時候的做法與現(xiàn)在不同。我們希望墊底的１０％也可以成為愛迪生那樣的人物。只要是進入學校的人都可以畢業(yè)。只要入了學，我們的目標是讓學生進來，希望他能夠畢業(yè)。白思拓：不，我想說我覺得歐洲比美國更強調(diào)就業(yè)保護。如果太極端，那就不好了。就業(yè)保護政策也不能濫用。當然也不能濫用職權(quán)，總是裁員。如果他們最先想到和每次進行的都只是裁員，你一定會覺得震驚。所以很難從總體上說哪一種做法會更好。孫禮達：在中國，我覺得公司倒不用太擔心，而是這已經(jīng)成為一個事實。我們所能做的和正在做的就是給人們一個環(huán)境，讓他們能夠?qū)W習并充分發(fā)揮自己的能力。就我自己作為領導者而言，只要給員工提出挑戰(zhàn)，他們會挑戰(zhàn)他們的下屬。ＧＥ的員工不會輕易跳槽，因為他們希望成功，這一點無論是在中國、歐洲還是在美國都是一樣的。ＧＥ的員工都非常的吃香。我們每個員工提出挑戰(zhàn)，用保羅先前的話說就是要充分發(fā)揮你的能力。這是 ＧＥ 的術(shù)語，意思是挑戰(zhàn)激發(fā)你獨創(chuàng)性地工作，迫使你去變革、去領導。如果你所在的環(huán)境非常舒服，你就不需要發(fā)揮領導才能，但是在困境中，你就要被迫發(fā)展你的領導才能。這也是公司所崇尚的特點和價值。我們的員工相對穩(wěn)定，因為薪水還不壞。而如果我們失去員工，那就是因為我們沒有為他們設置足夠的挑戰(zhàn)?？瓶▊悾何以冢牵乓呀?jīng)干了２３年了，干了１４年之后我離開ＧＥ一段時間。之所以離開是因為我當時開了一家新的工廠，主要就是生產(chǎn)飛機引擎的零部件。因為業(yè)務發(fā)展的非?？欤裕牵判枰_一個新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數(shù)是工程師。那是在九十年代早期。當時因為世界比較太平，所以說軍用飛機沒有用武之地，當然也沒有相應的訂單。與此同時，在美國商務飛機發(fā)展也過剩，所以也沒有引擎訂單。本來飛機引擎制造業(yè)全成了泡影，我不得不關閉工廠，當然我也就失業(yè)了。ＧＥ想調(diào)派我和家人到另外一個城市，去做另一份工作。但我選擇了離開。我選擇了一份體面的工作，職位視野相當寬廣。但結(jié)果公司是新建的，企業(yè)文化和領導水平都非常糟糕。這是我職業(yè)生涯中最糟糕的決策。但是我的父母跟我說，你一旦做了一個決定就必須要堅持。所以我繼續(xù)在這個公司工作。然后大概過了兩個星期，我意識到“這樣不行”，但是我覺得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎金。但過了一年半，ＧＥ每個月都打電話給我。這樣在這家公司干了一年半后，我還是回到了ＧＥ?？瓶▊悾耗阒傅氖请x開ＧＥ又回來的這些幸運兒嗎？離開ＧＥ并不是什么稀奇的事，有很多種原因。有些人因為比較年輕，希望可以快速得到提升；有些人離開是因為他不喜歡ＧＥ的這種氛圍，他不喜歡ＧＥ這種文化，不想工作得那么辛苦，他們走了不會回來；還有人離開ＧＥ可能是想讀研究生或者是干別的事情，在很多情況下，這些人都會回到ＧＥ。有些高級管理人員也會離開ＧＥ。納達利，參與競選杰克韋爾奇總裁職位的三個候選人之一，他在ＧＥ干了很長的時間，他離開ＧＥ到另一家公司擔任運營副總裁干了一年半，然后他又回到ＧＥ，在好幾個部門擔任領導的職務，由于沒有合適的職務，最后還是走了。所以我并不是唯一離開ＧＥ的人，也不是唯一的幸運兒。孫禮達：我也曾離開過。我也很幸運。孫禮達：我是９５年的時候離開了ＧＥ一段時間，但是離開了之后大約三個星期，我意識到我犯了一個錯誤。我跟另一家公司簽約的時間也是２年，幫助他們重建。當我跟伊梅爾特坐在一起談話時，他對我說，“你可以非常成功的，如果你去這家公司的話”。但是那家公司的智力激勵卻永遠比不上ＧＥ所提供的。兩個星期后，我打電話給公司，告訴他們在例會上我要做一個頭腦風暴，因為要重建公司，使公司茁壯成長，但是居然沒有人知道我在說什么，因為他們根本不知道頭腦風暴。于是我知道自己來錯了地方。兩年之后我就回到了ＧＥ，重新定位在亞洲。科卡倫：我還沒有意識到這一點。你永遠不會想成為這個房間里面最出色的，你也不想自己成為最聰明的人，也不想成為點子最多的人。你在學習什么？跟誰學習？但是在ＧＥ的內(nèi)部，我們從愛迪生開始就已經(jīng)形成了這種注重業(yè)績的企業(yè)文化，每一天我們都希望可以有新的發(fā)現(xiàn)把工作做的更好。在這種環(huán)境下的激勵作用非常有用。白思拓：我覺得這個問題更多的是跟時間有關，而不是和地點有關。因為環(huán)境非常穩(wěn)定。二戰(zhàn)以后的一段時間，我們都比較麻木。而在二戰(zhàn)以前情況并不是很穩(wěn)定，經(jīng)濟也比較糟糕。二戰(zhàn)后從七十年代早期開始，世界局勢開始趨于穩(wěn)定，這個時候一直到八十年代，歐洲的失業(yè)率比美國要低。但之后，變化的速度越來越快。美國經(jīng)濟更加靈活多變，那意味著失業(yè)率時高時低。在歐洲，解雇人可能要比在北美更加困難一點，所以企業(yè)比較容易走下坡路。這個我想是現(xiàn)象背后的原因。科卡倫：我非常同意你的觀點，管理是一種技能，是可以教授和學習的。一些世界級的領導人，在處理日常事務性管理時，他們也顯得非常普通。同時我也同意你的說法，即領導的氣質(zhì)通常都是天生的，在年紀很小的時候就會出現(xiàn)這種氣質(zhì)。但是我不敢茍同的是，即使有些人擁有獨特的領導氣質(zhì)，它依然是能夠培養(yǎng)的，它可以澆灌而生長，就像給花朵澆水一樣。你如果把它放在一個比較艱苦的環(huán)境里面，它也能夠茁壯成長，你可以使它繁榮茂盛。所以我覺得，對領導最為重要的是領導氣質(zhì)不僅僅指的是生意場上的，它其實是多范疇的。它是完整的，就是說領導的所作所為應該保持前后一致。好的領導應該有遠見，而且他們能夠把他們所預見到的景象傳達給周圍的人，并且讓周圍人深信這一點，別人能理解這種景象并且愿意花費時間和精力朝你描繪的目標努力。領導還應該能推動人們采取行動。領導并不會告訴下屬應該做什么，他們只是設定一個目標，提供可能的資源，然后推動別人用自己的方式盡力去實現(xiàn)這個目標。我想還有一點就是，領導能夠鼓勵人們的心靈。領導永遠不會忘記，他們是在和人打交道，是和一些充滿希望、充滿夢想、有血有肉的人打交道。所以他總是會鼓勵這些人的心靈。真正的領導都會這么做的。這樣你可以教人們?nèi)绾蝸砝斫忸I導藝術(shù)的多變性，你可以創(chuàng)造鼓勵誠實和坦率的環(huán)境，你也可以創(chuàng)造可以使別人充分發(fā)揮自己能動性的環(huán)境。他不會給別人的發(fā)展設定條條框框，而是給予他人充分的發(fā)展空間。如果你具備了這些素質(zhì)，你就可以開始創(chuàng)建企業(yè)組織和文化了?？瓶▊悾何蚁然卮鸬谝粋€問題，其余的就讓孫禮達去辛苦吧。會有客戶和其他公司以我們的階段C為基準開發(fā)自己的一套評估體系。只要有計劃就便于辦事。他們會和我們在克勞頓村里一天待上四個或兩個小時，根據(jù)我們這個系統(tǒng)他們制定了自己的系統(tǒng)。到了一天要結(jié)束的時候，他們會告訴我，“我們有了這樣一套評估表格，我們也是這樣來評估我們的員工，考核他們的技能、尋找最有天賦的職員”。所以他們會說就工具而言，我們之間沒有很大的不同。我們就會告訴他們整個過程是從底下開始的，我們的總裁每年都要在這個過程中投入整整24天。然后這些公司的人跟我們說，他們公司的總裁或者ＣＥＯ可能只會花兩個小時。對我們而言這一過程過于簡單。二十個企業(yè)重新評估他們的職員，這可能需要兩個月工，然后他們還要準備一些組織問題、業(yè)務問題的摘要，同時他們還要提出一些優(yōu)秀人才的名單，同時他們還要提出一些問題。另外，他們還要和公司的總裁進行回顧。而已經(jīng)做了２１年總裁的杰克韋爾奇，會和其他公司的副總裁和人力資源部經(jīng)理碰頭。這樣的碰面可能會持續(xù)三個半小時。他們要評估組織問題，組織結(jié)構(gòu)，推動改革的企業(yè)問題，以及評估人才。對于人才的工作表現(xiàn)和能力以及未來的發(fā)展?jié)摿?，這些問題會涉及大約三百到四百人。下午，有一個３０分鐘的會議，１５２０個事業(yè)剛剛起步或正當年的年輕人會和公司的總裁就公司問題交換看法，比如說談論６希格瑪或者是商業(yè)企業(yè)的銷售失誤，甚至是數(shù)字化。這就相當于作報告一樣。由總裁作為講演的連接。到這一天結(jié)束的時候，總裁會對ＣＥＯ說：“你說的對，這個人確實非常的棒。我想他可能是其他企業(yè)非常需要的人才，但你不會失去他，他們太好了，他們可以幫大忙。”當然他們也會考慮一些空缺的位置。比如說“我昨天到醫(yī)療系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)里面有一個人才非常棒，讓我給你們引薦?！比缓罂偛镁腿ジ?